MANAGEMENT

INTERNATIONAL

Marie-Christine GAUTREAU-LALANNE
IAE BORDEAUX
03/05/11 1
 BIBLIOGRAPHIE
 O.MEIER. Management interculturel. Paris, Dunod, 2006

 S.HOLLENSEN. Global Marketing. Pearson 2004

 Le MOCI: accéder au site « base-export »:

http://www.base-export.com (id: 154318; mot de passe:
4atc2gjq)

 Classe-export.com (id: iae1; MP: mcgl1)

03/05/11 2
 INTRODUCTION

 QU’ENTEND-ON PAR
MANAGEMENT INTERNATIONAL?

 LA MONDIALISATION DES
MARCHES INTERNATIONAUX

03/05/11 3
03/05/11 4
 LA NOTION DE DISTANCE
DISTANCE DISTANCE DISTANCE DISTANCE
CULTURELLE ADM. GEO. ECO.
Facteurs Langue Absence de lien Éloignement Différences de
De Ethnies colonial physique revenu
Distance Religion Absence Absence de Différences de
d’intégration frontière Ressources
Normes soc.
pol.ou monétaire Manque d’accès à naturelles,
Hostilité pol. la mer financières,
Faiblesse des Faiblesse des humaine
institutions liens de com. Infrastructures
Différences Savoir
climatiques

Produits TV Électricité Ciment Automobiles

affectés Nourriture, vins Pharmacie Verre Téléphone
Produits Télécom. Lait, fruits Assurance
« culturels » Pétrole, mines Services
Aérospatiale
Agriculture
03/05/11 5
 Le risque-pays: nature
et objet
RISQUE POLITIQUE RISQUE
ECONOMIQUE

Règles de transfert de fonds Non-paiement créances

Réglementation sur la nature Fluctuation changes
EXPORTATIONS des produits Refus livraison
Quotas Délais de paiement
confiscation
Confiscation des actifs Rentabilité des capitaux
Sécurité personnel investis
IMPLANTATIONS Transfert bénéfices Transferts filiale-société
mère
Nature des sociétés
Réglementations

03/05/11 6
 Avant la crise: entreprises payant avec
plus de 30 jours de retard en mars 2005
(pourcentage 2002 ) Dun&Bradstreet
Belgique 18.26

France 7.74 (11.07)

Allemagne 7.08 (8.56)

Irlande 14.47 (15.83)

Italie 10.57 (13.19)

Pays-bas 6.64 (10.47)

Portugal 22.88 (24.50)

Espagne 8.45 (8.91)

Royaume-Uni 5.83 (7.15)

03/05/11 Europe 7.81 (10.32) 7
 Impact de la crise
mondiale sur les
paiements
 Détérioration des paiements: + 47% en
2008, +131% en Espagne, +64% au
R.Uni, +70% en Irlande, +66% aux USA.
Japon et France (+40%)

03/05/11 8
 Les évolutions récentes
 2000: éclatement de la bulle Internet

 2010: la Chine devient, devant l’Allemagne, le 1°

exportateur mondial

 Ce ne sont plus les états mais les multinationales qui

entrainent la mondialisation

 Ce sont les PED qui dynamisent le commerce international

(demande de machines, de matériel de transport)

03/05/11 9
 Growth of FDI, World
Trade and World Output
1200

1000

800
FDI
600 World Trade
World Output
400

200

0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98

03/05/11 6-6 10
 Tendances de l’environnement actuel
et stratégies de développement des
entreprises
Principales tendances Réponses des entreprises

Nouvel équilibre régional au niveau mondial Remodeler la géographie et la

structure de l’investissement
international, cibler les régions à fort
potentiel de croissance
Demande croissante de biens et services Meilleure adaptation produit/marché
des pays émergents

Rythme accéléré de l’innovation Élaboration de mécanismes

technologique d’intégration et de coordination des
activités d’innovation
Globalisation des marchés du travail Développer le recrutement,
« outsourcer » les activités non
essentielles
Généralisation et moindre coût de l’accès à Accélérer le rythme d’acquisition des
l’information
03/05/11 connaissances et leur valorisation
11en
interne
  En 2006, revenu moyen mondial / habitant a dépassé 10000$ (plus de 3
fois celui de 1950)

 Evolution du rôle de l’Asie dans l’activité économique mondiale

 Dynamisme des pays de l’Europe orientale: les 10 admis dans l’UE en

2004 représentent 1/3 de la population, et un PNB d’environ 24% de
celui de la « vieille Europe », avec un taux moyen de croissance (1993-
2005) plus de 3 fois supérieur au reste de l’UE

 En 2006, les 3 économies les plus dynamiques du monde sont la

Chine (10.5%de croissance moyenne du revenu/hab.), l’Inde (8.5%), la
Russie (6.6%)

 Cependant, le niveau de risque perçu reste élevé sur les marchés les
plus dynamiques

03/05/11 12
  Il existe dans ces pays des marchés de
consommation, à condition d’adapter l’offre
et de fournir un accès au crédit.

 La clé de la réussite: créer une capacité à

consommer

 Le succès sur ces marchés dépend de la

capacité d’adaptation du mix: qualité, prix,
logistique, marketing, finance.

03/05/11 13
  Le rythme de l’évolution technologique s’intensifie (biotechnologies, matériaux
intelligents, nanotechnologies…)

 Les lieux de l’innovation se sont dispersés: jusque dans les années 70-80, la
R&D était centralisée dans les entreprises européennes et américaines.
(produits standardisés, économies d’échelle)

 Concurrence mondiale: les avantages concurrentiels de nombreux produits

standardisés ont été affectés (concurrence locale des émergents)

 Décentralisation des activités de R&D: vers une entreprise « transnationale ». Le

défi majeur aujourd’hui est de gérer ces organisations (interactions parfois
complexes entre le siège et les filiales)

 Développement des partenariats: R&D co-entreprise, échanges de technologies,

accords de licences croisés

 Dynamisme des acquisitions pour accéder à de nouvelles technologies

03/05/11 14
  2 forces principales:

la migration vers les pays à revenus élevés: de nombreux

PED produisent plus de diplômés universitaires que d’emplois qui leur
conviennent.

l’externalisation et la délocalisation: l’amélioration des TIC a

permis une ventilation de la chaine de valeur en externalisant des
fonctions jusque là assurées en interne (développement de logiciels,
comptabilité, GRH …)
L’amélioration de la communication a accéléré la délocalisation
d’activités de production a forte composante de main d’œuvre, mais
également d’activités de service (centres d’appels). Une étude de Mc
Kinsey Global Institute (2005) prévoyait plus de 4 millions d’emplois
offshore en 2008.

