Sunteți pe pagina 1din 11

TEMA 7.

Instrumentele analizei strategice


ale firmei
Plan:
7.1 Caracteristica tipurilor de startegii competitive ale
firmei
7.2 Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)
7.3 Matricea General Electric-McKinsey
7.4 Matricea marilor strategii a lui David
7.5 Matricea Arthur D. Little (A.D.L)
7.1 CARACTERISTICA TIPURILOR DE STARTEGII COMPETITIVE ALE FIRMEI

In funcţie de condiţiile de mediu şi de posibilităţile interne, firma va trebui


să-şi definească strategia ca un mix al următoarelor elemente: dinamica şi
structura pieţei, exigenţele şi schimbările pieţei, nivelul competiţiei.

Acestea pot fi împărţite în două mari grupe, funcţie dacă preţul este sau nu
luat în considerare:
 strategia preţului competitiv;
 strategia competitivă nebazată pe preţ.
7.2 MATRICEA BOSTON CONSULTING GROUP (B.C.G.)

Cea mai cunoscută matrice utilizată în studiul portofoliului de produse a fost dezvoltată de
firma de consultanţă Boston Consulting Group (B.C.G.).
Modelul de analiză ia în considerare două categorii:
a) efectul experienţei;
b) matricea segment de piaţă relativă/creştere domeniu
a)Experienţa este considerată ca o funcţie a producţiei cumulate, rezultat al învăţării şi
specializării, care se traduce printr-o scădere a costurilor. Reprezentarea grafică a experienţei se
prezintă de obicei în coordonate logaritmice sub forma unor curbe ce prezintă reducerea
costurilor unitare odată cu creşterea experienţei.
b) Matricea segment de piaţă relativă/creştere domeniu

Matricea se construieşte prin considerarea a doi factori, fiecare divizaţi în două zone (superioară şi
inferioară): rata creşterii şi segmentul relativ de piaţă.
Rezultă patru cadrane, fiecare intitulată sugestiv: „vedete", „vacă de muls", „câini" şi „semne de
întrebare" (dileme).
Cele patru cadrane, corespund cazurilor de rentabilitate în raport cu profitul, respectiv, fluxul de
numerar degajat, astfel:
- „vedetele" nu produc suficient profit pentru a spori cota de piaţă, deşi deţin un segment puternic, cu
tendinţă de creştere;
 „vacile de muls" corespund fazei de maturitate din cadrul ciclului de viaţă şi degajă profit excedentar în
raport cu nevoile, deoarece segmentul de piaţă este aproape de saturaţie, înregistrând o creştere slabă;
 „semnele de întrebare" (dilemele) generează profit, dar pentru creşterea cotei de piaţă este necesară o
infuzie de numerar;
 „câinii" produc profit mic, deoarece segmentul este mic şi creşterea de piaţă este redusă.
Pentru cele două concepte perechi se presupun următoarele relaţii de calcul:

unde Rp - rata de creştere a pieţei;


Vt - vânzările măsurate în două perioade succesive de timp t şi t-1;
Cpr - cota de piaţă relativă; Vx - vânzările firmei x; VI -vânzările principalului concurent.

Analiza pieţei din punctul de vedere al matricei prezentate şi încadrarea


produselor în cele patru cadrane sprijină deciziile strategice, ca în fig.
Metoda este des utilizată având şi avantajul că integrează două dimensiuni - finanţe şi marketing
- în stabilirea strategiei organizaţiei.
Ulterior acestui model, firma B.C.G. a dezvoltat un alt model matriceal de tip 2x2, ce poate fi
utilizat pentru analiza situaţiei strategice similar cu modelul Porter. Acest model utilizează
următoarele două axe: - mărimea avantajului competiţional; numărul modalităţilor (surselor
potenţiale) avantajului competiţional.

unde: P = profitabilitatea; SP = segment de piaţă.


7.3 MATRICEA GENERAL ELECTRIC-McKINSEY
.
Modelul matriceal propus de B.C.G. a fost dezvoltat şi îmbunătăţit de către firma General
Electric în colaborare cu firma de consultanţă McKinsey.
S-a elaborat astfel o matrice de tip 3x3 ce ţine seama de un număr sporit de factori de
mediu.
Matricea utilizează următoarele două dimensiuni:
- atractivitatea pieţei;
 poziţia competiţională.
Poziţia competiţională a firmei se determină prin identificarea unui număr de factori-cheie
ponderaţi în funcţie de importanţa acestora, în urma agregării acestora calculându-se un scor
total. In mod similar se procedează şi pentru determinarea atractivităţii pieţei.
7.4 MATRICEA MARILOR STRATEGII A LUI DAVID

Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de către F.R. David în 1989, plecând de la
modelul de analiză S.W.O.T. în acest model linia oportunităţi-ameninţări a fost reconsiderată ca o axă
a vitezei de creştere a pieţei, iar linia forţe-slăbiciuni, ca o axă a poziţiei competiţionale.
Cele patru cadrane reprezintă:
 Organizaţiile poziţionate în
cadranul I se află în situaţia cea mai avantajoasă şi pot aborda strategii expansioniste pe pieţele
actuale cu produse actuale.
 Organizaţiile situate în
cadranul II - se recomandă strategii intensive, iar pentru a-şi compensa slăbiciunile, pot apela la
integrarea orizontală; atunci când anumite afaceri nu pot fi susţinute se recomandă o formă de
lichidare, capitalul rezultat putând fi folosit pentru întărirea altor afaceri.
 Organizaţiilor din
cadanul III li se recomandă modificarea rapidă în vederea supravieţuirii sau recuperarea
capitalului printr-o formă de lichidare.
 în cadranul IV
sunt plasate organizaţiile care, deşi dispun de capacităţi strategice, se află în context nefavorabil.
Se recomandă ca surplusul de capital să fie redirecţionat spre afaceri pentru care condiţiile de
mediu sunt favorabile.
7.5 MATRICEA ARTHUR D. LITTLE (A.D.L)
Firma de consultanţă Arthur D. Little propune pentru analiza strategică o matrice cu următoarele două
dimensiuni:
 gradul de maturitate al activităţii;
 poziţia competiţională.
Poziţia competiţională poate avea cinci variante, astfel:
> poziţia dominantă, generată de o superioritate puternică, de un avantaj competitiv, determinat de
succesul strategiei bazate pe costuri sau pe diferenţiere;
> poziţia puternică, este rezultatul succesului obţinut de pe urma strategiei aplicate pe termen lung,
situaţie în care reacţia concurenţilor poate fi controlată;
> poziţia favorabilă în care o serie de capabilităţi îi conferă un oarecare avantaj faţă de concurenţă, iar
altele o poziţie paritară;
> poziţia defavorabilă în care există factori de succes, dar nu conferă firmei un avantaj competitiv;
> poziţia slabă în care firma supravieţuieşte, neavând importanţă pentru concurenţi.
Deşi matricea A.D.L. ia în considerare 20 de situaţii, are însă dezavantajul complexităţii date de natura
multidimensională a analizei.