CV-ul, între etică şi retorica persuasivă

 Vehicul de comunicare publică a brandului personal

 Nu doar o înşiruire anostă de date factuale
 Provocare retorică ce relevă autenticitatea, expresivitatea şi
capacitatea de persuasiune şi influenţă ca atuuri inegal
distribuite între candidaţi
 Subliniază ce poţi oferi organizaţiei
 Concentrează-te pe modul cum poţi contribui, cum poţi
adăuga valoare organizaţiei
 „Până când vei putea să-ţi cunoşti personal angajatorul, eşti
CV-ul tău” (Bovée & Thill, 2008)
1
Branding si Etica
 Strategiile de optimizare a brandului personal - relaţie
tensionată cu exigenţele etice de a nu exagera sau a nu-şi
atribui merite educaţionale şi profesionale nefondate
 Cosmetizarea CV-urilor – practica transculturala –
justificabila?
 Compensează adesea un deficit de angajabilitate sau de
atractivitate pe piaţa muncii a profilului
 Cine (di)simuleaza mai mult?

Candidaţii care au fost refuzaţi repetat

Cei care urmăresc o reorientare profesională

Aplicaţii spontane (nesolicitate)

Absolvenţi fără experienţă concretă de lucru
2
In cautarea CV-ului castigator
 Candidaţii îşi reconstruiesc identitatea profesională,
trecând de la statutul proiectat de angajat, la cel de
consultant care îşi caută clientela / audienta cea mai
profitabilă
 Principii de elaborare a CV-ului:
 Organizarea riguroasă – eventual structura customziata?
 Evitarea ambiguităţii - claritate
 Evitarea obscurităţii (limbaj cifrat, ermetic sau preţios)
 Pastrarea conciziei - evitarea prolixităţii
 CV clasic – cronologic – CV functional – centrat pe
realizari si obiective

3
Aspecte denaturate – strategii de distragere
a atentiei in CV
 Perioade de întrerupere (pauze în carieră)
 Motivele compromiţătoare de plecare din anumite
companii
 Deficitul de competenţe (conştientizarea propriilor
slăbiciuni)
 Atribuţii sub-calificate sau care ţin de munca precară
 Scop – a compatibiliza candidatul cu jobul mult ravnit
 CV-ul - reabilitat prin prisma integrităţii intelectuale, ca
naraţiune auto-biografică veridică şi auto-reprezentare
onestă

4
CV-ul functional - Mostra

5
CV-ul functional – Mostra - 2

6
CV-ul functional – Mostra - 3

7
CV-ul functional – Mostra - 4

8
CV-ul si Testele
 Fata de CV-ul tipic, cel care include date referitoare la
profilul de personalitate (CPI, NEO-PI-R etc.) – mai
atractiv pt angajatori (studiu pe manageri SHRM - Wright
et al. (2011)
 Formula premium, mai utilă în sortarea aplicaţiilor
 Valoare percepută mai mare
 Recomandat să fie adoptată pe scară largă
 Aceste date factuale verificabile înlesnesc accesul
recrutorului la un portret diferenţiat al candidatului

9
Recrutarea online – noul val
 In Statele Unite instituţiile din administraţia centrală
folosesc semnificativ mai puţin acest canal, faţă de
organizaţiile private
 In Romania: obligativitatea de a posta posturile vacante
online (sanatate, educatie, administratie publica locala +
centrala, justitie)
 Atractivitatea brandului de angajator online contribuie la
victoriile „repurtate” în aşa-numitul „război pentru talente”
(Ployhart, 2006).

10
Teoria acţiunii raţionale aplicata cautarii
de joburi
 Candidatul alege să se implice în acest demers electiv
 Decizia sa este precedată de o informare prealabilă
 O etapă deliberativă
 Exprimarea unei preferinţe, a unui set de expectanţe şi
manifestarea intenţiei de a da curs acelui proces
 Depunerea CV-ului se bazeaza pe:

O strategie, adesea implicită

O agendă personală de priorităţi sau indicii pentru
maximizarea ratei probabile de succes

11
Teoria acţiunii raţionale în contextul recrutării
online, din perspectiva candidatului

(adaptată din Mareschal & Rudin, 2011)

12
Uşurinţa în utilizare
 Vizibilitatea secţiunii de aplicaţii online
 Posibilitatea de aplicare fără completarea unor câmpuri
suplimentare
 Link-uri uşor de găsit
 Feedback-ul prompt
 Digitalizarea: nivelator de inegalitati socio-economice

Platforma de e-recrutare a viitorului?