03/05/11 15
 Grâce au développement des TIC, diminution
drastique des coûts d’accès à l’info.

 Les entreprises dynamiques développent des

processus de « knowledge management »

 Enjeu de l’avantage concurrentiel que procure la

connaissance: la protection juridique de la propriété
intellectuelle

03/05/11 16
 Les caractéristiques du
commerce mondial de
aujourd’hui
 Pour la première fois, en 2005, le commerce mondial
de marchandises franchit la barre des 10 000 MMM$

 La Chine devient le 1° exportateur mondial en 2009,

bien que ses exportations aient chuté de 16%.

 Essor des NPI, confirmé en 2006: 36% des

exportations mondiales, 31% des import

03/05/11 17
 Les effets de la crise
mondiale
 2008: crise financière: Récession mondiale:moyenne
de 2.5% en 2009, -3.9% pour les pays développés

 Effondrement de près d’un tiers du commerce mondial

depuis le début de la crise. (pays les plus touchés:
l’Allemagne et le Japon)

 Coup d’arrêt aux IDE: 2008: 1700 milliards de $, 2009:

1200 (prévisions CNUCED)

 Progression des IDE vers les pays en développement

(+17% en 2008)

03/05/11 18
Les indicateurs de sortie de
crise:
 L’Asie prend la tête de la sortie de crise: en 2009,
hausse du PIB de la zone de 3.9% (Banque asiatique
de développement).

 Dec 2009: les exportations chinoises ont rebondi de

18%, les importations de 56% (par rapport à dec.
2008)

 Prévisions intermédiaires de l’OCDE (sept. 2009):

reprise précoce, mais modeste

 COFACE: prévisions 2010: croissance de 1.7%. Pays

à note dégradée: Autriche, Finlande, Pays-Bas,
Portugal, Slovaquie, états baltes, Costa Rica,
03/05/11Salvador, Guatemala, Vénézuela, Botswana 19
La situation actuelle des
entreprises françaises:
 La France demeure 5° puissance économique mondiale, 3° exportateur
de services, deuxième investisseur à l’étranger

 Les performances médiocres de la France lui ont paradoxalement profité

pendant la crise, l’économie étant moins dépendante des exportations

 Elle n’a pas profité, en 2009, du rebond de l’économie mondiale: + 12%

depuis le 2° trim 2009, contre + 20% en Allemagne

 La part du marché mondial détenue par la France est aujourd’hui de

4.9% (contre 6.3% il y a 10 ans) en déclin régulier: recul constant depuis
8 ans du nombre d’entreprises exportatrices.

 Ses entreprises sont insuffisamment présentes à l’étranger: 4% des PME

exportent, contre 18% en Allemagne.

03/05/11 20
Les raisons de ce manque de
dynamisme
 Structurelles: 7% des PME françaises possèdent une taille
intermédiaire (entre 10 et 249 salariés), contre 34% en
Allemagne

 Environnementales: lourdeurs administratives, complexité

des encadrements

 Conjoncturelles? Malgré le niveau de l’€, les allemands sont

les premiers exportateurs mondiaux

 Orientation marchés: destinations géographiques peu

dynamiques: elles vendent en direct dans des pays proches,
sans intermédiaires ni structures (enquête Europages)
UE: 62% des exportations en 2009
Cependant en 2010: croissance des export vers les BRIC: +
17%
03/05/11 21
 Enquête EULER-HERMES
2010:
2 principaux freins à l’export:
 Les taux de change

 Le manque de sécurité des paiements (risques de

défaillance des partenaires, risques pays, délais de

paiement…)

Taux de défaillance des entreprises exportatrices:

 Depuis 2002, le taux de défaillance des entreprises

exportatrices est supérieur à celui des non-

exportatrices
 Cependant, celles qui réalisent + de 50% de leur CA

à l’étranger résistent mieux que les non-

exportatrices
03/05/11 22
 Les mesures correctives
envisagées
 Dispositif CAP EXPORT autorisé par Bruxelles
jusqu’à fin 2010:

Garantie publique d’assurance-crédit pour

soutenir les PME dont les créances sur les
clients étrangers ne peuvent plus être couvertes
par le marché privé

03/05/11 23
 PREMIERE QUESTION:
DOIT-ON
S’INTERNATIONALISER ET
POURQUOI?

 Critères de l’ouverture internationale

 Étapes du processus d’internationalisation

03/05/11 24
 Critères de
l’ouverture
internationale
 Tradition nationale
 Attitude du dirigeant
 Secteur d’activité
 Sollicitation d’un client
 Entraînement
 Concurrence
 Ouverture d’un marché
 Facilités logistiques
 Raisons liées à l’optimisation de la chaîne
de valeur (offshoring, outsourcing)

03/05/11 25
 Outsourcing, offshoring
Location Economies Assembly

Parts
Sales

Design
Advertising

Parts
Pontiac LeMans
Parts
03/05/11 12-6 26
 Etapes du processus
d’internationalisation

1:Développement séquentiel
 Le cycle de vie international (Vernon): impact du
niveau de développement

 L’approche de l’école d’Uppsala (Johanson et

Vahlne): rôle de l’expérience et de la distance
culturelle

 Approche par les coûts de transaction

(internalisation)
03/05/11 27
 Le cycle de vie international du produit (R. Vernon, 1966)
Volume de ventes dans le pays

phase 1 phase2 phase 3

d’origine

Lancement et Maturité Déclin

croissance
Etapes du cycle de vie du produit

Distribution
Points forts du Mix Innovation promotion Prix
Produit publicité

Facteurs expliquant R&D: avance Dev. Concurrence Optimisation de l’appro et

L’étape d’internatio- technologique Sur les marchés Des facteurs de production.
nalisation Internationaux
Production dans pays à
Étape de Exportation depuis Production locale Bas salaires et réexportation
développement Pays d’ origine Sur les marchés de conso.
international

03/05/11 Adaptado de H. de Bodinat et al., Gestion internationale de l'entreprise 28

