benchmarking

¿Qué es Benchmarking?
Ponerse metas utilizando normas externas y
objetivas, aprendiendo de los otros.

Aprender como y cuando.

Aprender de otros es identificarlos, estudiarlos y

mejorar basándose en lo aprendido.

En la vida diaria podemos reunir información sobre

las empresas objetivo, antes de aproximarnos a
ellas, analizar la actividad propia, sacar el mayor
provecho de una visita al lugar, grabar lo que se
esta prendiendo y prancticarlo lo mas pronto
posible.
Las razones de la practica
del bechmarking
Es un medio muy eficiente de introducir mejoras

Ayuda a la organización a introducir sus mejorar

mas rápidamente.

Tiene en si el potencial de elevar significativamente

las prestaciones colectivas de las empresas
norteamericanas.
El proceso de bechmarking
en 8 pasos
 El proceso del
benchmarking

Pla n ific a c i
ón

An á lis is

In t e g ra c ió
n

Ac c ió n

Ma d u re z * Po s ic ió n d e lid e ra zg o a lc a n za d a .
* Pra c t ic a s c o m p le t a m e n t e In t e g ra d a s e n
 El benchmarking competitivo significa medir sus procesos,
actividades, productos o servicios comparándolos con los de sus
competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso
ideal, los mejores en su clase, pero por lo menos, mejores que los
competidores.
Benchmarking cooperativo

Es cuando una organización que desea mejorar una

actividad particular mediante benchmarking, contacta con
las mejores empresas en su clase y les pregunta si
aceptaran compartir conocimientos con el equipo de
benchmarking .
Las empresas objetivo no son normalmente competidores
directos de la empresa, lo que es un factor clave para
lograr su participación.
Ejemplo:
Los directivos de una empresa de software de CAD/CAM
hicieron el benchmarking de Hewelett Packered, IBM, Xerox
en el área de servicios posventa y de apoyo. Sin tener que
preocuparse de consideraciones competitivas, los
directivos de las 3 empresas objetivo pudieron y quisieron
compartir unos conocimientos formidables con el equipo de
benchmarking.
 Benchmarking
Colaborador
Un grupo de empresas comparte conomicimeintos sobre una
actividad particular, esperando todas ellas mejorar basandose en
lo que van a aprender.

A veces una organización sirve como coordinadora, recolectora y

distribuidora de datos.

Ejemplo:

Los directivos de uno de los ganadores del Premio Nacional de

Calidad Malcom Baldrige, convocaron a in consorcio ad hoc para
estudiar el uso de los datos de satisfacción de los clientes en un
numero de empresas estadounidenses consideradas lideres en
esta área. Los participantes incluían a 5 ganadores del Baldrige y
a Time-Life y MBNA.
 Benchmarking Interno
Es una forma de benchmarking colaborador que muchas
grandes empresas utilizan para identificar las practicas
del mejor en casa y extender el conocimiento sobre
estas practicas entre otras grupos de la organización.
2. Permite al equipo de benchmarking culminar la curva de
aprendizaje, es decir desarrollar o acrecentar su
base fundamental de conocimientos sobre el tema
estudiado.
3. Permite al equipo de benchmarking ofrecer mas a los
directivos de las compañías objetivo externas
cuando se les pide que cooperen o colaboren en un
estudio.
 La capacidad de llevar algún valor a la mesa en el
benchmarking y de hacer que el flujo de conocimiento
vaya en los dos sentidos y no en uno solo.
 Benchmarking 7 cosas
imprescindibles
1. Determinar en que actividad hacer benchmarking

2. Establecer el equipo de benchmarking

3. Programar el estudio

4. Determinar los factores clave a medir

5. Seleccionar las organizaciones objetivo

6. Estructurar el informe

7. Identificar a los prisioneros.

 1. Determinar en que
actividad hacer
benchmarking
Es identificar las áreas de mejora, se sugiere
escuchar a los clientes cuando las cosas fallan.

Como existen recursos limitados, hay que hacer

benchmarking en las áreas que las mejoras
ayudaran mas a los resultados en la organización.
priorizar.

 Encuesta interna para
determinar en que
actividades hacer
benchmarking
A continuación hay una lista de las aéreas potenciales para el benchmarking en los próximos doce meses. Por favor, asigne un total de 100 puntos a sus opciones.
Puede asignar tantos otan pocos puntos como quiera a sus opciones.

