USMF “Nicolae Testemiţanu”

Scoala de Management în Sănătate Publică

MANAGEMENTUL CALITĂȚII –
DEFINIȚII ȘI CONCEPTE

Lilian Șaptefrați,
Dhșm, prof. univ.

01.11.21
 Definiții și noțiuni de
calitate
Comun pentru toate definiţiile calității este
noţiunea de satisfacere a necesităţilor
consumatorului.

01.11.21
 Evoluția practicilor in
domeniul calității
După al doilea război mondial un profund
impact asupra calităţii l-au avut două
elemente determinante:

revoluţia japoneză în domeniul

managementului calităţii;
orientarea tot mai preponderentă a
clienţilor spre calitate.

01.11.21
 ”Îmi aduc aminte mirarea mea, când am auzit că
pentru a face lucrul unui american este nevoie
de 9 niponi... Oare americanul face un efort de
10 ori mai mare? Este evident că niponii fac
ceva de prisos. Dacă vom ști să evităm aceste
pierderi vom ridica productivitatea muncii de 8-
10 ori. Această ideie stă la baza sistemului de
producere al Toyotei.”
Taiichi Ohno

01.11.21
01.11.21
 Evoluția practicilor in
domeniul calității
Începând cu anii 1980, întreprinderile
americane au înţeles două aspecte
neglijate până atunci:

importanţa calităţii şi satisfacerii clienţilor

pentru succesul întreprinderii;
necesitatea considerării calităţii nu numai
ca obiectiv tehnic, ci şi ca obiectiv de
management.
01.11.21
 Conceptul calității după
Deming
”Aveți dreptul să nu vă schimbați,
supraviețuirea nu este obligația
dumneavoastră...”

William Edwards Deming
”Inovația este produsul exclusiv al libertății.
Ideele noi sunt generate de oameni care nu
datorează nimănui nimic și răspund doar în
fața propriei conștiințe.”

01.11.21
 Deming ”Iesirea din criză”
”Managmentul american a pierdut esențialul –
a pierdut managmentul.”

”Președintele companiei mele m-a numit în aceiași funcție pe

care o dețineți în compania Dstră. Mi-a oferit toate
împuternicirele și m-a rugat să nu-l deranjez. Ce să fac? Cu ce
să încep?”

”Supoziția președintelui că poate delega cuiva obligațiile de lider în

domeniul calității – este o eroare fatală.”

01.11.21
 Deming ”Iesirea din criză”
Pe contul diminuării
Sporirea greșelilor, rebutului, Sporirea
calității reținerilor și utilizarea productivității
rațională resurselor și
timpului se reduc
cheltuiele

Acapararea Păstrați și
pieții pe sporiți
contul ofertei Deveniți numărul
unui produs competitiv locurirlor de
calitativ la muncă
preț minimal

01.11.21
 Conlucrare. Câstingă toți:
 Muncitorii
 Managerii
 Consumatorii
 Întreprinderea
 Țara

”De la calitatea înaltă câștigă toți, de la calitatea

proastă pierde fiecare.”
William Edwards Deming

01.11.21
 Sistemul cunoaşterii
aprofundate
”Managmentul – artă sau știință?”

Deming consideră că nu există nici un substitut pentru cunoaştere, nici chiar munca din
greu sau cele mai mari eforturi. Fără cunoaşterea aprofundată acţiunile manageriale pot
cauza disfuncţionalităţi şi confuzii. Sistemul cunoaşterii aprofundate este constituit din
patru componente ce interferează, şi anume: cunoaşterea şi aprecierea sistemelor;
cunoaşterea variaţiei; cunoaşterea teoriei cunoaşterii; cunoaşterea psihologiei.

01.11.21
 Ciclul Planifică – Realizează–
Verifică– Acționează

Deming consideră că prin repetarea continuă a acestor 4 paşi, nivelul

calităţii va înregistra o creştere, iar nivelul costurilor va înregistra o
descreştere, situaţie ce determină un avantaj competitiv real în toate
domeniile de activitate.

01.11.21
 Cauzele comune şi cauzele
speciale, generatoare de variaţii
Variaţia este inerentă în tot ceea ce se realizează de către om, deoarece nu
există două servicii identice oferite clienţilor. Sursele de variaţie au cauze speciale şi
cauze comune.

Cauzele speciale ale variaţiilor înregistrate la nivel de produs, proces sau serviciu
suntacele cauze care împiedică menţinerea constantă, din punct de vedere statistic, a
performanţelor înregistrate. Aceste cauze pot fi identificate, de cele mai multe ori,
direct de către operatorii de la nivel local.

Cauzele comune sunt considerate a fi acele cauze care se menţin după eliminarea
cauzelor speciale şi care sunt generate fie de sistem, fie de modul în care sistemul este
condus. Doar autoritatea managerială poate interveni pentru eliminarea acestor cauze.

01.11.21
 Programul în 14 puncte
(după Deming)
1. Crearea consecvenţei în raport cu scopul organizaţiei.
De cele mai multe ori, scopul este de a supravieţui şi a se menţine pe
piaţă pentru o perioadă cât mai mare de timp.

2. Adoptarea unei noi filosofii

Noua filosofie, corespunzătoare noii ere economice, sau trecem prin
această eră sau vom dispărea.

3. Renunţarea la dependenţa de control

Controlul nu dă calitate, el fixează rebutul. Dacă „ceva" este realizat,
atunci acel „ceva" trebuie realizat bine de prima dată şi, în acest caz,
nu va mai exista nici un motiv pentru a remedia, a relua sau a reface
acel „ceva". Adică ne ocupăm de business-procese.