 Modèle d’Uppsala
Export Export Filiale Filiale intégrée
sporadique indirecte commerciale
Marché A
engagement croissant
Marché B
D
i
Marché C v
e
r
. s
. i
f.
.
. Internat. croissante
g
e
Marché N o.
03/05/11 29
 Les stratégies d’offshoring
Incitations macro-environnementales:
•Globalisation
•Développement technologique
•Liberalisation économies émergentes
•Hyper compétition

Diminution avantages Changements dans le marché global

de l’internalisation:
•Réduction coûts de coordination des
activités transfrontalières (TIC)
•La concurrence croissante impose
flexibilité
•Développement des coopérations
internationales
des ressources:
•Réformes institutionnelles dans les
marchés émergents
•Réduction des barrières à l’entrée
•Arrivée des concurrents des pays
émergents
•Développement du capital intellectuel
dans le monde

Évolution des stratégies vers la

désintégration et l’externalisation des
03/05/11 activités de la chaine de valeur 30
 2: approche globale:

 Théorie de la globalisation (K.OHMAE)

 Les entreprises « nées globales »

03/05/11 31
 les entreprises « born globals »

 Pas d’internationalisation progressive

 PME technologiques
 Marché de niche transversal
 Partenariats multiples
 Utilisatrices technologies de l’information

03/05/11 32
 LA TRIADE

ZONE ASIE
650 (11.9%)

428(7.8%)
653 (11.9%)

80% DU COMMERCE MONDIAL (OMC)

NAFTA U.E + AELE

579 (10.6%)
413(7.5%) 1625 (29.7%)

Export
03/05/11 en milliards de $ en 2000 inter et intra-zones (%cce mondial)
33
 DEUXIEME QUESTION:
COMMENT IDENTIFIER
LES MARCHES
PROMETTEURS?

03/05/11 34
 La segmentation
internationale des marchés

Produits et services Identification des

de la firme macro-segments de pays

Identification des segments

a l’intérieur de chaque Portefeuille de pays
pays

Recherche des similitudes Segmentation

entre segments transnationale
03/05/11 35
1: macrosegmentation: les
critères
 Accessibilité :
http://ec.europa.eu/taxation_customs/dds/cgi-bin/tarchap?Lang=FR (code
Taric)
http://mkaccdb.eu.int/mkaccdb2/indexPubli.htm (market access database)
 Potentialité
http://www.interex.fr/fr
http://www.missioneco.org/me/
http://www.base- export.com/servlet/
moci.servlet.consult.accueil.ServletConsultAccueil?tache=ConsultIndex
(base export du MOCI)

 Sécurité :

http://www.cofacerating.fr/portail/chaineeco_international/risquepays_accueil.a
(site Coface)

http://www.ondd.be/webondd/Website.nsf/HomePageFr(Visitor)?OpenForm
(site Ducroire)
03/05/11 36
 Critères
d’accessibilité:

•Critères géo-climatiques

•Critères socio-culturels

•Critères de perméabilité
03/05/11 37
 Compensations
100

Percent of 80
companies 73
engaged in each 60 O ffse t
60
countertrade Sw itc h Tra din g
practice B a rte r
40
B u yba c k
19 22 C o unte rpurc ha se
20
3
0 O ffse t

S w itc h T ra d in g

B a rte r

B u yb a c k

C o u n te rp u rc h a se

Figure 15-5

Ppourcentage de compagnies engagées dans chaque

pratique©puorc McGraw Hill Companies, Inc., 2000
03/05/11 15-18 38
 Critères de
potentialité

•Demande globale

•Demande spécifique

03/05/11 39
 Commerce intra-firme

Secteurs concernés:
 Automobile: 70% ex, 62% imp

 Pharmacie: 53 et 59%

 Equipement électrique: 40 et 48%

 Pétrole: 57 et 40%

 Chimie: 42 et 38%

03/05/11 40
 Critères de sécurité

•Instabilité gouvernementale

•Menace de conflits

•Insolvabilité

•Mauvaise moralité commerciale

03/05/11 41
 Niveaux d’appréciation du
marché étranger
Accessibilité
Autorisation légale d’importation, perception culturelle du concept,
barrières à l’entrée, code des investissements, insertion du pays dans une
zone L.E, distance géographique, infrastructure et coûts de logistique

Potentialité
Pente du marché, consommation/tête, taux de
renouvellement, habitudes de conso, poids et pente des
segments, homogénéité culturelle, structure
concurrentielle, made in, PDM/marques

Sécurité
Situation politique,
inflation,
03/05/11 convertibilité de la 42
monnaie, éthique
 Analyse PESTEL

03/05/11 43
 Les 5 forces de
PORTER

03/05/11 44
 2: segmentation
transversale

 Les techniques d’étude

 Les approches transversales directes

1. Eurostat (p.38) et autres statistiques

2. Panels transversaux et mégabases de données
3. Typologies socioculturelles

03/05/11 45
03/05/11 46
 Les 6 grandes familles d’européens
(CETELEM, 2004)
poids des pays dans chaque famille
(en %)
BE DE ES FR GB IT PT RU

LES NOUVEAUX ACCROS 6 13 16 11 12 3 15 24

(21%)

LES EPANOUIS 19 13 11 17 10 14 5 12
RAISONNABLES (28%)

LES JEUNES SAGES 8 7 16 11 5 20 28 5

(19%)

LES DESENCHANTES 11 14 25 10 16 11 4 10
(14%)

LES FRILEUX 16 16 10 12 22 9 11 5
(15%)

LES REFRACTAIRES 5 9 14 4 14 24 7 33
(3%)03/05/11 47
 3: sélection de marchés:
outils d’aide à la
décision

03/05/11 48
Matrice d’évaluation de
l’intérêt du marché
critères Intensité de l’intérêt

Faible moyenne forte

Taux de croissance prévisible - de 2% 2 à 8% + de 8%

Part de marché des leaders + de 60% 30 à 60% - de 30%

Évolution des technologies permanente Stable à mt Stable à lt.

