Aula 61, 62, 63, 64 - Gestão de Pessoas (Mar-11)

Disciplina Gestão de
Pessoas
Adm. Dheymia Araújo de Lima

15 de março de 2011
A Arte da Guerra (Sun Tzu) –
Parte 6

Processo de atualização do manual
• Nessa etapa, o profissional de RH deve

estabelecer as medidas necessárias para manter a
validade dos manuais.
• Não obstante o caráter permanente dos sistemas
sobre os quais dispõe o manual operacional de
RH, a dinâmica da empresa pode impor alterações
em seu contexto.
• Assim, as alterações devem ocorrer por meio de:
– revisão;
– reemissão; e
– cancelamento.
Revisão:
• Sempre que houver

alterações que
afetem parte do
manual operacional
de RH, devem ser
emitidas revisões
para substituir as
partes emendadas.

Revisão:
• A revisão é uma nova

impressão das folhas
corrigidas.
• Nesse caso, as folhas
revistas substituem a
de número
correspondente nas
publicações existentes.

Revisão:
• A revisão do manual
deve ser realizada com
a antecedência
necessária em relação
à data de entrada em
vigor, com o objetivo
de que as pessoas
envolvidas tomem
conhecimento da
mudança ocorrida.

Reemissão:
• A reemissão é uma
nova edição
completa do corpo
do manual
operacional de RH
e/ou dos elementos
adicionais, que
substitui a
publicação original
e inclui todas as
revisões.
Reemissão:
• A reemissão de
uma norma
administrativa deve
ocorrer sempre que
as revisões
afetarem mais de
2/3 da publicação
anterior.

Cancelamento:
• O cancelamento de um
manual operacional de RH
ou parte dele pode ocorrer
com a publicação da folha
de cancelamento.

Avaliação do manual operacional de
RH
• Geralmente, as empresas
não adotam uma política
de avaliar,
periodicamente, seus
manuais.

Objetivando facilitar a avaliação de um manual existente,
é apresentada a seguir uma lista de controle que ajudará
a cumprir essa tarefa:
• O que pensam os usuários sobre o manual?

• O título do manual é adequado e claro para suas
finalidades?
• É de fácil leitura?
• A encadernação é adequada?
• Em que casos é consultado?
• Com que freqüência é consultado?
• Contém instruções para sua utilização?
• Permite localizar, facilmente, a informação
necessária?
Continuação da lista de controle
• O sistema de codificação é o mais adequado?

• Existem ilustrações, exemplos, modelos que
facilitam a compreensão?
• Está sempre atualizado?
• A diagramação é boa?
• Desde que o manual entrou em vigência, foram
observadas mudanças positivas na forma de
execução das atividades?
• O conteúdo do manual fornece as soluções de
todas as situações que se apresentam?
Metodologia de planejamento de
recursos humanos
• As organizações estão
procurando cada vez mais
se adaptar às constantes
mudanças ambientais e das
incertezas.

recursos humanos
• Dentro dessa ótica, o planejamento

estratégico representa uma
ferramenta indispensável na gestão
das organizações a fim de
precaverem-se das incertezas com
técnicas e processos administrativos
que permitam o planejamento de seu
futuro, a elaboração de objetivos,
estratégias, métodos e ações.
O que é Estratégia?
• Definição de ESTRATÉGIA como:

– Plano – direção, metodo – olhar à frente
– Padrão – comportamento – olhar para trás
– Posição – criação de, única – olhar para baixo e para fora
– Perspectiva – à maneira de – olhar para dentro e para cima
– Truque – manobra
• A ESTRATÉGIA possibilita:
– Fixar Direção comum a todos
– Focalizar esforços e recursos
– Definir a organização e estruturas
– Prover coerência e consistência em posturas, ações e
resultados
– MINTZBERG et al, 2000

Planejamento Estratégico –
Definições formais
• Planejamento Estratégico é
um processo que consiste na
análise sistemática dos
pontos fortes e fracos da
empresa e das oportunidades
e ameaças do meio ambiente
com o intuito de estabelecer
objetivos estratégias e ações
que possibilitem o aumento
da competitividade
empresarial (MOURA)
• PE é o processo através do qual a

empresa se mobiliza para atingir o
sucesso e construir seu futuro por
meio de um comportamento proativo,
considerando o ambiente atual e
futuro (VASCONCELOS)