Site-urile mainstream s-au banalizat, trebuie sa investeasca in
reinventare

13
Inovatii in e-recrutare
 Media sociale
 Dezvoltări multimedia – realitate augmentata / hyper-realitate
 Prezentări high-tech la târguri de joburi în care candidaţii pot
face un tur virtual al companiei folosind ochelari 3D şi măşti
de realitate virtuală
 Utilizarea schemelor de tip „gaming” (Hays & Sowa, 2010)
 Jocuri interactive care simulează anumite probleme concrete
de la locul de muncă sau care introduc candidaţii într-un
scenariu de tip interviu virtual

14
“Noul val” sau „e-recrutarea 2.0”
 Inter-recrutarea, Inter-selectia:
 A comenta despre atitudinea recrutorilor
 A da feedback referitor la întrebările din interviu de angajare
 A accesa grupuri de discuţie (formuri ale candidaţilor în
căutare de joburi)
 Resurse informative şi educaţionale (de tipul webinars)
 Mărturii (testimoniale) ale actualilor angajaţi

15
“Noul val” sau „e-recrutarea 2.0” (2)
 Blog-urile, conţinut imagistic (fotografii sau filme video)
transmise pe reţele sociale, lumile virtuale (de tip „Second
life”)
 Media sociale,
 Aplicaţii hibride, trans-funcţionale
 Servicii online de tagging sau bookmarks

16
Evaluarea procesului de recrutare
 Numărul, calitatea (ponderea candidaţilor eligibili, respectiv a
celor compatibili, din totalul candidaţilor) şi diversitatea
socio-demografica a acestora
 Respectarea principiilor anti-discriminatorii şi de egalitate de
şanse
 Costul per proces de recrutare
 Durata cât postul a rămas vacant sau viteza de recrutare (de la
solicitarea de recrutare până la finalizarea formalităţilor de
angajare).

17
Alti indicatori in sourcing (1)
 Rata totală de recrutare pe un interval dat (ex: anuală) =
Număr de recrutări interne + externe / Număr total de angajaţi
ca FTE (sau exprimat ca banca totală de posturi din
organigramă) * 100 (indicator în strânsă corelaţie cu rata
fluctuaţiei)
 Rata de recrutare internă = Recrutare internă / Total recrutări
* 100
 Rata de înnoire a personalului prin recrutare externă (engl.
„refreshment rate”) = Recrutare externă / Număr total de
angajaţi * 100

18
Alti indicatori in sourcing (2)
 Rata fluctuaţiei timpurii (în primele 3 sau 6 luni de la
angajare) = Numărul de angajaţi plecaţi în primele 6 luni de la
angajare / Numărul total de angajaţi care au plecat (Rata
fluctuaţiei totale în perioada de referinţă) * 100
 Rata de ofertare = ponderea candidaţilor care primesc oferte
de angajare din totalul candidaţilor pre-selectaţi care participă
la cel puţin un interviu
 Rata de acceptare a ofertelor (denumită şi „rata de conversie a
ofertelor în contracte) = ponderea ofertelor de selecţie (cu
valoare de pre-contract) acceptate din totalul ofertelor lansate

19
Alte precizari
 Durata medie a procesului de recrutare-selecţie poate fi diferenţiată
pe poziţie sau nediferenţiată.
 Media poate fi irelevanta daca duratele sunt f diferite
 Costurile asociate procesului de recrutare sunt de regulă direct
proporţionale cu durata acestuia
 Pot apărea tensiuni între diverşii indicatori cu valenţe contradictorii.
 Strategia de recrutare ce vizează maximizarea ratei de recrutare
internă pentru poziţii-cheie din organizaţie se opune ratei de înnoire
a personalului
 Poate intra în contradicţie cu garantarea diversităţii şi cu principiul
tratamentului egal

20
Fluctuatia timpurie
 Imputabila recrutorului? Tras la raspundere sau penalizat cu
“malus pentru contra-performanta?”

Rata fluctuaţiei timpurii este atribuită:

 Fie eşecului selecţiei (prin rezultate fals pozitive la estimarea
compatibilităţii candidatului cu jobul dobândit)
 Fie deficienţei de integrare
 Fie unei combinaţii dintre cele două

21
Perspectiva candidatului ca principal client
sau beneficiar – in recrutare
 Colectate input-uri referitoare la:
 Accesul la informaţii privind joburile disponibile şi sursa
acestor date
 Reputaţia angajatorului (măsurată prin variabile ca
vizibilitate, notorietate, popularitate, credibilitate etc.)
 Cât de clar, inteligibil şi comprehensiv este anunţul de
recrutare
 Cât de accesibilă sau complicată este depunerea aplicaţiei