Risques de substitution élevé existe Quasi nul

Barrières à l’entrée fortes existent Quasi nulles

Niveau de prix guerre élasticité Marge élevée
Gains de productivité faibles bons forts
Sécurité d’approvisionnement faible moyenne bonne

saisonnalité forte existe faible

03/05/11 49
Matrice d’évaluation de
l’intérêt des marchés
(S. Urban)
Pays ou marchés envisagés
Facteurs d’évaluation A B C D
12345 12345 12345 12345

Importance du marché x x x x
Évolution du marché x x x x
Etat de la concurrence x x x x
« nationalisme » des clients x x x x
Importation/conso. nationale x x x x
Particularité besoins x x x x
Conditions de commercialisation x x x x
Situation géographique x x x x
03/05/11 50
Perspectives évolution eco/soc. x x x x
 TROISIEME QUESTION:
COMMENT S’ASSURER
DE LA MAITRISE DES
FACTEURS-CLES DE
SUCCES SUR LES
MARCHES
INTERNATIONAUX?

03/05/11 51
 Diagnostic interne:
l’entreprise face à son
projet

 Critères d’analyse:

1. Capacité de l’entreprise à maîtriser son marché

actuel
2. Capacité d’adaptation au contexte international
3. Capacité de financement de l’internationalisation
4. Qualité de gestion des ressources humaines

03/05/11 52
 Maîtrise de
l’environnement actuel
valeurs 1 2 3 4 5
Stratégie actuelle de marché:
marché permanent
segment
niveau de développement

Situation par rapport aux principaux concurrents

Evolution du CA de la société

Evolution par rapport à la profession

Stratégie de dépôt de marque

Image de l’entreprise

Maîtrise et rentabilité des actions promotionnelles

Maîtrise du système de distribution actuel

03/05/11 53
 Adaptation technique au contexte
international
valeurs 1 2 3 4 5
Niveau de qualité et rapport Q/P
Gamme: étendue, taux de renouvellement
normalisation
Rentabilité du produit
Dépôt de brevets
Cession de licence accordée
Adaptabilité du produit (y compris packaging, notices…)
Contraintes liées à la production
Existence de services adaptés

03/05/11 54
 Maîtrise des ressources
financières
Valeurs 1 2 3 4 5
Importance du fonds de roulement

Trésorerie disponible

Indépendance financière

Mobilisation aides publiques

Capacité d’endettement

Utilisation de la capacité d’autofinancement

03/05/11 55
 Gestion des ressources
humaines
Valeurs 1 2 3 4 5

Niveau de formation et d’expérience

Connaissance des spécificités des marchés

Connaissance des langues étrangères

Flexibilité face aux impératifs

internationaux

03/05/11 56
 Evaluation par rapport aux
principaux concurrents dans
la zone
Position de l’entreprise Très mauvaise Sans bonne Très
mauvaise influence favorable

critères
1. Adaptation outil de
production
2. Potentiel R§D
3. Coûts de revient
4. P.M. principaux
concurrents
5. Maîtrise mkg
6. Qualité distribution
7. Compétence achat
8. Image marque

Total:
03/05/11 57
QUATRIEME QUESTION:
COMMENT Y ALLER, AVEC
QUI?

03/05/11 58
 1. Les choix stratégiques dérivant
du SWOT

 Approche globale ou locale

 Concentration ou dispersion

03/05/11 59
 Mode de présence: reflet des
prédispositions stratégiques des
entreprises: (classification de Perlmutter)

 L’ethnocentrisme: développement international

suivant le modèle local

 Le polycentrisme: adaptation aux environnements

locaux

 Le géocentrisme: approche intégrative dans une

perspective globale

03/05/11 60
 Orientation de la maison-mère
envers les filiales
Modèle Modèle Modèle Modèle
ethnocentrique polycentrique géocentrique régiocentrique
Complexité de Dans le pays Indépendance Interdépendan Interdépendance
l’organisation d’origine des structures ce mondiale régionale

Autorité, prise de Fort pouvoir Faible pouvoir Collaboration Fort pouvoir du

décision du siège du siège siège/filiales siège régional

Évaluation, Standards du Indicateurs Indicateurs Indicateurs

contrôle pays d’origine choisis globaux et régionaux
localement locaux
Communication, Ordres donnés Faibles dans importants Élevés entre siège
flux d’info aux filiales tous sens tous azimuts régional et filiales

Pourvoi des Cadres maison- Cadres locaux compétence Cadres régionaux

postes mère
Ex: 03/05/11 Peugeot ATT Unilever Ford 61
 Influence du secteur d’activité

 Biens d’équipement:
prédominance des normes
universelles

 Biens de consommation:
adaptation aux particularités
locales

03/05/11 62
 Influence de la taille et de
l’âge

 Plus une entreprise est vieille, plus

sa culture se renforce, plus elle
tend à standardiser ses pratiques a
travers ses filiales
 Plus une entreprise est grande,
plus le nombre d’employés locaux
est élevé, plus elle devra s’adapter
aux particularités locales

03/05/11 63
 Influence de la structure du
capital
 Les co-entreprises ont un nombre
plus élevé d’actionnaires,
dirigeants ou cadres locaux:
responsabilité sociale locale,
adaptation

 Les filiales à 100% échappent en

partie aux pressions locales

03/05/11 64
 Choix
dispersion/concentration
Dispersion Indicateurs Concentration
Faible Taux de croissance du marché Fort
Non Stabilité des ventes Oui
Non Besoin d’adaptation du mix Oui
Faible Exigence de contrôle Fort
Non Contraintes de mise sur le Oui
marché
Courts Délais d’avance sur concurrents Importants

03/05/11 65
 Matrice attraits/atouts
Attrait du
pays fort
Pays B

moyen Pays C

Pays A
faible

faible moyen fort

03/05/11 Maîtrise des FCS 66

 2:Les stratégies de délocalisation

Entreprises primaires

Entreprises à stratégie
Entreprises en grappe commerciale

Entreprises à stratégie
productive
03/05/11 67
 Les entreprises primaires

 S’apparentent à des filiales d’approvisionnement

 Secteurs primaires (mines, énergie…)

 Déterminants: maîtrise de l’exploitation ou

distribution de ressources rares

03/05/11 68
 Les entreprises à stratégie
productive:
 Éclatement de la production dans les pays ateliers
(NPI, BRIC)

 But: réduction des coûts, flexibilité

 Formes: offshoring ou outsourcing des activités de

production

 Délocalisation des activités de service: recherche de

faibles coûts salariaux
03/05/11 69
 Les entreprises à stratégie
commerciale
 L’entreprise délocalise sa production vers des
marchés clients