• A Administração Estratégica
de uma empresa tem, como
propósito principal, o
desenvolvimento da mesma
no sentido de promover
uma maior geração de
riqueza para os
proprietários, colaboradores
e à sociedade em geral,
mediante a satisfação das
necessidades e expectativas
de seus clientes (WRIGHT).
• A melhor maneira de
prever o futuro é contruí-
lo (Drucker)

recursos humanos
• Nesse sentido, o planejamento de recursos

humanos significa o ponto de partida na
administração estratégica das
organizações, independentemente de seus
tamanhos e tipos.
• Esse planejamento tem como propósito
adotar medidas decisivas e resultados na
condução de atitudes pró-ativas na gestão
das organizações.
recursos humanos
• Quando se trata da metodologia para o

desenvolvimento do planejamento nas
organizações, têm-se duas possibilidades:
– na primeira, parte-se de onde se quer chegar e
depois se estabelece como a empresa se
encontra para atingir a situação desejada;
– na segunda, tem-se a informação como ela
está e, posteriormente, fixa-se onde se quer
chegar.

recursos humanos
• A metodologia que vamos apresentar

a seguir está baseada na segunda
possibilidade.
• Certamente, essa metodologia
deverá ser adaptada à realidade
interna e ambiental da organização
considerada.
recursos humanos
• Desse modo, há quatro fases básicas

para a elaboração e implementação
do planejamento de RH: diagnóstico,
missão da organização, instrumentos
prescritivos e quantitativos, e
controle e avaliação, as quais serão
detalhadas a seguir:

Fase I: Diagnóstico Estratégico
• No diagnóstico,
determina-se “como
se está” ou “onde se
está”.
• Esta fase é realizada
por pessoas
representativas das
mesmas informações,
que procedem a uma
análise interna e
externa.
Análise Interna
• Na análise interna,
procura-se verificar
os pontos fortes,
fracos e neutros da
organização.

Pontos Fortes
• Por pontos fortes,

entendem-se as
variáveis internas e
controláveis que
proporcionam uma
condição favorável
para a organização,
em relação ao seu
ambiente.
Pontos Fracos
• Pontos fracos são

as variáveis
internas e
controláveis que
provocam uma
situação
desfavorável para a
empresa, em
relação ao seu
ambiente.
Pontos Neutros
• Finalmente, pontos
neutros consistem em
variáveis identificadas
pela organização, mas
que, no momento, não
existem critérios de
avaliação para a sua
classificação como
ponto forte ou fraco.

Aspectos para Análise Interna
• Para o estabelecimento
dos pontos fortes, fracos
e neutros da
organização, em
princípio, deve-se
analisar uma série de
aspectos, entre os quais:

• Quanto aos aspectos da organização:

pode-se analisar a estrutura
organizacional, políticas, sistemas de
informações gerenciais, normas e
procedimentos operacionais,
sistemas de planejamento,
capacitação e habilidade dos
empregados, domínio do mercado
consumidor, dentre outros.
• Quanto à
abrangência do
processo:
– pode-se examinar a
organização na sua
totalidade, ou seja,
as áreas funcionais,
os grupos de
indivíduos e os
indivíduos.
• Quanto ao nível de
controle do sistema
pelo administrador:
– se o mesmo
controla a
eficiência, a eficácia
e a efetividade
organizacional.

• Quanto aos critérios

utilizados para a análise
dos pontos fortes, fracos
e neutros:
– pode-se considerar, entre
outros, a base histórica da
organização, opiniões
pessoais e de consultores,
análise em literatura e
análise orçamentária.
• Quanto às técnicas para

coleta das informações:
– pode-se utilizar
observação direta, como
questionários, experiência
prática, documentação do
sistema, reuniões,
funcionários, livros,
revistas, consultores
indicadores econômicos.
Análise Externa
• Na análise externa,
procura-se verificar as
ameaças e oportunidades
que estão no ambiente da
organização e as
melhores maneiras de
evitar ou usufruir dessas
situações.

