Psihologia relaţiilor

de serviciu pentru
conducător
Astăzi conducătorul trebuie să fie
concomitent

Lider şi organizator

Făuritor de
cultură corporativă

Făuritor de strategii Analitic financiar

 Funcţiile conducătorului:

• Planificare

• Organizare
• Stimulare
• Control
 Planificare

Determinarea sarcinilor, termenilor şi

modului de realizare

Sarcinile trebuie să poarte un caracter

concret şi să fie legate de termenul de
realizare

Sarcinile
• De perspectivă • Corporative
• Curente • Funcţionale
 Procesul de formare a sistemului de
sarcini în organizaţie:

• Analiza și evidențierea tendinţelor din

mediul extern al organizaţiei
• Stabilirea sarcinilor pentru întreaga
organizaţie
• Elaborarea ierarhiei sarcinilor
• Determinarea sarcinilor – scopurile sunt
aduse la cunoştinţa fiecărui lucrător
Este important de deosebit:
Probleme Probleme
(aditive, (neaditive)
adică ele pot fi
divizate în
părţi) Valori
+ -
Provoacă Se formează o situaţie
SMART- priorităţi nedeterminată (confuză)
scopuri concurenţiale
 SMART-principiu:
Scopurile şi problemele trebuie să fie:
•  concrete (Specific);
•  măsurabile (Measurable);
•  coordonate (Agreeable);
•  realizabile (Realistic);
• limitate în timp (Timebounded)
 Important:
În lipsa planificării
intră în acţiune
psihologia activităţii în
condiţii nedeterminate
 Activitatea îndelungată în condiţii
nedeterminate – este calea spre stress

O mare parte de oameni se opune

stressului prin a nu face nici un fel
de acţiuni, şi sunt gata să
întreprindă o acţiune numai în
situaţia cu un rezultat garantat
 Important:

Realizarea scopurilor
trebuie să se efectueze în
cadrul unei anumite
structuri!
 Important:
Conducătorul trebuie să
afle exact, dacă
subordonaţii corespund
scopurilor strategice ale
organizaţiei
Ø Ce parte de subordonaţi corespund scopului
nou?
Ø     Pot cei, ce «nu corespund» să se recalifice
în cadrul organizaţiei (cheltuielie pentru acest
scop).
Ø    Cum şi când trebuie de angajat
colaboratori noi?

(Profitul maxim de la OPTIMAL, şi nu de la

un număr maxim de colaboratori)
 Important:
Planificarea dezvoltării =>
planificarea de personal:
prima problemă cu care se
confruntă compania la
creşterea rapidă –
pierderea conducerii
(“volanului”)
Afacerea reuşită
în mare măsură
este rezultatul
unui personal
stabil
Cum se poate obţine o stabilitate mai
mare a personalului?

Formarea şi
menţinerea
culturii
corporative
Lucrul de
motivare a Creşterea
personalului loialităţii
colaboratorilor
 Cultura corporativă

Valorile corporative - fundamentul de bază

pentru formarea sistemului de motivare a
personalului.

Cu cât sunt mai apropiate sistemele de scopuri

şi valori personale şi ale conducătorului cu cele
corporative, cu atât mai deplin şi eficient se
realizează potenţialul de lider.
Cultura şi subcultura
Socializarea şi adaptarea

În societate
supravieţuieşte nu cel mai
puternic sau mai deştept,
dar cel, care mai bine se
adaptează la mediu
 Ce mecanisme trebuie incluse?

• Identificarea
• Grupa de referinţă
• Stereotipurile sociale
 Stereotipurile tipice:
• Erori atributive
• Oamenilor le este caracteristic să repete nu
strategiile cele mai rezultative, ci cele în care
reuşita era aproape.
• Ignorarea unei părţi de informaţii
• Exagerarea calităţilor profesionale personale şi a
capacităţii de a aprecia obiectiv situaţia
• Supraaprecierea posibilităţii evenimentelor
dorite şi subaprecierea celor nedorite.
• «Mreaja personală»
• Iluzia de deţinere a situaţiei sub control şi
încrederea exagerată în intuiţia personală
 Facilizarea socială
 În grup (cu martori) creşte eficacitatea persoanelor cu o
competenţă profesională mai mare ca medie.
 Scade eficacitatea persoanelor cu o competenţă profesională
individuală mai mică ca medie.
 În grup creşte exactitatea îndeplinirii sarcinilor simple.
 În prezenţa martorilor scade exactitatea îndeplinirii
sarcinilor complicate.
 Responsabilitatea internă pentru evoluarea evenimentelor
scade direct proporţional numărului de persoane prezente.
 Respectiv se modifică promptitudinea psihologică de ai ajuta
pe cei din preajmă.
 Important:
În organizaţie
funcţionează sistema
bine gândită de
pregătire şi dezvoltare a
personalului
 Necesităţile organizaţiei de
pregătire a personalului:
Scopurile strategice ale
organizaţiei