 But: contourner les obstacles liés à l’accès au pays

(protectionnisme), pénétrer un marché régional
protégé (automobiles japonaises dans les années
70)

 Stratégie qui peut être cumulée avec la stratégie

productive
03/05/11 70
 Les entreprises en grappe
(clusters)

 Objectif: s’adapter aux exigences des donneurs

d’ordre, de + en + internationalisés (ex: industrie
automobile en Europe de l’est)

 Le cluster permet de profiter d’économies

d’agglomération (Silicon Valley)

03/05/11 71
 Comparaison des coûts
salariaux horaires moyens en
2005 (en €)

AUTRICHE 20.8 R. TCHEQUE 6.6

BELGIQUE 29.7 ESTONIE 4.7
DK 30.7 LETTONIE 2.9
FINLANDE 26.8 LITUANIE 3.6
ALLEMAGNE 24.1 POLOGNE 5.8
LUXBG 31.4 SLOVAQUIE 4.6
PAYS-BAS 27.4 ROUMANIE 2.4
ESPAGNE 15.5 MALTE 9.5

03/05/11 72
 Taux officiel de l’IS en Europe (en %)
KPMG, 2006

MALTE 35 DANEMARK 28 HONGRIE 16

ESPAGNE 35 SUEDE 28 LETTONIE 15
FRANCE 35 PORTUGAL 27.5 LITUANIE 15
ALLEMAGNE 38 FINLANDE 26 IRLANDE 12.5
ITALIE 37 R.TCHEQUE 26 CHYPRE 10
BELGIQUE 34 AUTRICHE 25
GRECE 32 SLOVENIE 25 MOYENNE
PAYS-BAS 31.5 ESTONIE 24 UE 25 25
LUXEMBOURG 30 POLOGNE 19 MOYENNE
ROYAUME-UNI 30 SLOVAQUIE 19 UE NEM 20.8

03/05/11 73
3. Les formes juridiques de présence

 Exportation contrôlée

 Exportation sous-traitée

 Présence locale

03/05/11 74
 Exportation contrôlée
modalités Vente directe Représentant agent bureau

Caractéristi- Appel d’offre, marketing Subordonné par contrat Représentant Pas de personnalité
ques principales direct, VAD de travail mandataire de juridique et fiscale
Expat ou recruté local l’exportateur. Prospection,
Indépendant, peut êtreencadrement agents
exclusif

Avantages pour Facilité Prospection, vente, retour Pouvoir de Maîtrise pol.

l’entreprise Invest. Limité d’info représentation, parfois Commerciale
Exclusif, de négociation. Meilleure
Contact clients
Marge + importante Rémunération: fixe (+ L’entreprise reste connaissance du
com) maître, profite de marché
l’expérience de
Contrôle total
l’agent. Coûts limités

Inconvénients pour Prospection et vente + Risque commerciel et Risque a la charge de Formalités adm.,
l’entreprise complexe financier supporté par l’exportateur intégralité du risque,
Ne convient que l’exportateur Sélection et investissement fin.
lorsque la clientèle est Coûteux, investissement recrutement complexe
limitée (B to B) temps important Risque d’appropriation
des clients

03/05/11 75
 Exportation sous-traitée
modalités SCI Société de gestion Bureau d’achat Importateur
export (centrale d’achat)
Caractéristiques Négociant spécialisé Sté de service qui Cellule d’achat Commerçant indep.
principales par zone ou produits remplit les fonctions agissant pour le Rémunéré par
de service export compte d’une marge. Si contrat
Commission sur entreprise étrangère exclusif: concession
ventes dans le pays de
l’exportateur

Avantages pour Gain de temps Même une PME Pas de dépenses de Simplification
l’entreprise Réseau local, bénéficiera de prospection, pas opérations
infrastructure. l’expertise du d’opérations logistiques et adm.
partenaire logistiques, adm. Peu d’invest , report
Expertise, contacts
Investissement et Risque financier faible du risque sur
Risque ccal faible
risques limités l’importateur

inconvénients Perte de contrôle, Coordination, risque Les prix doivent être Pas de maîtrise de la
prix et marges d’écran, risque ccal, compétitifs pol. Commerciale
faibles risque de négligence Besoin fréquent locale, réduction de
Commercialisation d’adaptation des la marge
produits concurrents produits, contraintes Si concession, le
qualité, délais, ventes contrôle est meilleur
ponctuelles, pas de
connaissance du
marché local

03/05/11 76
 Exportation concertée
Groupement Piggy back Franchise Licence Sous-traitance
d’exportateurs
Mise en commun de Portage: contrat Contrat temporaire et Contrat a durée Sous-traitance d’un
services export GE/PME. exclusif de limitée: licence de donneur d’ordre
GIE, GEIE GE payée par commercialisation brevet ou de marque.
redevance Master franchise Type de transfert de
techno
Le propriétaire du
brevet ou de la marque
le reste

Effet de synergie, Coûts et risques Diffusion rapide de la Moyen rapide, facile et Pas nécessaire
éco. d’’échelle, offre limités. Accès au marque, investissement peu coûteux d’avoir infrastructure
complète, marché rapide moindre, risque Risque ccal nul, test et expérience du
investissement fin Image du porteur moindre, contrôle de marché marché
minime

Niveau de cohésion Difficulté de trouver Compliqué à gérer et Risque de perte de Relation très
et d’engagement des des porteurs. contrôler, sélection marché (concurrent ponctuelle, dominée
partenaires. Un Risque de conflits difficile potentiel) par le donneur
règlement strict peut d’intérêts. Manque de flexibilité et d’ordre
paralyser l’activité Exigences des GE de contrôle, risque de
contrefaçon

03/05/11 77
 Accords de portage international
AVANTAGES DU PORTAGE COMMERCIAL
Pour le porteur pour la PME

Le client négocie avec un interlocuteur Réduction coûts de prospection et

unique négociation
Augmentation du nb de produits commer- Bénéfice de la notoriété du porteur
cialisés Accès à des marchés lointains et
Acquisition de nouvelles compétences diffusion géographique large
techniques Garantie d’expertise commerciale
Stratégie de différenciation par l’innovation

