2.2.

Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice

2.2.2.Diagrama de relaţii

Ca particularitate conceptuală în abordarea problemelor se

aseamănă cu diagrama Ishikwa. Diferenţiază relaţiile între cauză
şi efect.
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.3.Diagrama arbore

Diagrama arbore se foloseşte pentru evidenţierea relaţiilor dintre

obiectivele urmărite şi acţiunile ce se întreprind pentru atingerea
acestora.
Elaborarea diagramei se face în cadrul următoarelor etape:
- se defineşte tema a cărei rezolvare va fi analizată de un grup de
specialişti (de obicei într-o şedinţă de brainstorming). Tema se
formulează folosind întrebarea “Cum?”, de exemplu “Cum să
îmbunătăţim calitatea produsului X ?”.
- soluţiile propuse de participanţi sunt grupate în funcţie de
afinităţi şi obiectivul comun;
- diagrama este structurată pe obiectivele urmărite (două, trei
obiective);
- dezvoltarea diagramei cu noi soluţii posibile pentru realizarea
obiectivelor urmărite. Aceasta se face prin parcurgerea diagramei în
ambele sensuri de mai multe ori.
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.3.Diagrama arbore
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.3.Diagrama arbore
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.4. Diagrama săgeată

5. Diagrama săgeată
Este astfel denumită pentru că este prezentată sub forma unei reţele
în care legăturile sunt realizate cu ajutorul săgeţilor.
Această diagramă mai este cunoscută sub denumirea de diagrama
PERT, permite planificarea desfăşurării în timp a unei acţiuni, a unui
proiect şi stabilirea drumului critic.

Componentele fundamentale ale unei diagrame săgeată sunt꞉

 termenele cel mai devreme şi cel mai târziu de începere a unei
acţiuni (activităţi),
 durata acţiunii,
drumul critic.
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.4. Diagrama săgeată

Activitatea 4 este succesoare activităţii 2 şi predecesoare a activităţii 5.

Activitatea 3 nu poate începe, până când activităţile 1 şi 2 nu sunt încheiate.

Activitate1 Activitate 3

Start Activitate 5 Finalizare

Activitate 2 Activitate 4

Diagrama săgeată prezintă un dezavantaj important, în sensul că nu

poate fi utilizată în situaţia în care este necesară aplicarea simultană a mai
multor măsuri, în procese tehnologice diferite sau departamente diferite.
Ea este eficientă doar dacă tema propusă vizează un proces care se
derulează graduat, în mai multe etape succesive.
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.4. Diagrama săgeată

Pentru aplicarea acestui instrument la un proiect, se parcurg

următoarele etape:
1. definirea activităţilor pe care le presupune realizarea proiectului;
2. stabilirea relaţiilor de ordine între activităţi;
3. stabilirea duratelor de realizare a activităţilor şi a momentelor cel
mai devreme şi cel mai târziu de începere a activităţilor;
4. trasarea diagramei şi marcarea drumului critic.

Diagrama săgeată sau analiza căii critice este o metodă eficientă

și puternică de evaluare a celei mai eficiente modalităţi de
scurtare a timpului pentru proiecte urgente.

O analiză eficientă a căii critice poate face diferența între succes

și eșec pe proiecte complexe.
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.5. Cercurile de control al calităţii

Conceptul de "Cerc de control al calităţii" a fost iniţiat în Japonia de Prof.

Ishikawa, cunoscut sub numele de "Părintele mişcării cercurilor de control al
calităţii".Contribuţia Cercurilor de control al calităţii la transformarea Japoniei într-o
superputere economică a determinat multe ţări să adopte acest concept.
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.5. Cercurile de control al calităţii

Un cerc de control al calităţii este compus dintr-un grup de angajaţi (de obicei 5-15
persoane) care sunt membri ai unei singure unităţi de lucru sau departament.
Scopul este de a discuta problemele de calitate şi de a genera idei care ar putea
contribui la îmbunătăţirea calităţii. Supervizorul sau managerul unităţii este, de
obicei, inclus ca membru al cercului de control al calităţii.
Calitatea de membru într-un cerc de control al calităţii este aproape întotdeauna
voluntară.
Cercul calităţii poate fi definit ca un grup de angajaţi care se întâlnesc:
 regulat,
 în timpul programului,
 sub conducerea unui leader,
 pentru a identifica, analiza şi rezolva probleme specifice locului de muncă,
 pentru a recomanda soluţii managementului.
Cercurile de control al calităţii promovează un spirit de lucru în echipă şi de cooperare
şi duc la o schimbare mare în atitudinile oamenilor dezvoltând creativitatea
acestora.
Ca şi în cazul altor forme de management participativ, obiectivul cercurilor de control
al calităţii este implicarea activă a angajaţilor.
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.5. Cercurile de control al calităţii