01.11.21
 Programul în 14 puncte
(după Deming)
4. Evitarea utilizării doar a criteriului preţului în atribuirea
contractelor
De regulă, furnizorii sunt selectaţi pe criteriul preţului cel mai mic. Relaţiile
de loialitate şi încredere dezvoltate cu furnizorii pe termen lung sunt
considerate mult mai benefice pentru organizaţie.

5. Îmbunătăţirea constantă şi permanentă a sistemului

Din punct de vedere statistic, scopul proceselor de îmbunătăţire continuă
este reducerea variabilităţii proceselor şi atingerea unui nivel ridicat al
calităţii cu costuri mai mici.

6. Instituirea trainingului cu referire directă la atribuţiile posturilor

Instruirea şi educaţia, cu referire directă la atribuţiile fiecărui angajat din
organizaţie, sunt de importanţă vitală pentru procesul de transformare
instituit la nivel de organizaţie.

01.11.21
 Programul în 14 puncte
(după Deming)
7. Instituirea leadership-ului
Scopul leardership-ului este de a-l sprijini pe fiecare angajat în realizarea sarcinilor la
cel mai înalt nivel de performanţă posibil. Angajaţii sunt clienții managerului.
Managerii de orice nivel trebuie să răspundă nu pentru cifre goale ci pentru
calitate.

8. Eliminarea climatului de frică

Cea mai bună performanţă este realizată de persoanele care se simt în siguranţă.
Siguranţa este o stare în care frica nu există. Angajaţii care se simt în siguranţă nu
se sfiesc să pună întrebări, să exprime idei, să-şi asume riscuri sau să-şi
însuşească noi cunoştinţe. Unde există frica – există minciuna.

9. Înlăturarea barierelor dintre compartimentele organizaţiei

Deseori, în organizaţiile mari, poate fi atestată formarea unor grupuri de
compartimente şi transformarea lor în adevărate „imperii" care rivalizează între
ele. Apariţia acestei situaţii conduce la o suboptimizare la nivel de organizaţie şi,
implicit, la abaterea acesteia de la operaţiunile stabilite.

01.11.21
 Programul în 14 puncte
(după Deming)
10. Eliminarea sloganurilor, afişelor şi obiectivelor ţintă sarcinilor
Sloganurile, afişele şi trasarea de sarcini sunt tehnici manageriale care se
dovedesc a fi o sursă de frustrare şi resentimente din partea angajaţilor. De cele
mai multe ori calitatea proastă și productivitatea joasă țin de un management
defectuos și nu de competența angajaților. Schimbați sistemul!

11. Eliminarea timpilor de muncă normaţi şi managementului prin

obiective
Utilizarea doar a normelor cantitative şi a managementului prin obiective drept
metode de management este o încercare de a conduce în necunoştinţă de cauză.
Normele cantitative sunt aproape incompatibile cu procesul de îmbunătăţire
continuă. Substitutul normelor şi a managementului prin obiective trebuie să fie
leadership-ul.

12. Eliminarea barierelor care încurcă oamenii să manifeste mândria

profesională
Angajaţii au mândrie profesională când îndeplinesc o muncă calitativă, calificată,
fără pierderi, simt grija cu care sunt trataţi şi recunoaşterea meritelor lor.
01.11.21
 Programul în 14 puncte
(după Deming)
13. Promovarea educaţiei şi autoeducaţiei
Toate organizaţiile, indiferent de dimensiune, au nevoie de personal
care îşi actualizează şi îmbunătăţesc continuu nivelul cunoştinţelor.
Astfel de cunoştinţe sunt menite să ajute organizaţia în procesul de
transformare.

14. Implicarea managementului de cel mai înalt nivel în realizarea

de acţiuni pentru desăvârşirea transformărilor
Cheia pentru realizarea transformării include angajamentul întregii
organizaţii în ceea ce priveşte îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii,
deschiderea şi menţinerea unor canale de comunicare, instruiri
adecvate în procesul îmbunătăţirii continue a nivelului de pregătire
profesională a tuturor angajaţilor şi în eliminarea oricăror sisteme de
management care inhibă procesul de transformare.

01.11.21
 Maladii mortale ale unei
organizaţii
1. inconsecvenţa scopurilor;
2. urmărirea obţinerii pe termen scurt a unui nivel
ridicat al profitului şi dividendelor;
3. utilizarea „clasificărilor„ pe baza performanţelor
anuale, sistemelor de atestare și ranking al
personalului;
4. schimbarea frecventă a managerilor;
5. conducerea companiei doar pe baza cifrelor
vizibile.

01.11.21
 Contribuţia lui Juran în domeniul
managementului calităţii
”Pentru cele mai multe fenomene, 80% din
consecinţe provin din 20% cauze.”

Joseph M. Juran, profesor american de origine

romană, alături de Deming a participat la
Joseph M. Juran programul de formare a specialiştilor japonezi în
controlul statistic al calităţii. Cele mai importante
concepte definite de Juran privind managementul
calităţii sunt cunoscute sub denumirile:
„Cei 10 paşi pentru îmbunătăţirea calităţii";
„Trilogia calităţii";
„Harta rutieră a planificării calităţii".