Ameaças
• Por ameaças,
entendem-se as
variáveis externas e não
controláveis pela
organização, que podem
criar condições
desfavoráveis para a
mesma.

Oportunidades
• Oportunidades são as
variáveis externas e não
controláveis pela
organização que podem
criar condição e/ou
interesse de usufruí-las.

Modelo de Planejamento
AMBIENTE EXTERNO PESSOAL
Valores
Ameaças Oportunidades Ptos fortes Ptos fracos
Competências
diagnostico
Missão Visão distintivas
Foco do negócio
Tema
Estratégias
Reflexão e decisão
Objetivos
Elaboração de planos
relacionados
Fator critico de (causa e efeito)
sucesso
Metas
Plano de ação indicador

Diagnóstico Estratégico
• O aspecto mais importante do

diagnóstico estratégico é que o
resumo das sugestões deve ser
tratado de tal forma que prevaleçam
as idéias da organização e não as
individuais, inclusive com suas
contradições que, por meio de um
debate dirigido, proporciona a
concordância geral.
Fase II: Missão da Organização
• Como segunda
fase, deve-se
estabelecer a
missão ou razão de
ser da organização,
isto é, a
determinação de
“onde a empresa
quer ir ou atuar”.
Missão
• A missão deve ser definida de modo

a satisfazer alguma necessidade do
ambiente externo e os propósitos da
organização.
• Portanto, a organização necessita
armazenar todos os dados e as
informações relacionadas aos seus
propósitos atuais e futuros.
Postura Estratégica
• Outro aspecto a ser considerado é a postura

estratégica da organização, em outras palavras,
como ela se posiciona diante de seu ambiente.
• A postura estratégica propicia um diagnóstico da
organização pelo confronto de seus pontos fortes e
fracos, que a qualifica quanto a sua capacidade de
aproveitar as oportunidades e enfrentar as
ameaças.
• Desse modo, a organização poderá adotar uma
postura estratégica de sobrevivência, manutenção,
crescimento ou desenvolvimento.

Considerando a Análise Ambiental -
SWOT
• Ambiente INTERNO – explicitar os atributos positivos e negativos internos da

Empresa perante o mercado, concorrência e a si própria:
– FORÇAS ( Strenghts )
– FRAQUEZAS ( Weaknesses )
• Ambiente EXTERNO – detectar influências externas de contextos politicos,

legais, sociais, tecnológicos e mercadológicos, criando:
– OPORTUNIDADES ( Opportunities )
– AMEAÇAS ( Threats )
• Construir Matriz de enquadramento da POSTURA ESTRATÉGICA

Análise de Postura Estratégica
Matriz S.W.O.T.

Explicação sobre a postura
estratégica indicada pela SWOT
• A postura estratégica da empresa é estabelecida

por uma escolha consciente de uma das
alternativas de caminho e ação para cumprir sua
missão.
• Objetiva orientar o estabelecimento de todas as
estratégias e políticas, principalmente as de
médio e longo prazo necessárias para a empresa,
a partir do momento em que se decidiu por
determinada missão.

Sobrevivência
• Este tipo de estratégia deve ser

adotado apenas quando o
ambiente e a organização estão
em situação inadequada ou
apresentam perspectivas
caóticas.
• Exemplos:Redução de custos e
Desinvestimento.
Manutenção
• A estratégia de manutenção é
preferível quando a organização está
enfrentando ou espera encontrar
dificuldades, a partir dessa situação
prefere tomar uma atitude defensiva
diante das ameaças.
• Exemplos:Estratégias de estabilidade,
especialização e de nicho.
Crescimento
• Embora a organização tenha

predominância em pontos fracos, o
ambiente está proporcionando
situações favoráveis que pode
transformar-se em oportunidades,
quando, efetivamente, é usufruída a
situação favorável pela organização.
• Exemplos:Estratégias de inovação,
internacionalização e expansão.
Desenvolvimento
• O ambiente está proporcionando situações

favoráveis e a organização apresenta
pontos fortes capazes de fazê-la crescer ou
ultrapassar seus concorrentes. É o que
poderá dar o diferencial competitivo para a
organização.
• Exemplos:Estratégias de desenvolvimento
de mercado, produção, financeiro,
capacidades, estabilidade, diversificação.