Îmbunătăţirea continuă este crezul mişcării „Cercului de control al calităţii ".

Cercurile de control al calităţii sunt, în general, libere să selecteze orice
subiect pe care îl doresc (altele decât cele legate de salariu şi termenii şi
condiţiile de muncă, deoarece există şi alte căi prin care aceste aspecte
sunt de obicei luate în considerare).
Un cerc de control al calităţii începe, de obicei, prin expunerea membrilor la
o pregătire specializată legată de calitate.
Reuniunile sunt organizate, de obicei, o dată sau de două ori pe lună şi
durează o oră până la două ore.
După formarea iniţială, urmează discutarea problemelor de calitate
specifice care sunt aduse fie de reprezentanţii conducerii, fie de membrii
cercului.
Personalul expert poate fi apelat în funcţie de cerc, după cum este
necesar.
Succesul cercului de control al calităţii depinde în mare măsură de echipa
de management a organizaţiei .
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.6.Benchmarking

Termenul de benchmarking a fost folosit pentru prima dată de

„cobbleri” pentru a lua măsurile pentru pantofi. Ei puneau piciorul pe o
"bancă" şi marcau forma pentru a face modelul pentru pantofi.

Este o metodă utilizată în management şi, în special, în

managementul strategic, în care organizaţiile evaluează, de obicei într-
un grup, diferite aspecte ale proceselor lor în raport cu cele mai bune
practici în domeniu. Acest lucru permite organizaţiilor să elaboreze
planuri de îmbunătăţire sau de adoptare a celor mai bune practici, în
scopul creşterii performanţei.

Benchmarking-ul este cel mai utilizat pentru a măsura performanţa

utilizând un indicator specific (cost pe unitate de măsură, productivitate
pe unitate de măsură, defecte pe unitate de măsură, etc ), iar
rezultatul este apoi comparat cu rezultatele altora.
Benchmarking-ul poate fi un eveniment unic, dar este adesea tratat ca
un proces continuu.
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.6.Benchmarking

Tipuri de benchmarking:
 Benchmarkingul proceselor;
 Benchmarkingul financiar;
 Benchmarking de performanţă;
 Benchmarkingul produselor;
Procesul de proiectare a produselor noi sau actualizări la cele
actuale. Acest proces poate implica, uneori, ingineria
inversă(distrugerea) produselelor concurenței pentru a găsi
puncte forte şi puncte slabe.
 Benchmarking strategic;
Implică observarea modului în care alţii concurează. Acest tip nu
este, de obicei, specific industriei.
 Benchmarking funcţional; O companie îşi va concentra
benchmarking-ul pe o singură funcţie pentru a o putea
îmbunătăţi.
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.6.Benchmarking

ANALIZA BENCHMARKING A UNIVERSITĂȚII DE ŞTIINŢE

AGRICOLE ŞI MEDICINĂ VETERINARĂ A BANATULUI „REGELE
MIHAI I AL ROMÂNIEI” DIN TIMIŞOARA PRIVIND PROGRAMELE DE
STUDII DE MASTER
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.7. Metoda „Poka-Yoke”

În limba japoneză cuvântul „Poka” înseamnă „erori” iar cuvântul „Yokeru”

înseamnă „a evita”.
„Poka-Yoke” este un instrument de management al calităţii utilizat pentru
prevenirea erorilor umane ce apar în timpul procesului de producţie .
„Poka-Yoke” este o metodă de a proiecta procesul în aşa fel încât acesta să fie
auto-verificat sau să încorporeze paşii procesului care determină detectarea
imediată şi posibil corectarea oricărui defect.
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.8. Analiza Cauzei Declanşatoare(Rădăcină)-‘’5 De ce?’’