22
Feedback-ul candidatului – in selectie
 Programarea întâlnirii (flexibilitatea sau rigiditatea
intervievatorului în convenirea reperelor temporale)
 Desfăşurarea propriu-zisă a interviului (de la respectarea
programării la reprezentările referitoare la locaţia întâlnirii)
 Atitudinea receptivă, amabilă, disponibilă, profesionistă a
intervievatorului – sau contrariul
 Măsura în care întrebările adresate de candidat şi-au găsit
răspunsuri oneste şi veridice
 Respectarea promisiunilor din cursul interviului

23
Impactul CRM in marketing şi
managementul relaţiei cu clienţii
 Tehnica clientului misterios a fost transferată şi în domeniul
proceselor de recrutare-selecţie
 Candidat „sub acoperire” obţine un interviu şi este invitat la
sediul organizaţiei-client, acolo unde are contact cu
intervievatorii şi strânge informaţii şi impresii prin contact
nemijlocit
 De fapt, angajatul / colaboratorul agentiei furnizoare
 Rolul candidatului dificil: “deturnează” discutia de la cursul
firesc pentru a studia reacţiile specialistului HR în situaţii
neaşteptate

24
Rolul candidatului “spion”
 Mai mulţi asemenea auditori externi pot genera un scor sau
rating agregat
 Scop:

Să orienteze procesul de evaluare a performanţei
recrutorului

Să identifice puncte nevralgice

25
Media sociale si recrutarea
 Identificarea candidaţilor pasivi şi construirea relaţiilor cu
aceştia – înainte să ai nevoie de ei!
 Instrumente de agregare socială, ex.: Sendible.com şi
Wisestep.com, care automatizează, simplifică şi facilitează
efortul de contactare
 Managementul relaţiilor cu clienţii aplicat domeniului
recrutării – Sendible.com
 Platformă integrată – monitorizarea opiniilor despre brand şi
reacţie rapidă – drept la replică în cazul postării unor
comentarii negative

26
Crowdsourcing pentru talente

 Soluţii integrate de management pentru media sociale (click-

uri, like-uri, share, pin, h-tag etc.)
 Wisestep – reţea de căutători de talente (agenţii de recrutare şi
liber-profesionişti) pentru proiecte de recrutare rapide şi de
calitate
27
Cum funcţionează?

28
Beneficii pentru angajatori
 Vizibilitate şi extindere maximală
 Recrutori internaţionali – acoperire globală
 Accesarea promptă a talentelor active şi pasive
 Punct de întâlnire pentru angajatori şi recrutori – externalizare
liberă – crowdsourcing

29
Strategii de vânzări aplicate recrutării –
izomorfism şi emulaţie

30
Teoria acţiunii raţionale aplicata cautarii
de joburi
 Identificarea targeturilor, colectarea informaţiei despre
contacte, candidaţi prospectivi şi finalizarea contractelor
 Angajatorul cool - participă constant la webinars, Google
Hangouts – efort de a-i angaja pe candidaţii pasivi
 Disponibilitatea informaţiei externe
 Hărţi de cerere şi ofertă pentru forţă de muncă specializată
dintr-o anumită regiune

31
Hărţi de talente
 Estimarea forţei de muncă
 Predicţii indisponibile pentru poziţii emergente / ocupaţii
nou-apărute
 Fezabilitatea angajării
 Influenţează costul forţei de muncă
 Factor stimulator sau prohibitiv pentru investitori în decizia
de a selecta locaţia pentru noua investiţie
 Costurile cresc dacă există un deficit de calificări în zonă, iar
firmele trebuie să relocheze manageri. profesionişti, personal
administrativ sau tehnic

32
Analiza decalajului dintre mixul de
competenţe curent şi cel dorit
 Investiţii în infrastructură şi logistică – necesare pentru locaţii
dispersate teritorial
 Diploma care garantează angajarea sau neo-repartiţii:
 Furnizorul de educaţie (adesea acelaşi cu angajatorul)
certifică faptul că rezultatele obţinute de absolvent la
evaluările parţiale şi finale întrunesc criteriile ocupaţionale
pentru angajare, cerinţe specificate în sectorul economic vizat

33
Instrumente de networking profesional
 QueSocial and TalentREEF
 QUEsocial.com - platforma de achiziţie de talente care
facilitează accesul recrutorilor la baza de talente
 Cei mai buni candidaţi şi noi-angajaţi provin din recomandări
ale actualilor angajaţi.
 Portal de recomandări – campanie de promovare şi
recompensare cu notificări – inter-conectivitate amplificată