01.11.21
 Concluzii-cheie ale lui JURAN
1. Managementul este în cea mai mare măsură responsabil
de calitate.
2. Calitatea poate fi îmbunătăţită numai prin planificare.
3. Planurile şi obiectivele legate de calitate trebuie să fie
specifice şi măsurabile.
4. Procesul de realizare a calităţii se desfăşoară în trei paşi:
planificare, control şi acţiune (îmbunătăţire).
5. Este important o nouă înţelegere a conceptului de client,
cu referire atât la clienţii interni, toţi cei care muncesc în
organizaţie, cât şi la clienţii externi – beneficiarii de
servicii.
6. Perfecţionarea este esenţială şi trebuie să înceapă de
sus.
01.11.21
 Aspectele conceptului Controlului total al
calităţii, după Armand V. Feigenbaum

”Calitatea este cea mai eficientă și mai ieftină

cale de a spori productivitatea.”

Armand V. Feigenbaum este autorul conceptului

„controlului total al calităţii" (Total quality control –
eng.), în sensul că toate compartimentele unei
Armand V. Feigenbaum organizații trebuie să participe la programul calităţii
specific instituției respective. Controlul total al
calităţii reprezintă un sistem efectiv pentru
integrarea eforturilor din toate compartimentele
organizației privind realizarea, menţinerea şi
îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a
clientului, în condiţii de eficienţă .

01.11.21
 Aspectele conceptului Controlului total al
calităţii, după Armand V. Feigenbaum

Feigenbaum pune accentul pe urmatoarele trei

aspecte, pe care le consideră deosebit de
importante în abordarea calităţii:

1.Cerinţele consumatorului determină calitatea.

2.Toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând
cu conducerea de vârf a întreprinderii şi până la
ultimul lucrător.
3.Toate compartimentele organizației participă la
realizarea calităţii.

01.11.21
 Abordarea schematică a TMQ

Calitatea înaltă este obținută de acei care au

nevoie de adevăr.
01.11.21
Cele ”4 păcate majore” în abordarea calității
după Feigenbaum

1.Încurajarea programelor bazate pe lozinci și pe

restructurări superficiale;
2.Încurajarea programelor axate pe muncitori (gulere
albastre) în detrimentul celor axate pe ingineri (gulere
albe);
3.Lipsa dorinței de a recunoaște că nu există un nivel
constant al calității (nivelul calității trebuie să sporească
permanent);
4.Impresia că automotizarea procesului de producție
(robotizarea) sporește calitatea.

01.11.21
 Principiile de bază ale managementului
calităţii, formulate de Philip B. Crosby

” Calitatea nu costă nimic, dar nu este nici un

cadou.”

Philip B. Crosby este iniţiatorul conceptului

Philip B. Crosby
„zero defecte". Acest concept, pe larg dezbătut în
literatura de specialitate, este promovat de multe
organizații, în cadrul strategiilor lor referitoare la
calitate.

01.11.21
 În opinia lui Crosby, în realizarea calităţii trebuie luate în
considerare urmatoarele patru principii de bază:

1.Asigurarea conformităţii cu cerinţele. Calitatea înseamnă satisfacerea

exigenţelor consumatorului, dar aceste exigenţe trebuie să fie clar definite
şi măsurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva să realizeze produse de
calitate „bună", însă putem să-i cerem respectarea cerinţelor specificate
printr-un standard sau un alt document normativ. Responsabilitatea definirii
acestor cerinţe revine conducerii instituției, care trebuie să asigure toate
condiţiile necesare pentru ca lucrătorii să le realizeze, stimulându-i, în acest
scop, material şi moral.

2.Asigurarea calităţii prin prevenire. Nu putem asigura calitatea doar printr-

un sistem riguros de control, capabil să descopere toate anomaliile. Un
asemenea sistem permite numai detectarea non-calităţii. Pentru realizarea
unei calităţi corespunzătoare, este necesar să punem accentul pe prevenire.

01.11.21
 În opinia lui Crosby, în realizarea calităţii trebuie luate în
considerare urmatoarele patru principii de bază:

3.Promovarea conceptului „zero defecte".Nu putem opera cu „niveluri

acceptabile" ale calităţii, plecând de la premisa greşită că non-calitatea este
inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al calităţiieste „zero defecte„ - totul
sau nimic. Esenţa conceptului „zero defecte" constă în aceea că „totul
trebuie făcut de prima data şi de fiecare dată". Defectele au două cauze
principale: nivelul insuficient de cunoştinţe şi neatenţia. Prima cauză poate
fi uşor eliminată, prin mijloace adecvate. Neatenţia este o problemă de
atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare individ în parte.

4.Masura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor.

Calitatea nu costă, însă ceea ce costă este non-calitatea. Evaluarea calităţii,
la nivelul organizației, trebuie să se realizeze prin „preţul neconformităţii cu
cerinţele".

01.11.21
 Impactul social al calității, după
Genichi Taguchi

”Prețul și calitatea produsului trebuie analizate

concomitent.”

Genichi Taguchi, abordează problema calităţii mai

mult din punctul de vedere al impactului social al
Genichi Taguchi acesteia. El defineşte calitatea în termeni de „pierdere
socială", ce include nu numai aspectele strict tehnice
ale produsului ce conduc la neîndeplinirea misiunii
acestuia, dar şi efectele negative din punct de vedere
economic şi de poluare a mediului ambiant. Taguchi
pune accentul îndeosebi pe fază de proiectare, fiind de
părerea că este mai economic să faci un proces
insensibil la variaţii, decât să desfăşori apoi acţiuni
corective.