Japonezii au popularizat acest instrument.

’’5 x De ce?’’ este o tehnică interogativă iterativă folosită pentru a

explora relaţiile cauză-efect care stau la baza unei anumite probleme.

Scopul principal al tehnicii este de a determina cauza principală a unui

defect sau problemă prin repetarea întrebării "De ce?". Fiecare
răspuns formează baza următoarei întrebări.
Nu toate problemele au o singură cauză - rădăcină. Dacă cineva
doreşte să descopere mai multe cauze de bază, metoda trebuie să fie
repetată, solicitând de fiecare dată o secvenţă de întrebări diferite.

Astfel, chiar şi atunci când metoda este urmărită îndeaproape,

rezultatul depinde de cunoaşterea şi consecvenţa persoanelor
implicate.
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.8. Analiza Cauzei Declanşatoare(Rădăcină)-‘’5 De ce?’’
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.8. Analiza Cauzei Declanşatoare(Rădăcină)-‘’5 De ce?’’

INCIDENT: Măcelarul XY nu a fost primit în abator pentru că avea vizitele

medicale expirate

De ce? Pentru că: nu a avut alocat timp pentru efectuarea

vizitelor medicale

Pentru că: directorul de producţie nu i-a alocat timp iar măcelarul

De ce?
nu a considerat că este necesar

Pentru că: Fişa Postului (în ambele cazuri) nu specifică

De ce?
această obligaţie

De ce? Pentru că: Procedurile de procesare alimentară nu

sunt corelate cu Procedurile de resurse umane

Pentru că: Politica firmei ignoră acest aspect (prioritare sunt

De ce?
veniturile realizate)
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.9.Brainstorming

Conceptul este acela de a invita participanţii să sugereze "soluţii" la o

problemă fără evaluarea utilităţii sau corectitudinii ideilor lor.

Este o metodă utilă, în special în stadiile incipiente ale dezvoltării unui produs
sau a unei companii, de a reuni o gamă largă de puncte de vedere.
În plus, este o modalitate rapidă de a genera o mare cantitate de idei.

Regulile de bază sunt:

interzicerea criticii;
libertate şi neîmpiedicare în exprimare;
cu cât mai multe idei, cu atât mai bine;
combinaţii şi optimizări (adoptarea opiniei altora în propria opinie).
Acest proces a devenit o bază a mişcării managementului calităţii totale
deoarece un efort de grup poate creşte exponenţial numărul de idei.
Conceptul este acela de a invita participanţii să sugereze "soluţii" la o
problemă fără evaluarea utilităţii sau corectitudinii ideilor lor.
După o perioadă fixă ​de timp sau după ce au fost făcute toate sugestiile, are
loc discutarea "valorii" sugestiilor.
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.10 Analiza SWOT

Analiza SWOT (en. Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats) sau Puncte forte, Puncte slabe, Oportunităţi și
Ameninţări) este o metodă de evaluare a unei organizaţii.

Finalizarea unei analize SWOT permite identificarea activităţilor de bază şi

evidenţiază zonele în care trebuie făcute schimbări.
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.10 Analiza SWOT

Exemplu.
Problemă identificată: Ca urmare a participării
elevilor în competiții sportive, în perioade diferite, în
funcție de sportul practicat, la Liceul XX au apărut
serioase probleme de recuperare a lecțiilor pierdute. În
consecință, notele pe care acești elevi le-au primit
sunt foarte mici comparativ cu cele obținute de elevii
care nu au absentat.
Ne propunem să implicăm elevii în acțiunile de
ajutorare a colegilor cu probleme, alături de pedagogii
și cadrele didactice din acest liceu
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.10 Analiza SWOT
2.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
2.2.10 Analiza SWOT

Dezvoltarea unei strategii pentru abordarea problemelor in

analiza SWOT are la bază intrebarile :

 Cum putem folosi punctele tari pentru a profita de oportunitatile

identificate ?

 Cum putem folosi aceste puncte tari pentru a depăși punctele

slabe identificate ?

 Ce trebuie sa facem pentru a depăși punctele slabe astfel încât

să profităm de oportunități ?

 Cum vom minimiza punctele noastre slabe astfel incât să

depășim amenințările identificate ?