Politica de cadre

Necesităţi de pregătire

Orientarea la Formarea de
necesităţile viitoare priorităţi
(corespunderea modelului de concurenţiale
competenţă profesională)
Formarea de priorităţi concurenţiale

Capacitatea de a învăţa mai

repede decât concurenţii Dstră,
este posibil, unica prioritate
concurenţială ce merită să fie
susţinută

De Gheus
 Stimularea
Sistema de stimulare a personalului – este
complexul organizat de acţiuni asupra
personalului, care fac ca ei să îndeplinească
munca lor cel mai bine pentru organizaţie

Mecanismul de stimulare
Necesitate + Stimul = motiv  acţiune
 Acţiuni asupra necesităţilor
personalului
Necesitate – situaţia psihologică a
persoanei, caracterizată de senzaţia lipsei
a ceva.

Motiv – îndemnul interior al omului de a

acţiona.

Stimul – condiţia externă, care,atingând

necesităţile de bază ale persoanei, îl fac să
acţioneze, adică devine un motiv.
 Piramida А. Maslow
autoactualizare
Stimulul acţionează
este eficient profesionale la nivelul
numai necesităţii
atunci, sociale existente
când
inofensivitate

fiziologice
 Concluzie:

Angajarea persoanei la locul

de muncă — este doar o
mică parte a procesului de
«formare» a lucrătorului
eficient
 Система
стимулирования

Материальные Нематериальные
стимулы стимулы

Оплата Непосредственное Формализованные Неформализованные

труда удовлетворение стимулы стимулы
потребностей

Постоянная Переменная Организационная Стиль

часть (тариф) часть (премии) культура управления
Legea micşorării efortului

Cu cât creşte venitul, cu atât

rolul lui de stimulare scade, şi
pentru lucrător devine mai
importantă creşterea
autoexprimării sale în cadrul
procesului de muncă
 Acţiunea factică a fiecărui om
este îndreptată asupra
îndeplinirii numai a necesităţilor
personale

Este necesar ca omul să lucreze

«pentru organizaţie», în
corespundere cu necesităţile
organizaţiei
 Потребности

Интересы предприятия
Цели
работников
работников предприятия
СИСТЕМА
СТИМУЛИРОВАНИЯ

Мотивы труда
Задачи
Интересы

Фактическая Желательная
деятельность = деятельность
работников работников
 Important:

Necesităţile diferitor oameni

totdeauna diferă
Necesităţile oamenilor în
grupe într-o anumită măsură
coincid.
Care tip de motivare este preferabil?

Intern
Extern
Motivarea în sensul larg trebuie
să rezolve nu numai sarcina de
creştere a productivităţii şi
eficacităţii muncii, dar şi
menţinerea lucrătorilor în
organizaţie, asigurarea
loialităţii lor către această
organizaţie.
 Loialitate
Nivelul ridicat de fluctuaţie a
cadrelor – principalul indiciu a
loialităţii scăzute основной
показатель низкой
лояльности
LOIALITATEA ESTE UN
PARAMETRU
DIRIJABIL
Calitatea vieţii ca factor de
loialitate

Balanţa între stări:

«EU» la muncă
«EU» în afara muncii
Care trebuie să fie balanţa?