Macroestratégias e Macropolíticas
• Nesta fase é que se deve

estabelecer:
– Macroestratégias (grandes ações ou
caminhos que a organização vai adotar
para melhor interagir, usufruir e gerar
vantagens no ambiente)
– Macropolíticas (grandes orientações que
a organização deve respeitar e que irão
facilitar e agilizar as suas ações
estratégicas).
O conjunto de macroestratégias e
macropolíticas corresponde às grandes
orientações estratégicas da empresa.
Postura Missão Macroestratégias Macropolíticas Estratégias

Estratégica
“Satisfazer as a empresa busca mantém programas Melhoria do
necess idades sempre agilizar de softwares com atendimento
dos clientes, cada vez mais o atualizações dos clientes
buscando processamento de constantes, para existentes,
sempre novas informações, para acompanhar todas buscando a
tecnologias, poder antecipar aos as mudanças e atualização de
aperfeiçoamento clientes todo s os informações lançamentos e
Desenvolvimento
e atualização de compromissos processadas nos serviços, para
todos os previstos por lei. órgãos públicos, que o cliente
segmentos, para tanto na esfera sempre tenha
atender cada municipal, estadual demonstrativos
vez melhor. ” e até federal, para mensais
atender os clientes atualizados.
de forma correta
• É importante salientar a necessidade do estabelecimento de

macroestratégias básicas, que possibilitarão alterar o
“rumo” da organização de forma estruturada.

Esquema Metodológico
DIAGNÓSTICO
ANÁLISE EXTERNA - CENÁRIOS ANÁLISE INTERNA - PERFIL

• Tendências • Informações da Realidade
• Concorrência • Dados Financeiros - Investimento
• Benchmaking • Custeio e Receita
ANÁLISE DO AMBIENTE
• Contexto Externo – Ameaças e Oportunidades
• Contexto Interno – Aspectos Fortes e Fracos
• Postura Estratégica
IDENTIDADE E PROGNÓSTICO
FILOSOFIA MISSÃO VISÃO
• Princípios e Valores • Razão de Ser • Futuro Desejado
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
• Viabilidade Técnica / Financeira
• Objetivos Estratégicos
• Planos de Ação
EMPREENDIMENTO

Fase III: Instrumentos Prescritivos e
Quantitativos
• Os instrumentos prescritivos do
processo de planejamento estratégico
explicitam o que deve ser feito pela
organização para que se direcione ao
alcance dos propósitos estabelecidos
dentro da missão, de acordo com sua
postura estratégica, respeitando as
macropolíticas e as ações
estabelecidas pelas macroestratégias.
Instrumentos Prescritivos
• Objetivo geral:
– é o alvo ou situação
que se pretende
atingir,
determinando para
onde a organização
deve dirigir seus
esforços.

• Objetivo funcional:
– é o objetivo
intermediário, que
diz respeito às
áreas funcionais.

• Desafio:
– é uma
quantificação, com
prazos definidos, do
objetivo funcional
estabelecido.

• Meta:
– corresponde às
etapas
quantificadas e com
prazos para
alcançar os
desafios.

• Estratégia:
– é o caminho mais
adequado a ser
executado para atingir o
objetivo e o desafio.
– É importante traçar
estratégias alternativas
para o caso de ser
necessária uma
mudança de caminho.
Geralmente, as
estratégias são
estabelecidas por área
funcional.
• Política:
– são orientações
para decisões
repetitivas.
– Geralmente são
estabelecidas por
área funcional.

• Plano de ação:
– é a formulação do
produto final da
utilização de
determinada
metodologia.