01.11.21
 Costul calității după Taguchi
Taguchi defineşte calitatea ca „o pierdere de produse împărţită la
societate", suportată din timpul de realizare a produselor. El
descrie acest fenomen ca o funcţie-pierdere. Funcţia indică faptul
că, cu cât sunt mai mari abaterile produsului de la nivelul stabilit,
cu atât mai mare este impactul pierderilor asupra societăţii.

01.11.21
 Viziunea europeană a concepțiilor
calității
Majoritatea absolută a clasicilor managmentului calității sunt
americani sau niponi, ceea ce trezește o anumită resemnare a
savanților europeni.
Mai ales în domeniul serviciilor, conceptul european al calității este
ceva mai mult decât cel american. Conform acestuia, modelul
american reproduce hoteluri, magazine, restaurante identice, cărora
după părerea criticilor europene, nu le ajunge caracter și stil.
Chiar și în domeniul producerii conceptul european de calitate
include un design estetic bun paralel cu funcționalitatea. Iată de ce
specialistul european Klaus Meller propune conceptul profund uman,
rafinat al calității. Conform autorului, acest concept trebuie
dezvoltat. În caz contrar, industria Europei, va fi nevoită să
concureze pe piețele internaționale și pe piața proprie în ”condițiile
americane”.

01.11.21
 Managementul Calităţii
Totale (TQM)
O accepţiune relativ asemănătoare defineşte relaţia
dintre „Calitate”, „Calitate Totală”, „TQM” în următorii
termeni:

Calitate înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor

clienţilor.
Calitate Totală înseamnă satisfacerea continuă a
cerinţelor în condiţiile unor costuri minime.
Managementul Calităţii Totale - se asigură
satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor, în condiţiile
unor costuri minime, cu implicarea întregului personal.

01.11.21
 Managementul Calităţii
Totale (TQM)
Calitatea Totală reprezintă satisfacerea nevoilor
clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produsului
(serviciului) (Q), livrarea cantităţii cerute (V), la
momentul (T) şi la locul (L) dorit, la un cost (C)
cât mai mic pentru client, în condiţiile unor relaţii
agreabile şi eficiente cu aceasta şi ale unui sistem
administrativ (A) fără erori, începând cu
elaborarea comenzilor şi până la plata facturilor.
Produsul oferit trebuie să-l entuziasmeze pe
client, el trebuie să fie serviciul care i se oferă.

01.11.21
 Premiul Japonez pentru
Calitate W.E.Deming
Premiul Deming este primul premiu din lume pentru
calitate acordat începând cu anul 1951 în Japonia. A
fost iniţiat de către Uniunea Oamenilor de Ştiinţă şi
Inginerilor din Japonia (JUSE), ca o recunoaştere a
meritelor calitologului american Deming ca
„miracolul japonez al calităţii”. Iniţial, premiul a avut
ca scop principal promovarea cercetărilor în
domeniul metodelor statistice şi aplicării acestora în
practica economică, metode considerate ca având un
rol important în îmbunătăţirea calităţii proceselor şi
rezultatelor acestora. În prezent, Premiul Deming se
decernează acelor întreprinderi care obţin rezultate
deosebite în ţinerea sub control a proceselor, prin
utilizarea metodelor de control statistic a calităţii, în
cadrul Company Wide Quality Control(CWQC).

01.11.21
 Premiul Malcom Baldrige
(SUA)
Premiul naţional pentru calitate Malcom Baldrige
(Malcolm Baldrige National Quality Award), a fost
introdus în SUA, prin lege, în anul 1987 cu scopul
de a consolida competitivitatea întreprinderilor
americane pe piaţa internaţională, prin
îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi
rezultatelor acestora. Premiul se acordă annual de
către Institutul Naţional pentru Standarde şi
Tehnologie acelor organizați care se disting prin
rezultate deosebite obţinute în afaceri, pe seama
implementării şi aplicării principiilor MCT (TQM).

01.11.21
 Premiul European Pentru
Calitate (PEC)
Pentru a stimula întreprinderile în
implementarea sistemelor de
management al calităţii, în anul
1991 Fundaţia a instituit Premiul
European pentru Calitate (European
Quality Award) sau Modelul de
Excelenţă – EFQM. Se acordă
annual acelor organizaţii din Europa
care, indiferent de mărimea, tipul
proprietăţii şi domeniul/sectorul lor
de activitate, au obţinut
performanţe manageriale şi
financiare remarcabile.

01.11.21
 Premiul naţional de stat în domeniul
calităţii al Republicii Moldova
Premiul de stat pentru realizări în domeniul calităţii,
productivităţii şi competitivităţii se decernează
anual, pe fiecare ramură a economiei naţionale, în
bază de concurs, pentru obţinerea de către
colective, asociaţii, organizaţii şi întreprinderi a
rezultatelor semnificative şi a calităţii înalte şi stabile
a produselor sau serviciilor, pentru asigurarea
inofensivităţii acestora, precum şi pentru
implementarea tehnologiilor avansate, metodelor
eficiente de dirijare a calităţii, produselor
competitive pe piaţa mondială, a căror producţie în
serie nu va prezenta pericol pentru oameni,
sănătatea lor, mediul înconjurător şi care vor fi
produse cel puţin un an, iar în cazul producţiei cu un
grad înalt de complexitate – 2 ani.

01.11.21
 Sistemele de management
al calității
Sistemul calităţii, aşa cum este definit de
Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO)
în seria de standarde 9000 referitoare la
managementul calităţii, a fost dezvoltat ca
răspuns la provocările globalizării crescute a pieţei
şi a fost unanim acceptat.