хобби работа

работа
семья
друзья

друзья семья хобби

Cui aparţine «pachetul de control»

 Calitatea vieţii reprezintă o
resursă strategică
importantă a organizaţiei,
direct legată de
comportamentul
motivaţional
Conducătorul – este persoana, care
plăteşte pentru calitatea vieţii prin
cantitatea ei.
 Care este ieşirea?
O bună organizare a muncii
– este cheia reuşitei în luptă
pentru timp. Este necesar de
găsit, cum să devii organizat
şi să păstrezi această calitate
pentru totdeauna.
 Important de memorizat:
Timpul – este o resursă
ireversibilă
în viaţa fiecărui om
“Nu este nimic mai uşor, decât să fii ocupat, şi nu
este nimic mai greu, ca să fii eficient şi rezultativ
”.
Allen Makkenzy

Dstră cum priviţi timpul?

 SFAT UTIL

Ca să te organizezi pe tine şi să-ţi foloseşti

eficient timpul, trebuie de ştiut
3 lucruri:
• SCOPURILE (PERSONALE ŞI PROFESIONALE),

PE CARE DORIŢI SĂ LE ATINGEŢI

• CUM FOLOSIŢI TIMPUL ACUM

• CUM TREBUIE SĂ UTILIZEZI TIMPUL, CA SĂ-ŢI

ATINGI SCOPURILE
 Scopuri şi Time-management
Fără scopuri nu poţi utiliza multe metode Time-
management (de ex. metoda «Important-urgent»)

Urgent

A delega A face singur

(condiţiile?)
neimportant important

Să arunc în «coş» A delega şi a

controla
Ne urgent
 Încercaţi АВС !!!
Toate sarcinile le sortaţi în 3 mape -
А, В şi С
Mapa А - cele mai
urgente şi importante
Criteriul de
lucruri
sortare –
•Mapa В – importante nivelul de
dar nu urgente corespudere
scopurilor
•Mapa С - nu urgente şi
neimportante и
неважные дела.
 Vă sunt cunoscute astfel de
situaţii?
• Nu îmi ajunge timp şi nu am de unde îl lua .
• Familia şi prietenii doresc, ca eu să le acord mai multă
atenţie, dar cum aşi putea s-o fac, dacă eu şi aşa mă simt
ca veveriţa în roată? Nu-mi ajunge timp nici pentru
sine.
• Nu am timp, de oarece permanent sunt nevoit să
transfer lucrurile pentru mai târziu, dar le transfer, de
oarece nu-mi ajunge timp.
• Eu nu pot să asigur o balanţă între viaţa personală şi
activitatea profesională. Se creează impresia, că
totdeauna fac un lucru din contul celuilalt, iar aceasta
tot mai mult îngreuiază situaţia.
• Stress de nesuportat! De trăit aşa mai departe este
insuportabil!
• Am multe lucruri de făcut şi toate sunt importante. Cum
de ales principalul?
 Greşeli tipice, pe care le fac oamenii, încercând
să câştige timp...
• Folosesc pauza de masă
DAR: majoritatea lucrului făcut în timpul întreruperii
deseori trebuie refăcut, de oarece forţele fizice şi
mintale în acest timp sunt scăzute.
Măresc ziua de lucru
DAR: de la munca efectuată supra normă – mai multe
pagube decât folos. După 6-8 ore de muncă
productivitatea scade brusc. Omul oboseşte, comite
erori, se enervează, iar calitatea muncii scade.
• Î-şi iau de lucru pentru acasă
Dar: ei se absolvesc de odihna deplină, î-
şi distrug viaţa personală, iar aceasta este un stress
adăugător.
 Unde se poate de căutat rezerve de ridicare a
eficienţii muncii?

1) La nivel individual
• Rezervarea de timp pentru planificare şi realizarea
planificării reieşind din graficul personal de
capacitate a muncii.
• Urmarea planului elaborat.
• Dezvoltarea deprinderilor de a alege priorităţile şi de
a delega împuternicirile.
• Dezvoltarea deprinderilor de autocontrol.
• Dezvoltarea deprinderii de a spune “nu”.
• Utilizarea mai largă a tehnicii moderne.
• Îmbunătăţirea organizării locului de muncă.
• Pregătirea prealabilă către toate convorbirile şi
tratativele.
 Unde se poate de căutat rezerve de ridicare a eficienţii
muncii?