• Projeto:
– é o trabalho a ser executado.
– Consideram-se pontos como a
responsabilidade de execução; resultado
esperado com quantificação de
benefícios; prazos de execução
preestabelecidos; recursos humanos,
financeiros, materiais e equipamento; e
áreas necessárias envolvidas no seu
desenvolvimento.
• Este é o momento mais adequado

para a definição da estrutura
organizacional, em virtude dos
esforços estarão direcionados para os
objetivos estabelecidos.

Instrumentos quantitativos
• Quanto aos instrumentos quantitativos,

estes consistem nas projeções econômico-
financeiras do planejamento orçamentário,
associadas à estrutura organizacional, que
serão necessárias para o desenvolvimento
dos planos de ação, dos projetos e das
atividades previstas.
• Nesta etapa, deve-se verificar quais são os
recursos necessários e as expectativas de
retorno para atingir os objetivos, os
desafios e as metas.
Fase IV: Controle e Avaliação
• Nesta fase, observa-se “como a

organização está indo” conforme a
situação desejada.
• Quanto ao controle, ele pode ser
definido como a ação necessária para
assegurar o cumprimento dos
objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos.
Essa função, geralmente, envolve
processos de:
• Avaliação do desempenho;
• Comparação do desempenho observado com os
objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos;
• Análise dos desvios dos mesmos;
• Ação corretiva provocada pelas análises
efetuadas;
• Acompanhamento para avaliar a ação conetiva; e
• Adição de informações para desenvolver os
futuros ciclos de atividades administrativas.
Controle e Avaliação
• Nesta fase, deve-se

considerar, entre
outros, os critérios
e parâmetros de
avaliação, dentro
de uma situação
adequada de custo-
benefício.

Planejamento Estrtégico de RH
• Dessa forma, para a efetividade do

planejamento nestes moldes é necessário
que a empresa desenvolva algumas
premissas, dentre elas, a geração de um
genuíno compromisso psicológico no
âmbito executivo para a diversificação;
preparação conscientemente para
deslocar-se oportunisticamente;
construção de um “fator de conforto” para
suportar riscos; e o desenvolvimento de
novos parâmetros operacionais.
Existem alguns modelos práticos de
planejamento de RH que também podem ser
aplicados:
• Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o

número de pessoas com o volume de procura do produto;
• Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis
futuros de mão-de-obra para cada área funcional,
correlacionando-os com o fator estratégico correspondente;
• Modelo de substituição de postos-chave: projeta as futuras
substituições em função do status dos candidatos internos –
promovabilidade e desempenho atual;
• Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas
informações passadas de pessoas que deixam a organização
e que são promovidas, permitindo predizer quantas pessoas
deverão ser admitidas, para manter a estabilidade;
• Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o
volume de produção planejado, mudanças tecnológicas,
condições de oferta e procura no mercado, planejamento de
carreiras.
Por hoje é só!

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• Nessa etapa, o profissional de RH deve

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• A revisão é uma nova

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• O que pensam os usuários sobre o manual?

• O sistema de codificação é o mais adequado?

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• Dentro dessa ótica, o planejamento

• Definição de ESTRATÉGIA como:

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• PE é o processo através do qual a

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• Nesse sentido, o planejamento de recursos

• Quando se trata da metodologia para o

Adm. Dheymia Araújo de Lima

• A metodologia que vamos apresentar

• Desse modo, há quatro fases básicas

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• Por pontos fortes,

• Pontos fracos são

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• Quanto aos aspectos da organização:

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• Quanto aos critérios

• Quanto às técnicas para

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Ameaças Oportunidades Ptos fortes Ptos fracos

Missão Visão distintivas

Plano de ação indicador

• O aspecto mais importante do

• A missão deve ser definida de modo

• Outro aspecto a ser considerado é a postura

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• Ambiente INTERNO – explicitar os atributos positivos e negativos internos da

• Ambiente EXTERNO – detectar influências externas de contextos politicos,

• Construir Matriz de enquadramento da POSTURA ESTRATÉGICA

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• A postura estratégica da empresa é estabelecida

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• Este tipo de estratégia deve ser

• Embora a organização tenha

• O ambiente está proporcionando situações

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• Nesta fase é que se deve

Postura Missão Macroestratégias Macropolíticas Estratégias

• É importante salientar a necessidade do estabelecimento de

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