ISO are ca obiect dezvoltarea standardizării şi

facilitarea schimbului internaţional de mărfuri şi
servicii.
Rezultatele activităţii ISO sunt publicate sub
forma standardelor internaţionale, ghidurilor şi
altor documente similar.

01.11.21
 Sistemele de management
al calității
ISO 9000 este rezultatul unui îndelungat proces de evoluţie, care îşi are
începutul în anii 1950 în SUA.
Cerinţe de calitate în domeniul militar;
Norme de asigurarea calităţii, la nivelul firmelor, ramurilor industriale;
Adoptarea în 1987 a seriei de standarde ISO 9000 cu precădere de
firmele din sfera productivă.
Revizuit şi adoptat oficial în 1994 de Organizaţia Internaţională de
Standardizare. Iniţial existau 3 părţi principale ale standardului ISO
9000: ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003, fiecare conţinând o serie de
clauze referitoare la proiectare, dezvoltare, fabricaţie, inspecţie, testări,
montaj şi servicii.
Începând cu anul 2000, ISO procedează la o sistematizare a
standardelor, ISO 9001 înglobând toate cele 3 părţi ale ISO 9000,
respectiv 9001, 9002 şi 9003.

01.11.21
 Sistemele de management
al calității
Aceste standarde îşi au originea în industrie, nu au
nimic „specific” pentru sănătate, dar reprezintă cadrul
general pentru asigurarea unui management al
calităţii.

În anul 2001 a apărut standardul IWA 1: 2001 –

Sisteme de management al calităţii – linii directoare
pentru îmbunătăţirea proceselor în organizaţii de
servicii de sănătate.

01.11.21
 Standardul ISO 9001
Avantajele sesizabile ale sistemelor calităţii bazate pe ISO 9001
includ:
îmbunătăţirea proiectării produsului/serviciului;
calitate îmbunătăţită a produsului/serviciului;
reducerea rebuturilor şi a reclamaţiilor clienţilor;
utilizarea eficientă a personalului, maşinilor şi materialelor, având
ca rezultat o mai mare productivitate;
eliminarea disfuncţionalităţilor în producţie şi a atmosferei de
lucru tensionate, fapt ce are ca rezultat îmbunătăţirea relaţiilor
firmei;
încrederea din partea clienţilor;
îmbunătăţirea imaginii firmei şi a credibilităţii pe pieţele naţionale
şi mai ales internaţionale.
01.11.21
 Standardul ISO 9001
Dezavantajele sistemelor calităţii bazate pe ISO 9001 țin de utilizarea nerațională
a potențialului standardului:

Modificarea standardelor este anevoiosă și de durată;

Certificarea sau recertificarea este privită drept scop în sine;
Rapid poți luneca în abordarea formală a standardului. Pe hârtie totul e bine –
în realitate nu-i eficient;
Frecvent sistemul de management a calității este separat de managmentul real
al instituției și funcționează doar în Departamentul de calitate;
Conducătorii departamentelor de calitate nu sunt conectați în managmentul real
al instituției, nu au cunoștințe manageriale, nu elaborează stategii operaționale .
Activitatea lor des se reduce la executarea măsurelor planificate ale sistemului de
calitate și raportarea rezultatelor administrației.

Standardul ISO 9001 devine formal cum numai dispare înțelegerea că acesta este
un instrument și nu un scop în sine!

01.11.21
 Măsurarea calității
Problemele măsurării şi
estimării calităţii constituie
obiectul de activitate al
unui domeniu specific al
preocupărilor umane,
considerat de unii
specialişti chiar ramură
distinctă a ştiinţei -
calimetria.

01.11.21
 Metode de măsurare a
caracteristicilor de calitate
La nivelul clientului se utilizează tehnici de anchetă pe bază de chestionar prin
care se apreciază gradul de satisfacţie sau insatisfacţie determinat de posesia,
utilizarea sau consumul produsului/serviciului.

La nivelul produsului sau serviciului se determină indicatori ai calităţii care pun

în evidenţă corespondenţa acestora cu cerinţe sau niveluri prestabilite. Procesele
de producţie sau de prestări servicii trebuie să întrunească toate condiţiile
materiale, organizatorice, tehnice pentru a realiza rezultate, la nivelul cerinţelor
sau prescripţiilor, iar măsurarea calităţii acestora se realizează prin diferite
metode de control.

Măsurarea la nivelul sistemului se realizează prin audituri făcute de specialiştii

proprii sau de către organisme acreditate în domeniu.

Principalele metode utilizate pentru măsurarea nivelurilor caracteristicilor de

calitate sunt grupate după natura mijloacelor de măsurare în: metode tehnice,
metode bazate pe expertize, metode sociologice.

01.11.21
Metode tehnice de măsurare
a calităţii
Aceste metode de măsurare au la bază mijloace
şi procedee tehnice şi permit exprimarea
nivelurilor caracteristicilor în unităţi de măsură
uzuale. In practică se utilizează două grupe de
metode tehnice de măsurare:
Metodele directe permit obţinerea valorii
aferente nivelului unei caracteristici direct şi nu
prin măsurarea altor mărimi legate funcţional de
aceasta (măsurarea lungimii, a masei etc.).
În cazul metodelor indirecte valoarea
măsurată se obţine prin calcule în baza unor
valori măsurate direct: măsurarea presiunii prin
măsurarea înălţimii unei coloane când se
cunoaşte densitatea lichidului, măsurarea
debitului prin intermediul vitezei de curgere când
se cunoaşte aria secţiunii conductei etc.