2) La nivel de grup
• Efectuarea planificării lunare şi trimestriale cu
control sistematic.
• Evidenţierea priorităţilor şi informarea despre ele a
colaboratorilor.
• Ridicarea competenţei profesionale a colaboratorilor.
• Evidenţa particularităţilor fiecărui colaborator la
împărţirea sarcinilor (repartizarea corectă a
resurselor în fiecare subdiviziune.
 Unde se poate de căutat rezerve de ridicare a eficienţii
muncii?

3) La nivel organizaţional
• Formalizarea maximal posibilă a numărului de procese.
• Îmbunătăţirea sistemului de control.
• Determinarea indicatorilor şi criteriilor de apreciere a activităţii.

• Efectuarea evidenţei timpului real, necesar pentru îndeplinirea

unui sau altui lucru.
• Planificarea anticipată a şedinţelor şi întâlnirilor.
• Ridicarea eficacităţii petrecerii şedinţelor (de anunţat scopul, de
efectuat pregătirile necesare).
• Elaborarea standardelor interne de utilizare a timpului de
muncă.
 Cel mai comod
mecanism de
«inventariere» a
timpului de muncă –
cronometrarea
 Ce trebuie inclus în
cronometrare?
Se evidenţiază orice
activitate nouă, ce ţine mai
mult de 3–5 minute

Durata – 1-2 săptămâni

 Pentru ce este nevoie de
cronometrare?

Cronometrarea permite
de a afla cei mai
importanţi “Înghiţitori”
de timp din organizaţie
 Lucraţi simultan la nu mai mult de 2-3
«înghiţitori» de timp
Ex:
• Este rău organizată sistema de strângere,
selectare, prelucrare şi păstrare a informaţiei
(cineva din colaboratori caută informaţia, pe
care deja o deţine alt colaborator)

• Dezordinea la locurile de muncă (pierderea

de timp la căutarea unor documente necesare)

• Dezorganizarea personală
Important: time-management –
nu este autoscop
Principiul nivelului optim de
ordine:

Este necesară atâta ordine,

cât e nevoie pentru o muncă
mai eficientă.
 IMPORTANT: scoateţi cât mai
multă informaţie pe hârtie

Principiul materializării
informaţiei:
Cu cât mai puţină informaţie
veţi păstra în memorie, cu atât
mai mult loc se va elibera
pentru informaţii noi.
Important: grijile obsedative –
unul din “înghiţitorii” de timp

Pentru mulţi conducători este tipic

stressul, provocat de gândul permanent
de tip “să nu uit să fac…”

Principiul de cartotecă: fiecărei

unităţi de informaţie – un purtător material
individual
 Cât costă timpul Dstră ?
• Omul schimbă timpul pe bani, dar poate schimba şi
banii pe timp.

• Calculaţi costul 1 ore de muncă a Dstră, pentru a şti

costul activităţilor pe care le faceţi şi, astfel să puteţi
să Vă deziceţi de la ceea ce este mai ieftin, decât
timpul pe care trebuie să-l consumaţi.

• Cumpăraţi serviciile acelor oameni, timpul cărora este

mai ieftin ca al Dstră şi faceţi ceea ce Vă aduce mai
mulţi bani ori plăcere.
 Ridicarea eficacităţii
automanagementului

 NU APUCAŢI DE MAI MULTE LUCRURI ÎN ACEIAŞI ZI

 PENTRU ZIUA CURENTĂ PLANIFICAŢI 2 – 3 ACTIVITĂŢI MAI

IMPORTANTE ŞI 4 – 5 MAI PUŢIN IMPORTANTE

 ÎNCEPEŢI ZIUA DE MUNCĂ CU ACTIVITĂŢILE MAI DIFICILE,

IMPORTANTE ŞI MAI PUŢIN PLĂCUTE, TERMINAŢI ZIUA – MAI SIMPLE

ŞI MAI PLĂCUTE
 ZILNIC LĂSAŢI 20 – 30% DIN TIMP PENTRU LUCRURI NEPREVĂZUTE

 NU ÎNDEPLINIŢI SINGUR LUCRUL, DACĂ EL POATE FI DELEGAT ALTEI

PERSOANE.
 NU ÎNCEPEŢI ALT LUCRU, DACĂ NU LA-ŢI FINALIZAT PE

PRECEDENTUL.
Vă mulţumesc
pentru atenţie!