Ferramentas da qualidade

Professor: Salmo Mardegan

INTRODUÇÃO
À GESTÃO
PELA
QUALIDADE
TOTAL
2
1 Fundamentos da Qualidade

2 Dimensão Humana da GQT

3 Ferramentas Básicas

4 Gerência pelas Diretrizes

5 Gerência da Rotina

6 Solução de Problemas

7 Padronização

8 Implantação da GQT

9 Evolução da GQT

3
1 Fundamentos da Qualidade

4
 Algumas definições
PROCESSO: Um sistema de atividades que usa recursos para
transformar entradas em saídas.

PRODUTO: O resultado de um processo.

SISTEMA: Conjunto de elementos inter-relacionados ou

interconexos.

CARACTERÍSTICA: Propriedade (coisa) distinguível.

REQUISITO: Necessidade ou expectativa que é declarada,

usualmente implícita
QUALIDADE: ou de
Habilidade obrigatória.
um conjunto de características inerentes de
um produto, sistema ou processo para atender plenamente os
QUALIDADE:
requisitos dosHabilidade de um conjunto de características
inerentes
clientes oude um produto,
outras sistema ou processo para atender
partes interessadas.
plenamente os requisitos dos
clientes ou outras partes interessadas.
5
ORGANIZAÇÃO: Grupo de pessoas e instalações com um arranjo
ordenado de responsabilidades, autoridades e relações.

GESTÃO: Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma

organização.

GESTÃO DA QUALIDADE: Atividades coordenadas para dirigir e

controlar uma organização no que diz respeito à qualidade.

OBJETIVOS DA QUALIDADE: Alguma coisa pensada, ou alvos,

relacionados à qualidade.

POLÍTICA DA QUALIDADE: Totalidade das intenções e direção de uma

organização relativas à qualidade, formalmente expressas pela alta
direção.

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: Sistema para estabelecer uma

política e objetivos da qualidade da qualidade, bem como os métodos
para alcançar esses objetivos.
6
7
 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

2ª GUERRA
MUNDIAL GUERRA
TAYLOR COMERCIAL

FATOR
TÉCNICO
JUSE
SHEWHART DEMING
JURAN
FEIGENBAUM ISO 9000
ISO 14000
CROSBY
Qualidade Six-

TAYLOR
CCQ Sigma
ISHIKAWA BSC
MC GREGOR CONCRETIZA Consciência
HERZBERG ÇÃO DO TQC ecológica
Responsabili-
dade social
das empresas
Cidadania
Novo
Consumidor
FATOR
HUMANO

8
WALTER A. SHEWHART
• Pai do Controle Estatístico da Qualidade (1926)
• Inspeção por Amostragem
• Cartas de Controle
• Intensa utilização dos métodos estatísticos nas
compras do governo americano durante a
Segunda Grande Guerra

9
W. EDWARDS DEMING
• Responsável pela “Revolução da Qualidade”
• Curso de métodos estatísticos para a indústria
japonesa (1949)
• Prêmio Deming da Qualidade (1951)
• Os quatorze pontos: Método Deming de
Administração

10
JOSEPH M. JURAN
• Ensinando a “Administrar para a Qualidade” –
CQ como ferramenta de gerência
• Responsável pela transformação da gerência
japonesa de alto e médio níveis (1954)
• Envolvimento da alta administração / Princípio
de Pareto / Abordagem / Projeto / Treinamento
generalizado / Trilogia da Qualidade

11
A. V. FEIGENBAUM
• Controle da Qualidade Total – TQC (1951)
• Envolvimento de todas as funções
sistematicamente
• Os 40 Princípios do TQM (Total Quality
Management)
• Definição de custos da qualidade como: Custos
de avaliação + Prevenção + Falhas

12
KAORU ISHIKAWA
• Desenvolvimento de estratégia da Qualidade
específica para o Japão (a partir de Deming e
Juran)
• Enfatiza envolvimento amplo com a qualidade:
durante todo o ciclo de vida do produto /
envolvendo toda a organização, de baixo para
cima e de cima para baixo
• Os Círculos de Controle da Qualidade (1962)
• Diagrama de causa-e-efeito (“Espinha de
Peixe”)
13
 GESTÃO DA QUALIDADE

GARANTIA DA QUALIDADE
tu ral
Cul
a
a nç
d
CONTROLEDE
CONTROLE DE Mu
QUALIDADE
QUALIDADE

FOCO EM INSPEÇÕES E
ENSAIOS
FOCO NAS INSPEÇÕES E ENSAIOS E NO
CONTROLE DE PROCESSSO
FOCO NA SATISFAÇÃO
DOS CLIENTES
14
 EVOLUÇÃO DO CONTROLE DA QUALIDADE
SIX-SIGMA
QUALIDADE TOTAL

GARANTIA DA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE

INSPEÇÃO

produto
processo
prevenção
pessoas
resultados

15
 SOBREVIVÊNCIA
DA EMPRESA
SATISFAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS

QUALIDADE INTRÍNSECA

ATENDIMENTO

SEGURANÇA
CUSTO

MORAL
16
 A
C PO
RA DAS AP R NECESSIDADES
ENT IT TE
SISTEMA AL D DOS CLIENTES
($ E
)

EQUIPAMENTOS
E MATERIAIS
“HARDWARE” ELEMENTO
HUMANO

MÉTODOS E
PROCEDIMENTOS
“SOFTWARE”

SAÍDAS

APORTE DE MISSÃO
CONHECIMENTO
(VALOR)
(EDUCAÇÃO + DAS
PRODUTIVID
SAÍDAS
ADE =TREINAMENTO)
(VALOR) DAS 17
ENTRADAS
 PRODUTIVIDADE

INSUMOS
MATERIAIS
EMPRESA PRODUTO / SERVIÇO
ENERGIA
INFORMAÇÃO $ FATURAMENTO

CUSTOS

FATURAMENTO
PRODUTIVIDADE =
CUSTOS

18
EFICÁCIA: Medida da extensão na qual atividades planejadas são
realizadas e os resultados planejados são alcançados.
Isto é, “o quanto fazemos a coisa certa”.