01.11.21
 Metoda expertizei
Metoda expertizei nu trebuie confundată cu expertiza
merceologică sau cu cea tehnică. Expertiza merceologică
este o acţiune mai amplă prin care se constată proprietăţile
mărfurilor, starea şi calitatea acestora, cauzele modificării
calităţii, în cazul unor litigii contractuale sau juridice.

Principala metodă de măsurare inclusă în această grupă

este metoda analizei senzoriale care presupune aprecierea
caracteristicilor de calitate cu ajutorul organelor de simţ. O
formă a analizei senzoriale este analiza organoleptică,
deosebită de prima prin faptul că aprecierile nu sunt
efectuate în mod obligatoriu de specialişti, rezultatele au
caracter mult mai subiectiv şi sunt, de regulă, descriptive şi
nu cantitative.
Prin analiza senzorială se pot stabili pentru caracteristicile de
calitate corespondenţe cu anumite valori numerice exprimate
prin puncte, procente etc.

01.11.21
 Metode sociologice
Utilizarea metodelor sociologice în studiul calităţii este
frecvent întâlnită în practica economică.

De fapt, majoritatea studiilor de marketing, axate pe

testarea opiniilor consumatorilor/utilizatorilor în legătură cu
produsele (oferta) organizației, vizează atât elemente
cantitative, cât şi elemente calitative.

Întrebările referitoare la calitate urmăresc identificarea

preferinţelor, cerinţelor sau exigenţelor privind calitatea, a
factorilor care influenţează calitatea, a satisfacţiei obţinute.

01.11.21
 Auditul calităţii
Este un examen metodic şi independent, cu scopul de a
stabili dacă activităţile şi rezultatele referitoare la calitate
respectă dispoziţiile şi standardele prestabilite, dacă acestea
sunt aplicate eficient şi sunt apte să conducă la realizarea
obiectivelor.

Auditul calităţii reprezintă o succesiune de activităţi bazate

pe documente scrise ce constau în investigaţii, verificări,
examinări, evaluări ale planurilor, programelor, sistemelor
calităţii, pentru a stabili măsura în care acestea au fost
corect elaborate şi implementate, în concordanţă cu
cerinţele specificate în domeniu.

01.11.21
 Calitatea serviciilor de
sănătate
Managementul calităţii totale – cea
mai eficientă şi mai productivă
modalitate de utilizare a resurselor în
cadrul limitelor stabilite de autorităţi/
cumpărători (eficienţa).

Managementul Calităţii Totale (MCT), a

treia dimensiune a calităţii, cu toate că
Avedis Donabedian nu este un concept nou, dar nu a fost
încă pe deplin dezvoltat în sfera
serviciilor medicale. Prin „calitate totală”
se înţelege atât calitatea serviciilor, cât
şi calitatea sistemului de sănătate.

01.11.21
 Calitatea serviciilor de
sănătate
Furnizorii doresc să îşi demonstreze competenţa în spitale bine
dotate.
Plătitorii sunt interesaţi să fie siguri că în spitale sunt introduse
standarde, indicatori şi criterii de calitate, pentru a ţine sub control
costurile.
Pacienţii doresc să primească îngrijirile necesare, cu respectarea
integrală a drepturilor lor, în cel mai scurt timp posibil, din partea
furnizorului.
Guvernul este cel care, deasupra tuturor, trebuie să reglementeze
sistemul de sănătate printr-o legislaţie care să favorizeze aplicarea
managementului calităţii în unităţile sanitare, facilitând munca
furnizorului şi apărând pacientul de deficienţele din sistem.

01.11.21
 Monitorizarea calităţii
Implementarea unui sistem de monitorizare este esenţială
pentru realizarea unui program de îmbunătăţire a calităţii.

Chiar şi în cazul resurselor limitate se pot folosi metodele

sistematice pentru a monitoriza în mod regulat calitatea
îngrijirilor.

Monitorizarea calităţii îngrijirilor este procesul colectării

regulate şi analizei unui set de indicatori de calitate, şi se
axează mai degrabă pe măsurarea şi analiza proceselor.
Acest proces permite furnizorilor de sănătate să evalueze
măsura în care sunt atinse obiectivele unui program sau
performanţa globală.

01.11.21
 Indicatorii de calitate
Indicatorul trebuie să îndeplinească câteva atribute
fundamentale (OMS):
să fie valid – să măsoare ceea ce trebuie să măsoare;
să fie relevant – pentru necesităţile comunităţii sau pentru
problema definită;
să fie reproductibil – să măsoare de fiecare dată ceea ce
trebuie să măsoare;
să fie realist, aplicabil, fezabil şi uşor de utilizat în practică;
să fie măsurabil şi observabil – sub formă de frecvenţe,
medii, rate;
să fie cunoscut şi agreat de echipa a cărei performanţă se
măsoară.

01.11.21
 Evaluarea satisfacţiei pacientului
Noţiunea de satisfacţie este subiectivă şi predominant
calitativă.

Ea trebuie să fie interpretată şi asumată ca atare, fără a fi

transmutată în domeniul cantitativ.

După teoria aşteptărilor, satisfacţia reprezintă diferenţa

dintre ce se aşteaptă şi ce este perceput.

Aşteptările pacienţilor variază în funcţie de multe variabile

precum: vârstă, patologie, caracteristici socioculturale,
demografice şi profesionale.