34
 QUEsocial.com
 Platforma de achiziţie de talente care facilitează accesul
recrutorilor la baza de talente

35
TalentREEF.com

36
Semnalizarea (non)verbala a ascultarii
active
 Contactul vizual (ferm şi constant, dar nu prea insistent, nici
privind în gol)
 Reacţii non-verbale adecvate (aprobarea din cap, zâmbetul,
strângerea fermă a mâinii
 Interesul arătat celor afirmate prin sunete mai mult sau mai
puţin articulate (de tipul „Aha”, „Hmm”, „Uau!”)
 Tăcerea (ca pauză în vorbire)
 Expresii de surprindere, aprobare, încurajare sau înţelegere
precum: „Chiar aşa?”; „Desigur”; „Cum spuneaţi...”.

37
Incheierea discutiei
 Semnalizarea verbală („Cred că am acoperit ceea ce ne-am
propus”; „Cred că e suficient pentru acum. Mai aveţi nevoie
de alte informaţii?”)
 Insoţită de strângerea documentelor
 Informarea candidatului despre etapele următoare
 Semnalul final – ridicarea în picioare.

38
Tipuri de întrebări recomandate în
interviul de selecţie
 Întrebări deschise, care evită patternurile rigide de răspuns
induse de cele inchise
 Permit aprofundarea opiniilor
 Întrebările indirecte, laterale, preferabile celor prea abrupte,
frontale,
 Mai degrabă decât a întreba: „V-a plăcut să lucraţi cu acel
manager?”, o întrebare indirectă, mai subtilă, ar fi: „Cum aţi
descrie relaţia cu fostul Dvs. manager?”.
 Întrebările care stimulează dezvăluirea: „Şi cum v-aţi simţit în
această situaţie?”; „Cum aţi reuşit să depăşiţi acel obstacol?”;
„Cum aţi făcut faţă acelei pierderi?”.
39
Strategii anchetative
 Atunci când ezitările şi defensivitatea candidatului persista,
recrutorul poate avansa o ipoteză exagerată:
 Totuşi, vreau să lămurim ce aţi făcut în acele şase luni cât nu
apare nicio activitate în CV. Aţi fost cumva în închisoare?”
 La care candidatul se poate considera uşurat să declare:
 „Oh, nu, doar am avut nevoie de o pauză, fiind deprimat după
un deces în familie”.

40
Categorii de întrebări contra-indicate,
inutile sau chiar interzise
 1. Întrebările multiple care lansează simultan mai multe
interogaţii
 Ex: „Cum v-aţi simţit la ultimul loc de muncă? Aţi avut
suficiente ocazii de afirmare? Dar rezultatele cum au fost? Şi
echipa era ok?”
 Candidatul este intimidat şi debusolat pentru că nu ştie pe ce
să se axeze, cărei întrebări să îi răspundă mai întâi

41
Intrebari contra-indicate
2. Întrebările cu răspuns indus
Sugerează reacţiile aşteptate şi dezirabile
Nu vor produce informaţii autentice şi concludente
„Nu-i aşa ca..?”; „Aţi fi de acord cu mine că...?”; „Am dreptate când
spun că...?”)

3. Întrebările-tabu:
„Aveţi planuri de căsătorie sau de extindere a familiei în următorii doi
ani?”;
Intrebările suspectate ca discriminatorii, vizând orientarea religioasă,
cea politică sau cea sexuală, apartenenţa la o minoritate etnică, zona de
rezidenţă, profesia părinţilor sau originea şi condiţia socială a familiei

42
Probe mixte de selectie
 Utilizarea testării conferă credibilitate procesului de selecţie şi
coroborează (sau, după caz, infirmă) rezultatele obţinute prin alte
metode, cum ar fi interviul.
 Atunci când rezultatele converg spre aceleaşi concluzii, decizia de
selecţie este mai uşor de luat
 Daca rezultatele sunt divergente, trebuie stabilită ponderea
metodelor de evaluare în decizia de selecţie, respectiv cărei
metode îi acordăm prioritate.
 Vocea criticilor: dovezile furnizate de teste sunt dificil de integrat
în profilul general al candidatului,
 Rezultatele sunt vulnerabile la numeroase bias-uri, chiar şi în cazul
testelor omologate (Torrington et al., 2014).