AVANTAGES DU PORTAGE VERTICAL

Pour le porteur pour la PME
Accès à ressources non disponibles sur Coup de pouce apporté par le groupe
Le marché étranger Compensation des désengagements
Collaboration pour gérer compensations industriels dans zone d’origine
Image citoyenne
03/05/11 78
 La franchise
internationale
 Franchisage direct:
direct
le franchiseur concède une franchise pour une unité
ex: ouverture d’une brasserie FLO à Pékin

 Multifranchise:
Multifranchise
accord avec un développeur étranger pour créer un
réseau dans le pays
ex: pour implanter Hippopotamus en Chine, FLO conclut
un accord avec un partenaire qui s’engage à ouvrir 20
restaurants en 5 ans

03/05/11 79
 Area representation agreement:
agreement un mandataire sollicite des
franchisés potentiels et assure un certain nombre de services. Le
contrat est signé entre le franchiseur et les franchisés
ex: Athlete’s foot au niveau européen

 Filiale franchisante:
franchisante agit comme la société mère sur son territoire
ex: développement de Mac Donald’s

 Master franchise:
franchise le franchiseur conclut un contrat de master
franchise avec un opérateur étranger, qui autorise ce dernier à
ouvrir en propre des unités sur un territoire déterminé pour une
période donnée.
le master franchisé cumule 2 statuts: celui de franchisé et celui
de franchiseur
ex: groupe FLO franchise ainsi son enseigne « Bistro romain » à
Dubai et Bahrein
03/05/11 80
 Présence locale

Filiale Joint venture

Société de nationalité locale, contrôlée à 100% par la Création ou acquisition conjointe d’une filiale
maison-mère commune sur le marché du partenaire
Présence locale permanente. Peut faire l’objet d’une Moyens commerciaux, financiers et humains
création ou d’un rachat partagés
Définit et met en œuvre des actions commerciales,
logistiques, adm.

Connaissance du marché, contrôle, produits Pénétration des marchés plus facile, diminution des
considérés comme nationaux. Permet de contourner coûts et des risques
certaines barrières adm. Expérience du partenaire local
Accès à des techno non maîtrisées

Investissement et coûts fixes élevés, risque, Bénéfices partagés, coûts de création importants,
législation locale s’impose, contrôle financier plus formalisme, risques de mésentantes sur les
complexe philosophies managériales
Passage obligé dans des pays très fermés

03/05/11 81
Degré Modes de présence
d’engagement +

Export capitaux filiale intégrée

filiale industr.

filiale comm.

J-V
bureau

Cession licence Franchising

Exportation directe
Piggy back
Concessionnaire
Importateur-distrib.

Négociants, commissionnaires,
courtiers… Contrat de gestion
03/05/11 Degré de contrôle + 82
 Choix de présence: matrice
attrait/atouts
Attrait du pays
Fort Moyen Faible

Filiale Agent/ou filiale Intermédiaires

M commerciale/ou commerciale spé.
Forte
a intégrée Piggy back
i franchise
t
r Agent Agent Intermédiaires
Moyenne Filiale Intermédiaires spécialisés
i
commerciale spécialisés
s
e
Intermédiaires Intermédiaires
spécialisés spécialisés
F Faible
Piggy back
C Franchise
S
03/05/11 83
 Prise en compte du climat
politique

Env. pol. Env. pol. Env. pol.

favorable instable défavorable

Attrait fort Filiale 100% Filiale Contrat de

majoritaire licence

Attrait moyen Suivant Joint-venture Peu d’intérêt

tolérance

Attrait faible Engagement Agent Aucun intérêt

léger Licence

03/05/11 84
 4. l’intégration des différences
culturelles dans la gestion des
hommes et la négociation

 L’impact des différences culturelles

sur l’organisation et le management

 Communication interculturelle et
négociation

03/05/11 85
 a: le concept de culture

 le concept de culture:

la culture d’une société, ce sont les valeurs partagées, la

connaissance,les outils transmis par les générations
précédentes qui résultent d’attitudes communes, de codes
de conduite, de croyances

03/05/11 86
 Analogie de l’iceberg
Les
langages
Les types de comportements explicites:
Alimentation, habitat, habillement,
hygiène
Les savoir-faire
(arts, codes de communication, applications
tech) Les institutions
(famille, éducation, gouvernement, religion,
justice)
Les normes

Les valeurs:
buts de la vie, hiérarchisés par ordre
d’importance
Les états mentaux et processus cognitifs:
Connaissance, apprentissage, mémoire…

Les mythes, croyances et représentations:

03/05/11 De la nature, de la distribution du pouvoir, du temps, de l’espace, de 87
l’activité
 Orientations culturelles

 Perception de l’être humain

 L’être humain est foncièrement bon
 Forte confiance envers les autres
 L’être humain est à la fois bon et mauvais
 Faible confiance dans les autres
 L ’individu est capable de changement
 L’être humain est foncièrement mauvais
 Forte méfiance envers les autres
 L’individu n’est pas capable de changement

03/05/11 88
 Trouvez-vous que la plupart des gens sont dignes de confiance ?

Brésil 7%
Turquie 10%
Roumanie 16%
Slovénie 17%
Lettonie 19%
Portugal 21%
Chilie 23%
France 23%
Nigéria 23%
Argentine 23%
Hongrie 25%
Bélarus 25%
Allemagne de l'Est 26%
Estonie 28%
Afrique du Sud 28%
République Tchèque 30%
Bulgarie 30%
Lituanie 31%
Autriche 32%
Belgique 33%
Mexique 33%
Espagne 34%
Corée 34%
Inde 34%
Pologne 35%
Italie 37%
Allemagne de l'Ouest 38%
Russie 38%
Japon 42%
Suisse 43%
Islande 44%
Royaume-Uni 44%
Irlande 47%
USA 50%
Canada 52%
Pays-Bas 55%
Danemark 58%
Chine 58%
Finlande 63%
Norvège 65%
Suède 66%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

03/05/11 World Values Survey, 1990-1993
89
b: impact de la culture sur l’
organisation de l’entreprise
internationalisée

03/05/11 90
Les variables affectant les
fonctions de management
VARIABLES
NATIONALES SOCIO-CULTURELLES
 Syst. Eco, légal, politique Religion
 Sit. Géographique Education
 Syst. Technologique Langage
 Savoir-faire