01.11.21
 Evaluarea satisfacţiei pacientului
Există cel puţin trei mari categorii de aşteptări:

Legate de dotarea tehnico-materială – corespund nevoilor

organice primare de securitate.

Psihosociologice – cele ale contactului social cu noul

mediu; pacientul este neliniştit datorită rupturii de mediul
său şi aşteaptă informaţii şi relaţii care să îi permită
familiarizarea şi integrarea în noul mediu.

Materiale şi intelectuale – dorinţa de a nu fi devalorizat şi

lipsit de stimă, chiar şi, sau mai ales în prezenţa bolii.

01.11.21
 Evaluarea satisfacţiei pacientului
În general, rezultatele anchetelor de satisfacţie arată că
aspectele considerate de către pacienţi ca fiind importante
sunt:

îngrijirile oferite de asistente;

îngrijirile oferite de medici;
relaţia cu alţi membri din serviciul medical;
relaţia cu alţi pacienţi;
îngrijirile paramedicale.

01.11.21
 Instrumente ale calității
Instrumentul este acea variabilă pe care managerul o poate folosi
conform voinţei sale, pentru a încerca să atingă un obiectiv. În
contextul managementului calității, termenul instrument are două
semnificaţii:
Cele care pot fi folosite când toate datele sunt disponibile. Atunci
sarcina se limitează la analizarea lor pentru rezolvarea unei
probleme. Instrumentele care rezultă sunt denumite instrumente
statistice.
Cele care pot fi folosite în situaţiile în care nu sunt disponibile toate
datele necesare. Un caz frecvent este schiţarea unui nou serviciu sau
a unui nou proces. Este vorba de o sarcină care depăşeşte pura
analiză. În acest caz, datele există în minţile persoanelor implicate în
schiţarea sau desfăşurarea proceselor, fiind necesară o exprimare
individuală sau de grup. Metodele care se folosesc sunt numite
instrumente noi sau tehnici de bază ale managementului calităţii.

01.11.21
 Instrumente ale calității
Instrumentele statistice de control al calităţii au
început să fie aplicate în anii `50, în Japonia.
Profesorul Kaoru Ishikawa a fost cel care a extins
utilizarea lor în industrie, creând expresia
instrumente pentru controlul calităţii. Ulterior,
aceste instrumente şi-au găsit utilizarea şi în alte
domenii, inclusiv în controlul calităţii serviciilor de
sănătate.
Kaoru Ishikawa
Instrumentele constau în tehnici, grafice care ajută
la înţelegerea proceselor muncii în organizaţii.
Plecând de la premisa că nu este posibilă ţinerea
sub control a calităţii fără utilizarea unor metode
statistice, aceste metode sunt clasificate în trei
categorii, în funcţie de dificultatea aplicării lor:

01.11.21
Metode statistice elementare.
 Histograme
 Diagrama Pareto
 Diagrama cauză-efect
 Fişa de verificare
 Stratificare
 Diagrama de corelaţie
 Diagrama de control statistic al
procesului

01.11.21
 Metode statistice elementare.
Histograme
Histograme – reprezentarea grafică
simplă a distribuţiei unei variabile
continue. Construcţia sa ajută la
înţelegerea tendinţei generale, a
dispersiei şi a frecvenţelor relative
ale diferitelor valori. Histograma
este foarte utilă, mai ales atunci,
când este vorba despre un număr
mare de date ce trebuie organizate,
pentru o analiză mai detaliată şi
pentru a lua decizii pe baza lor.
Este un mijloc eficace pentru a
transmite altor persoane informaţii
despre un proces, într-o formă
precisă şi inteligibilă.

01.11.21
 Metode statistice elementare.
Histograme

01.11.21
 Metode statistice elementare.
Diagrama Pareto
Diagrama Pareto – este un
instrument aplicat pentru identificarea
scopului în procesul de îmbunătăţire a
lucrurilor în organizaţie. Autorul,
Vilfredo Pareto, economist şi sociolog
italian, a realizat diferite studii despre
distribuirea bogăţiei, observând că
80% din aceasta se află concentrată la
Vilfredo Pareto 20% din populaţie. Această relaţie a
fost găsită şi în alte domenii. Se poate
afirma cu certitudine că un număr mic
de cauze sunt responsabile de cea mai
mare parte a problemelor.

01.11.21
 Metode statistice elementare.
Diagrama Pareto
Diagrama lui Pareto constituie o
metodă grafică simplă de
analiză ce permite deosebirea
între cauzele cele mai
importante ale unei probleme
(puţine şi vitale) şi cele mai
puţin importante (multe şi
triviale). Diagrama Pareto
prezintă un interes deosebit în
următoarele circumstanţe: (i)
identificarea cauzelor principale
care provoacă o situaţie; (ii)
stabilirea importanţei unei
acţiuni care influenţează asupra
uneia din cauzele identificate;
(iii) evaluarea schimbării în
timp a unui atribut determinat.

01.11.21
 Metode statistice elementare.
Diagrama cauză-efect
Diagrama cauză-efect sau numită „diagramă în formă de os de peşte", inventată de
către Dr. Kaoru Ishikawa, reprezintă cel mai complex mod de a ilustra relaţiile
existente între activităţi în cadrul unui sistem şi este cel mai popular şi cel mai uşor
instrument utilizat în analizarea problemei la locul de muncă. Această diagramă este o
tehnică ce ajută la identificarea, clasificarea şi reliefarea posibilelor cauze, atât ale unor
probleme specifice, cât şi ale unor caracteristici ale calităţii. Ea ilustrează grafic relaţiile
existente între un rezultat (efectele) şi factori (cauzele) care influenţează acest
rezultat.