43
Precautii in psihodiagnoza aplicata selectiei
HR
 Candidatul se simte privit „sub lupă”
 Investigaţie potential prea intruzivă în tentativa de a dezvălui
unele vulnerabilităţi sau insusiri intime.
 Evaluarea personalităţii, chiar prin teste consecrate, este
criticabilă pe baza unei teze a inconsistenţei trans-situaţionale
şi temporale (Schermer & MacDougall, 2013)
 Dependenţa de context a trăsăturilor şi dinamica lor în timp,
condiţionată de experienţele trăite şi lecţiile de viaţă desprinse
 Efect de fatada: formulare defectuoasa: „Vă e teamă de
întuneric?”; „Vă consideraţi persecutat de colegi?”; „Aţi furat
vreodată de la locul de muncă?”.
44
Tipologia testelor online aplicate in selectie
 Cu acces liber
 Cu acces restricţionat sau controlat (pentru a putea descărca
testul, utilizatorul trebuie ca mai întâi să se înregistreze pe
baza unui cont alocat de angajatorul potenţial, pentru a li se
verifica identitatea)
 Sub supervizare (evaluatorul rămâne înregistrat de la
începutul testării şi până la finalizare, pentru a se asigura că
aplicantul respectă cerinţele de timp şi a răspunde
eventualelor neclarităţi apărute)

45
Pro şi contra utilizării testării online -
Avantaje:
 Optimizarea costurilor
 Facilitează prelucrarea datelor şi generarea profilelor /
statisticilor relevante
 Sugerează deschiderea către schimbarea şi atitudinea
inovatoare a angajatorului
 Pt consolida reputaţia companiei
 Permit feedback imediat acordat candidaţilor referitor la
rezultate
 Pot fi utilizate mijloace multimedia diversificate, de tipul
scenariilor video

46
Avantajele utilizării testării online (2)
 Accelerează procesul de selecţie
 Contribuie la comunicarea mai rapidă a deciziei de selecţie
 Reduce riscul de a pierde candidaţi compatibili din cauza
întârzierilor
 Pot fi confortabile pentru candidaţi, micşorând anxietatea şi
reacţiile defensive dintr-un proces „clasic” de selecţie
 Sporesc impresia de acurateţe (fiindcă nu intervine factorul
uman, perceput ca failibil comparativ cu cel tehnologic), de
obiectivitate şi echidistanţă
 Imparţialitate în notare, deoarece sistemul scorează automat
testele
47
Dezavantajele utilizării testării online (2)
 Dificil de standardizat şi controlat condiţiile de aplicare (mai
ales la testele de achizitii)
 Pentru testarea fără supervizare, creşte riscul de prejudiciere a
rezultatelor din cauza neînţelegerii sau ambiguităţii
instructajului
 Pot apărea probleme tehnice (întreruperea conexiunii la
Internet, blocarea aplicaţiei fără salvarea testului completat)
 Poate stimula proliferarea unor teste speculative care nu sunt
validate, omologate, standardizate şi scorate corespunzător
 Proiectează reprezentări asupra unui angajator impasibil,
distant
 Amplifică îngrijorările şi obiecţiile legate de încălcarea
principiilor de confidenţialitate şi protecţia datelor personale
48
Selecţia bazată pe interviuri de grup şi
centre de evaluare
 Probe de selecţie bazate pe dinamica grupurilor
 Aplicabilitate: pozitii manageriale sau comerciale, sisteme
competitive tip “up or out”, management trainee, planuri de
succesiune
 Tehnici: jocuri de rol, simulari, brainstorming, dezbateri
creative, psihodrama
 Grupuri auto-directive, tehnica acvariului: protagonist si
observatory
 Indicii despre influenta, proactivitate, energie, pozitionare in
ierarhia informala, ad-hoc, a grupului

49
Centrele de evaluare (Assessment centers)
 Se aplică de regula doar candidaţilor de pe lista scurtă
 Realizeaza o cunoaştere extensivă a concurenţilor
 Train the trainer: instruirea adecvată a evaluatorilor este
esenţială pentru creşterea acurateţei evaluărilor
 Etape esentiale explicate in aceste traininguri:
 grila de criterii (ponderate şi ierarhizate ca impact final în
punctaj)
 Transpunerea comportamentelor observate in scoruri

50
Centrele de evaluare (Assessment centers) - 2
 Marimea si eterogenitatea grupului de evaluator influenţeaza
pozitiv acurateţea evaluării
 Probe: Interviuri individuale si de grup, teste de raţionament
verbal, logico-matematic, de orientare spaţială, acuitate
perceptivă, probe de lucru sau exerciţii situaţionale.
 Folosite atât în selecţie, cât şi în managementul performanţei,
în forme similare
 Utilizeaza indicatori comportamentali ca variabile proxi
pentru competenţele esenţiale identificate în profilul
candidatului căutat (Thornton & Gibbons, 2009)

51