VARIABLES CULTURELLES
valeurs
normes
croyances

ATTITUDES
Travail, temps, matérialisme, individualisme, changement

ADHESION VALEURS INDIVIDUELLES OU COLLECTIVES

Motivation, productivité, éthique, responsabilité

03/05/11 91
 Les fonctions de
management affectées par
les valeurs
CULTURE US POSITIONS ALTERNATIVES FONCTIONS AFFECTEES

L’individu peut influencer le La vie suit un cours Planification

futur prédéterminé par la volonté de Programmation

L’individu doit être réaliste L’idéal doit être poursuivi au-
dans ses aspirations
On doit travailler dur pour

atteindre les objectifs
Dieu
Atteinte d’objectifs
delà du raisonnable
Système de motivation et de
La chance, le temps, la
récompense
prudence peuvent aussi
interférer

 L’accord signifie seulement

Les engagements doivent
l’intention, tout dépend de la Négociation

être honorés
capacité de performance

On doit utiliser efficacement Les délais comptent mais Planification


le temps
seulement en regard d’autres
priorités
03/05/11 92
 CULTURE US POSITIONS ALTERNATIVES FONCTIONS
AFFECTEES

 La première obligation des La première obligation des Loyauté

employés est vis-à-vis de employés est vis-à-vis de leur Engagement

l’organisation famille et des amis Motivation

La relation employeur Emploi à vie

 Motivation
/employé peut être rompue Recrutement

Engagement

La qualification de l’employé L’amitié et autres considérations

 Recrutement,
justifie le niveau du poste peuvent déterminer l’emploi Promotions

03/05/11 93
 Impact concret sur
l’organisation de l’entreprise
 Organisation de l’espace: taille et organisation
des espaces de travail
 Emploi des titres, noms ou prénoms,
vouvoiement, salutations, codes vestimentaires
 Contrats et règlement des conflits (solution
juridique ou négociée)
 Critères de réussite: pour qui existe
l’entreprise? (actionnaires, clients ou employés)

03/05/11 94
 Impact sur les processus
organisationnels
 Règles et procédures: formalisation, standardisation: liées à
l’aversion du risque, mais aussi à la vision instrumentale de
l’entreprise
 Systèmes de contrôle: fonction principale du dirigeant
français: le contrôle. Pour le britannique: la coordination.
 Compétences: a priori (grandes écoles) ou apprises sur le
terrain
 Information et communication: info: source de pouvoir, difficile
à céder (France, Russie) ou volonté de partage (Suède,
Japon)
 Prise de décision: centralisation ou collectif, intervention de
l’état (pratique du pantouflage en France), système nippon
(ringhi) combinant collectivisme et hiérarchie
03/05/11 95
c: les apports des études
transversales sur
l’identification des variables
 Le modèle d’Hofstede

 Les travaux du projet « GLOBE »

 L’apport d’E. Hall

03/05/11 96
 Le modèle d’Hofstede:
influence des cultures nationales
sur le management
Power Distance Index
100

80

60

40

20

0
Malaysia Arab France USA G.
Table 3.1 in text Nations Britain

03/05/11
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999
3-10 97
 Importance de la distance
hiérarchique
Degré d’inégalité attendu et accepté par les collaborateurs

 Relié à la position géographique du pays, sa

population, sa richesse, son histoire

La DH forte se traduit par:

 Centralisation

 Structure pyramidale

 Encadrement imposant

 importance du rang social

Ex: France, Espagne, Italie, PVD

03/05/11 98
 Uncertainty Avoidance Index

100

80

60

40

20

0
Japan Mexico Germany India Sweden
Table 3.1 in text
03/05/11
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 3-12 99
 Relation à l’incertitude

Relations de l’entreprise avec son environnement,

approche du risque

 Origines: inexpliquée (pas de rapport avec le niveau

de développement)
 Manifestations: recours à des plans et outils de
prévision, procédures standardisées, discipline
 Ex: pays de culture latine, Japon (contrôle fort)
Pays anglo-saxons, PVD (contrôle faible)

03/05/11 100
 Individualism Index

100

80

60

40

20

0
USA F ra n c e In d ia A ra b
N a tio n s
03/05/11
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 3-11 101
 Orientation individualiste ou
communautaire
Valorisation du temps passé en groupe / vie personnelle

 Lien avec le niveau de développement

 Manifestations: besoin de temps libre, défis personnels,

revendication liberté d’action / recherche d’un rôle social
dans l’entreprise, besoin d’encadrement

 Ex: Etats-Unis, Australie, G.B, France / pays d’Afrique,

Proche-orient, Asie

03/05/11 102
 Masculinity Index

100

80

60

40

20

0
Japan G.Britain USA Arab Sweden
Table 3.1 in text Nations

03/05/11
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 3-13 103
 Orientation masculine ou féminine
des valeurs
Importance accordée à la réussite, la possession / à
l’environnement social ou à l’entraide

 Manifestations: opposition croissance de l’entreprise /

protection environnement et défense des salariés.
Performance / cohésion sociale. Ambition, valorisation
par le salaire / climat social, entente entre salariés,
réduction de l’anxiété

 Ex: pays scandinaves, Pays-Bas / Japon, Vénézuela,

Allemagne, Mexique, Colombie

03/05/11 104
 Profils culturels / pays
Pays Distance Individualisme masculinité Contrôle
Hierarchique incertitude

Afrique ouest 77 20 46 54

Allemagne 35 67 66 65

Danemark 18 74 16 23

Etats-Unis 40 91 62 46

France 68 71 43 86

Grande-Bret. 35 89 66 35

Japon 54 46 95 92

Pays-Bas 38 80 14 53

Russie
03/05/11 95 47 40 75 105
 Les apports du projet
« GLOBE »
 Données collectées dans 62 pays auprès de
18000 managers

 5 dimension identiques à celles d’Hofstede

 4 complémentaires:

03/05/11 106
 l’assurance et le goût de la compétition: « yes we can!! »
Autriche, Allemagne /
Suède, Japon, qui privilégient l’harmonie, les relations de coopération, la
solidarité

 L’orientation à long terme:

planification, investissement pour le futur
Suisse, Singapour / Argentine, Russie

 L’orientation vers la performance:

tendance à l’amélioration permanente
Singapour, Etats-Unis / Russie, Italie qui privilégient d’autres valeurs (tradition)

 L’orientation humaine:
générosité, altruisme, paternalisme, tolérance
Philippines, Malaisie, Irlande / Espagne, France, Allemagne ou les valeurs sont
plus matérialistes