01.11.21
 Metode statistice elementare.
Fişa de verificare
Fişa de verificare – este un formular cu
format de tabel sau diagramă, destinat
înregistrării datelor pentru a obţine o
imagine clară asupra problemei. Conţine
ansamblul de caracteristici pe care trebuie
să le îndeplinească o echipa, pentru a se lua
în consideraţie faptul că se poate realiza
sarcina planificată. Se folosesc cu mare
eficienţă în etapa controlului calităţii.
Această tehnică de culegere de date se face
astfel, încât utilizarea să fie uşoară şi să se
interfereze, cât mai puţin posibil, cu
activitatea celui care realizează registrul.
Monitorizarea colectării datelor, cel mai
frecvent, se face folosind bifarea sau alte
simboluri simple.

01.11.21
 Metode statistice elementare.
Stratificarea datelor
Stratificarea reprezintă o metodă de depistare a unei problemei
prin includerea factorilor similari într-un singur grup. Această
medodă constă în clasificarea datelor cu caracteristici similare pe
grupe. Astfel, dacă grupăm elementele, care au o corelaţie strânsă
în cadrul unui grup, putem afla tendinţa acestui grup. Fiecare grupă
este un strat. În cazul dat obiectivul este de a izola cauza unei
probleme, identificând gradul de influentă al anumitor factori.
Stratificarea se poate stabili în funcţie de: personal; materiale;
instrumente şi utilaje; zonele de activitate; timp; mediu; localizarea
geografica etc.

Unul din cele mai frecvente instrumente ale calităţii pe care se

bazează stratificarea este histograma.

01.11.21
 Metode statistice elementare.
Diagrama de corelaţie
Diagrama de corelaţie – dovedește faptul că oricare element are o
anumită legătură cu un alt element. Acest fenomen poartă
denumirea de „corelaţie". Diagrama de dispersie este un instrument
util pentru a identifica relaţia între două variabile. De exemplu, se
poate întâmpla ca două variabile să fie în relaţie, astfel încât mărind
valoarea uneia, să crească şi cealaltă. În acest caz, avem o corelare
pozitivă. Această corelaţie poate fi puternică sau slabă. De
asemenea, s-ar putea întâmpla ca, atunci când o variabila
evoluează într-un sens, cealaltă să derive în sens contrar; de
exemplu, mărind valoarea variabilei x, să se reducă cea a variabilei
y. În acest caz avem o corelare negativă. În cazul în care punctele
de coordonate (x, y) prezintă un grad mare de împrăştiere, între
cele doua categorii de date nu există corelaţie.

01.11.21
 Metode statistice elementare.
Diagrama de corelaţie

01.11.21
 Metode statistice elementare.
Diagramele de control statistic al procesului
Cauzele aleatorii ale variaţiei sunt greu de identificat şi de eliminat,
pe când cauzele specifice pot fi depistate şi înlăturate, pentru a
atinge obiectivul de stabilizare a procesului. Diagrama de control
constă din trei linii şi anume, linia centrală în mijloc şi altele două,
desenate la aceeaşi distanţă mai sus şi mai jos de linia centrală.
Valorile caracteristice reprezentate grafic pe diagramă arată starea
unui proces.

01.11.21
 Diagrama de relaţii
Diagrama de relaţii permite
identificarea cauzelor succesive
ale unei probleme date. Poate fi
utilizată, de exemplu, în analiza
reclamaţiilor clienţilor, a
problemelor apărute în
implementarea sistemului
calităţii etc.
Diagrama de relaţii poate fi
utilizată individual sau în grup.
În cazul aplicării în grup a
acestei tehnici se recomandă ca
participanţii să înregistreze pe
fişe (foi volante) cuplurile
„cauză-efect” identificate.

01.11.21
 Brainstorming
Brainstorming (din engleză
brain – creier şi storm –
furtună) înseamnă furtună
de idei.
Este o modalitate de lucru în
echipă, fiind o tehnică, care
foloseşte puterea de gândire
colectivă a unui grup
alcătuit din 5-11 persoane
pentru a obţine idei, la care
nici unul din membrii
grupului nu s-ar fi gândit
singur.

01.11.21
 Votarea multiplă
Votarea multiplă este o metodă subiectivă de reducere a
dimensiunilor unei liste până la un număr mic de 3-5 puncte,
pentru a centra eforturile pe cele considerate de către
membrii echipei ca fiind cele mai importante, utilizând o
abordare succesivă.

În aceste cazuri, se apelează la votarea multiplă, pe care o

putem defini ca fiind un sistem organizat de votare.

Folosind furtuna de idei în combinaţie cu votarea multiplă, noi

avem posibilitatea de a depista cele mai relevante probleme
care necesită rezolvarea şi câte pot îmbunătăţi calitatea
proceselor studiate.
01.11.21
 Benchmarking
Benchmarking-ul este un
instrument important în
îmbunătăţirea continuă a
calităţii.

Benchmarking-ul este
procesul de identificare a
celor mai bune practici de
oriunde din lume pentru a
obţine informaţii care vor
ajuta organizaţia să ia
măsuri, pentru a-și
îmbunătăţi performanţele.

01.11.21
 Benchmarking

”Dacă cunoști inamicul și te cunoști pe sine, luptă măcar și o sută de ori –

oricum vei învinge!”
Sun Tzu ”Arta războiului”
01.11.21
Vă mulţumesc pentru atenţie!