Facturación ________

Servicios al cliente ________

Ingeniería ________

Servicios de campo ________

Finanzas ________

Marketing ________

Desarrollo del producto ________

Compras ________

Ventas ________

Total 100%
 Matriz de brechas de
competencias

e le va d
a t e c n o lo g ia
Pro fe s io n a lid a d d e la
fre n t e a lo s c o m p e t id o re s

fu e rza d e ve n t a s
Co m p e t e n c ia a c t u a l

Ca p a c id a d in s t a la c io n
de Ca lid a d d e e s
Pre c io d e s o lu c io n e s s o ft wa re
p ro d u c c ió n De s t re za e n in t e g ra c ió n d e
s is t e m a s
Dire c c ió n d e
s e rvic io s So p o rt e
p o s t ve n t a
ba j e le va d
a Co m p e t e n c ia n e c e s a ria a
p a ra c o m p e t ir c o n ve n t a ja
2. Establezca el equipo de
benchmarking
Un quipo, sea un grupo nuclear o un grupo ad hoc para
un estudio concreto deberá incluir al menos uno de los
siguientes:
Un gurú del benchmarking que aporte el conocimiento
del proceso del benchmarking. (como planificar el
estudio, como y donde obtener datos, como asegurarse
de la fiabilidad de los datos)
Una persona del departamento que sepa mucho de la
actividad. el personal de línea no solo absorbe de
primera mano el conocimiento aprendido con el estudio,
si no que se plantea alcanzar las nuevas metas. *
Un lider del cambio que tenga las cualidades o la
autoridad necesaria en si organización para asegurar
que las mejoras se llevan a la practica real. *
3. Programe el estudio
Es hacer un plan de accion bien pensado y
documentado, para cubrir todos los pasos y
adjudciar las responsabilidades. Establecer fechas.
4. Determine los factores
claves a medir
Unos pocos numero realmente significativos valen
mucho mas que montones de datos no verificables y
mal comprendidos

Costes, calidad y oportunidad son las tres variables que

hay que medir, siempre mida las tres.

Las medidas de calid debe de cptar los errorres, defectos

y desechos atribuibles a un proceso completo y
expresarlos en relacion al resultado total conseguido.

Los indices que puntualidad deben abarcar tanto como

sea posible, empezando con un solo indicador (como un
cliente haciendo un pedido y siguiendo todo el proceso
hatsa que la empresa recibe le pago)
 5. Seleccione las
organizaciones objetivo
4 tipos de competidores:

Competidores directos habituales en el sector

industrial

Competidores potenciales, incluyendo a los que

están en su sector, pero no habitualmente en su
mercado o los que no están en el sector pero
podrían entrar en el.

Grupos mejores en su clase dentro de la

organización

Empresas mejores en su clase de otros sectores

industriales.
6. Estructure su informe
Estructurar su informe significa escribir un esquema
detallado después de haber identificado los
objetivos, pero antes de haber empezado la
recogida y análisis de datos externos en
profundidad.
Debe considerar la estructuración del informe como
un paso importante en el proceso de planificación.
En este punto y a ha decidido en que actividades
hacer benchmarking y que factores clave medir y
ha seleccionado las empresas objetivo. Estructurar
el informe es un ejercicio valioso ya que nos fuerza
a pensar de principio a fin y con gran detalle, en
todos los datos que necesitara para completar el
estudio, como confluirán estos datos y donde tiene
que ir a buscarlos.
 7. Identifique a sus
prisioneros.
Un intercambio de prisioneros significa que usted tiene
algo de valor que compartir con aquellos de los que
espera cooperación o colaboración en el estudio que
esta realizando.

3 componentes para identificar a los prisioneros:

4. Identifique las áreas en que su organización sea

excelente

5. Determine que esta dispuesto a compartir con otros y

hasta que grado de detalle.

6. Determine con quien esta dispuesto a compartirlo

 Xerox
Del informe anual 1969 de Xerox:

El 9 de septiembre de 1969, los empleados de xerox

en Rochester encendieron una tarta de 12 pies de
diametro para celebrar el decimo aniversario de
nuestro primer y principal producto xerografico.
 la copiadora 914, que algunos creian que
tendrian un mercado muy pequeño nos catapulto a
una decada de creciemirnto que tiene pocos
precedentes en el mundo empresarial
norteamericano.
Del informe anual 1972 de Xerox:

A riesgo de ser demasiado filosófico, déjeme que les diga sencillamente que, cuando un
sistema se hace tan complejo y tan controlado que ni una sola persona tiene libertad para
contribuir a una decisión significativa, es que el sistema esta fatalmente destinado a la
extinción.

Xerox no esta, de ningún modo cerca de ese punto…

FTC presenta una demanda. En enero de este año, la comisión Federal de Comercio (FTC)
presento una demanda contra Xerox, alegando que hemos monopolizado el mercado de la
copiadora y obstaculizado la competencia efectiva.

Antes FTC había anunciado su intención de presentarla y había dado a Xerox la elección de
negociar un arreglo consensuado. Elegimos no negociar, una decisión no difícil de tomar.

Entre las acciones de FTC desea que realicemos están.. Ofrecer licencia sin restricciones de
todas las patentes de copiadoras Xerox y las técnicas asociadas, ahora y durante 20 años.

Los cargos no tienen fundamento rápidamente hemos presentado nuestra posición:

consideramos que la demanda de la Comisión no tiene base y todos sus cargos están mal
fundamentados. 

Además, dado que hay alrededor de unos 500 competidores solo en el mercado
estadounidense, junto con un numero desconocido en el resto de el mundo, muchos de cuyos
planes deben incluir con toda seguridad entrar en el mercado de Los Estados Unidos, los
cargos de la comisión, según nuestro punto de vista, no tienen fundamento, ni de hecho no en
teoría.