03/05/11 107
 Monochronie/polychronie (Edward T
Hall)
 Pays monochrones:

le temps est séquentiel et planifié rigoureusement

contrainte temporelle (le retard est un péché)
Relation orientée sur l’exécution de la tâche
travail méthodique, à un rythme mesuré et soutenu
Etats-Unis, Grande Bretagne, Allemagne, Suède

 Pays polychrones:

le temps n’est pas une donnée fixe, l’homme passe en premier

reports de réunion, retards sont courants
relations orientées vers les personnes concernées par la tâche
travail intense, passage d’une tâche à l’autre, phases de
créativité
Pays d’Afrique, Asie, pays latins

03/05/11 108
 d: communication
interculturelle et
négociation
 Négociation commerciale internationale
 Ensemble d’interactions entre des
personnes ou des groupes, qui sont de
pays différents et qui ont des intérêts à la
fois convergents et divergents, en vue d’en
arriver à des ententes qu’ils estiment
favorables pour eux-mêmes, ou leurs
mandants, dans le domaine des
transactions commerciales

03/05/11 109
 Styles de communication culturels: E.T
HALL
Recours au
contexte

Japon
Style de
Fort communication Chine
IMPLICITE Afrique Noire
Moyen-Orient

Amérique
Latine
Italie - Espagne

France
Grande-Bretagne

États-Unis
Scandinavie

Faible Allemagn Style de

e communication
Suisse EXPLICITE
Types de
message
s
préférés
Source : adapté d’après les ouvrages de E.T. Hall
03/05/11 110
 Caractéristiques dominantes associées aux styles de communication culturels

Caractéristiques Communication Explicite Communication implicite

« Contexte pauvre » « Contexte riche »

Communication -précision -ambiguïté

-logique -sentiment
-analyse -synthèse
-centrée sur la tâche -centrée sur les relations
-orientée par la réalisation des -orientée par le respect du protocole

objectifs et des objectifs

-parole -silence

Contrat -une fin en soi -un début de relation

-ne doit pas évoluer -peut évoluer avec la relation
-perspective de court terme -perspective de long terme

Rapport au pouvoir -égalitaire hiérarchique

-
-centré sur l’expertise et le faire centré sur le statut et les relations
-

dans le groupe

Rapport aux autres - individualisme - communautarisme

Rapport aux règles -universalisme - particularisme

-gestion juridique des conflits - gestion par compromis et médiation

Rapport au temps -strictement économique -le temps n’est pas que de l’argent
-temps pénurie -temps abondant
-gestion monochronique -gestion polychronique

Rapport à la confiance -écrit - oral

03/05/11 -verbal - non verbal 111
 Effets sur la conception des
communications
 Contexte riche
 Emphase sur le cadre relationnel
• Activités préliminaires, us et coutumes
 Importance des informations contextuelles
• Profil personnel, profil corporatif, philosophie d’affaire,
connaissances communes...
 Importance de la communication non verbale
• Ton, gestuelle, expression faciale, contacts visuels, recours aux
silences
 Communication indirecte /messages implicites
• Importance de sauver la face
 Faible importance de l ’écrit
03/05/11 112
  Contexte pauvre:

 Emphase sur les résultats

• Conduite impersonnelle des affaires
• Recherche de résultats de court terme
 Importance de l’argumentation
• Maîtrise du dossier
• Arguments de légitimité
 Importance de la communication verbale
• Habileté à convaincre
 Communication directe / messages explicites
 Forte importance de l ’écrit

03/05/11 113
 Les variables dans le
processus de négociation
internationale
 Conception basique du processus de négociation: processus compétitif ou
résolution d’un problème?
 Sélection du négociateur: basée sur l’expérience, le statut, ou autre critère?
 Signification du but: spécifique (prix p.ex) ou focalisé sur la relation?
 importance, du protocole, des procédures, des croyances sociales
 Complexité du contexte de la communication (difficulté d’interprétation)
 Nature des arguments: rationnels, codifiés, émotionnels?
 Rôle des aspirations individuelles: motivations relatives à l’individu, à la
compagnie?
 Base de la confiance: expérience, intuition, règles?
 Valeur du temps (rapidité des négociations)
 Système de prise de décision (individuelle, opinion majoritaire, consensus?)
 Forme de l’accord: confiance, accord plus ou moins formel et legal
03/05/11 114
 La communication non verbale, source de
malentendus:

 Regard, expression du visage

 Présentation vestimentaire (formalisme)
 Signes de stress (acceptation du risque)
 Empathie, distance physique (bulle personnelle)
 Relation au temps (élasticité)
 Coutumes (dessous de table)

03/05/11 115
 Types d’opérations
internationales et compétences
communicationnelles
Les compétences sont fonction du stade du processus
d’internationalisation: référence au modèle de
Luostarinen

NIMO (non investment Export directe ou indirecte, franchises

distribution ou services
marketing operations)
DIMO (direct invesment Unités de vente, distribution, stockage, filiales
commerciales et services
marketing operations)
NIPO (non investment Licences, contrats de gestion production,
franchise production, co-production
production operations)
DIPO (direct investment Filiales d’assemblage et de fabrication
production
03/05/11 operations 116
Les formes sans investissement: NIMO et NIPO

 Interactions courtes relativement simples

 Négociations de type « marchandage »
 Contrats juridiquement encadrés

Les niveaux de compétence sont minimaux (NIMO) et

moyens dès que les négociations deviennent plus
poussées et complexes (NIPO)

03/05/11 117
Les formes avec investissement: DIMO et DIPO:

 Univers de la gestion culturelle, et non plus de la

négociation transactionnelle
 Connaissance nécessaire des patterns de GH
 Gestion locale des vendeurs
 Tous les points de contact avec la clientèle
doivent être bilingues

Plus l’investissement est important, plus on devra

gérer la dimension interculturelle de la manière la
03/05/11 plus fine possible 118
 Les compétences du dirigeant
international
 Capacité d’ouverture: évaluer le contexte et le
profil culturel de ses interlocuteurs
 Recherche de la confrontation des points de vue
pour légitimer les décisions
 Sens de la coopération (maillage des réseaux
internes et externes nécessaire à l’action
collective)
 Sens de l’expérimentation, apprentissage
permanent, analyse et évaluation

03/05/11 119