Una decisión no difícil de tomar. No vendan sus acciones, accionistas, sabemos que estamos
haciendo. Umm, bueno, no sabemos cuantas empresas de copiadoras hay en el resto de el
mundo…
Del informe anual 1975 de Xerox:

Por primera vez, los ingresos de Xerox en todo el mundo exceden

los 4 billones de dólares. No óbstate, 1975 fue un año difícil y el
primero desde 1951 en que nuestras ganancias bajaron.

Volumen de copias elevado. Nos alienta el hecho de que el

volumen de copia en nuestros equipos a Loos largo de todo el
mundo siguió siendo elevado en 1975. La colocación de las
maquinas, sin embargo, fue floja, particularmente en los Estados
Unidos, debido al entorno económico y aun aumento de la
competencia en el mercado de copiadoras/duplicadoras.

Decisión de la FTC. El 29 de julio, la CFT emitio un veredicto de

mutuo consenso resolviendo su demanda de antitrust contra
Xerox. Nos requería para que dieramos la licencia de nuestras
patentes de copias/duplicadoras. Además, que hiciéramos
accesibles a los competidores que fabricaban en Estados Unidos
algunas de nuestras técnicas y conocimientos.

Reducciones en la fuerza del trabajo, dado que nuestro negocio es

intensivo en trabajo, el agudo declive en la colocación de nuevas
maquinas… desgraciadamente requirió de nosotros que
redujéramos la fuerza de trabajo. Xerox tuvo que prescindir de 5
mil empleados durante el año pasado.
Del informe anual 1977 de Xerox.

Xerox, en este momento, es una empresa que esta en una fase de transición importante en sus
tecnologías, sus productos y su relación con los mercados.

Estamos cambiando por necesidad…

Estamos cambiando a propósito…

Estamos cambiando por elección propia.

Por elección propia, alguien le esta golpeando en la cara con una pala. So le pide que pare lo
hará. ¿debe pedírselo o no? Elija…

El hecho era que Xerox, en 1975, era aun el líder indiscutido en el sector de las copiadoras. Se
estimaba que la cuota de mercado de Xerox era mayor del 75% y, en los 5 años anteriores,
los ingreso de Xerox habían estado creciendo a una medida anual superior al 25%. Pero el
cambio estaba llegando. En las propias palabras de Xerox:

Dos hechos dramáticos ocurrieron a finales de los setenta: la industria de las copiadoras en su
conjunto entro entre los objetivos de las firmas japonesas y las decisiones de la FTC
requirieron de Xerox la disponibilidad internacional de sus patentes clave. Las agresivas
empresas Japonesas atacaron al extremo inferior del mercado con copiadoras pequeñas, de
alta calidad y bajo precio. Los japoneses erigieron entonces sobre este éxito su penetración
en el mercado de gama media, mientras IBM y Eastman Kodak introdujeron equipo
competitivo de gama elevada. La época de Xerox como líder domínate de mercado había
acabado.

Esta experiencia no es distinta de las de otras muchas industrias norteamericanas en la pasada

década.
 A principios de los años ochenta, la cuota de mercado de Xerox había bajado
a mas de 150%. El futuro parecía muy incierto era el momento de una
acción decisiva, pero las empresas no siempre reconocen estas cosas. El
fallo en actuar adecuadamente podría resultar en que Xerox dejaría de ser
competitivo o algo peor.

En 1979, Xerox había empezado el benchmarking competitivo en algunas de

sus unidades operativas y los directivos de Xerox estaban empezando a
comprender el valor del benchmarking. En 1981 el benchmarking se
estaba utilizando en toda la empresa Xerox. David Kearns, CEO (Chief
Executive Officer) de Xerox, describía así los esfuerzos de la empresa:

Llevamos el análisis competitivo un paso mas allá y nos encontramos con lo

que ahora se llama benchmarking competitivo. Es un estudio intenso y
profundo de los que creemos que son nuestros mejores competidores. Es
un proceso continuo, que nunca acaba, y es una parte integral de nuestro
nuevo y mas fuerte énfasis de la calidad. Cada departamento de Xerox
deberá estar haciendo su propio benchmarking del departamento
equivalente de las mejores empresas con las que competimos, observamos
como hacen el producto.. cuanto les cuesta hacerlo… como lo distribuyen,
lo proporcionan, lo venden y le dan servicio… como trabaja su
organización.. que clase de tecnología tienen, luego nos reunimos y
calculamos lo que hace falta para ser mejores que ellos en cada una de
esas áreas. 

El benchmarking fue un componente clave en el impulso hacia la mejora de

la empresa Xerox, que se llamo el liderazgo mediante la calidad. El 1983 el
giro había empezado en Xerox. Los directivos de toda la empresa estaban
haciendo benchmarking de las empresas mejores en su clase,
independientemente de donde se encontraran las empresas, 