EFICIÊNCIA: Relação entre o resultado obtido e os recursos usados.

Isto é, “com quanto fazemos a coisa certa”.

EFETIVIDADE
EFETIVIDADE==EFICÁCIA
EFICÁCIA++EFICIÊNCIA
EFICIÊNCIA

MAIS RÁPIDO MELHOR MAIS BARATO

19
20
DESPESAS QUE NÃO AGREGAM VALOR
AO PRODUTO OU SERVIÇO
• ESTOQUES EXCESSIVOS
FINANCEIRAS • CAPITAL MAL APLICADO

• OCIOSIDADE
• OPERAÇÕES DESNECESSÁRIAS
MÃO-DE-OBRA • ERROS / RETRABALHO
• ERROS / SUCATEAMENTO
• ERROS / DESVALORIZAÇÃO

• DESPERDÍCIO
• DETERIORAÇÃO
MATERIAL • OBSOLESCÊNCIA
• ERROS / SUCATEAMENTO
• ERROS / DESVALORIZAÇÃO

21
 CUSTOS DA QUALIDADE

CUSTOS DA
PREVENÇÃO
CUSTOS DO CONTROLE
CUSTOS DA
AVALIAÇÃO

CUSTOS DA
FALHAS INTERNAS
CUSTOS DAS FALHAS
CUSTOS DA
FALHAS EXTERNAS

22
CUSTOS DA
QUALIDADE

GANHO
FALHAS EXTERNAS

FALHAS
FALHAS INTERNAS

AVALIAÇÃO
CONTROLE

PREVENÇÃO

TEMPO

23
 OBJETIVOS DAS EMPRESAS

OBJETIVO PESSOAS MEIOS

PRINCIPAL

CONSUMIDORES QUALIDADE
SATISFAÇÃO
EMPREGADOS POLÍTICA DE
DAS VALORIZAÇÃO

PESSOAS ACIONISTAS PRODUTIVIDADE

COMUNIDADE CONTRIBUIÇÃO

24
25
 CLIENTES
São organizações/pessoas, internas/externas à empresa
que são impactadas pelos produtos/serviços.

Clientes externos
Não pertencem à organização. Inclui quem compra (público
e organizações) e os órgãos regulamentadores.

Clientes internos
Os que recebem, dentro da empresa, produtos e serviços de
outros departamentos e de pessoas da própria empresa.

26
A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL É UMA “FILOSOFIA”
DE ADMINISTRAÇÃO ESSENCIALMENTE
PARTICIPATIVA

SEUS PRESSUPOSTOS BÁSICOS SÃO:

• TODOS PENSAM,
• TODOS PODEM,
• TODOS DEVEM COLABORAR.

27
PROBLEMA

É O RESULTADO
INDESEJÁVEL DE
UM TRABALHO

28
CICLO PDCA DE CONTROLE
DE PROCESSO

P LA
(P
N TI

N)
O AC
A
DEFINIR AS

)
(
METAS

ATUAR DEFINIR OS
CORRETIVAMENTE MÉTODOS QUE
PERMITIRÃO
ATINGIR AS METAS
PROPOSTAS

EDUCAR E
VERIFICAR OS TREINAR
RESULTADOS DA
TAREFA EXECUTADA
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
(C K)

) O
DADOS)

(D
C
H
C

D 29
Cada qual vê o problema a seu modo!

30
 PRINCÍPIOS OPERACIONAIS
PROPOSTA

1 ORIENTAR-SE SEMPRE PELAS NECESSIDADES

DOS CLIENTES
• QUALIDADE É UM COMPROMISSO ENTRE OS ÓRGÃOS
FORNECEDORES E OS ÓRGÃOS CLIENTES
• CADA ÓRGÃO DEVE CONHECER AS NECESSIDADES DOS DEMAIS
E ATENDÊ-LAS

2 TRANSMITIR A CADA UM, NA ORGANIZAÇÃO, OS

OBJETIVOS A ATINGIR
• QUALIDADE É DEVER DE TODOS, MAS A RESPONSABILIDADE É
DOS GERENTES

31
3 NÃO CONVIVER COM ERROS, FALHAS, MAU
ATENDIMENTO E ATRASOS SEUS E DOS OUTROS:
ADOTAR POSTURA PREVENTIVA
• ANTECIPAÇÃO À OCORRÊNCIA DE PROBLEMAS
• ELIMINAÇÃO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS
• BUSCAR SEMPRE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ
• NÃO RECEBA
• NÃO FAÇA PRODUTO / SERVIÇO COM DEFEITO
• NÃO REMETA

4 SABER O TEMPO TODO... (5W1H)

• O QUE FAZER (WHAT) • QUANDO FAZER (WHEN)

• ONDE FAZER (WHERE) • QUEM DEVE FAZER (WHO)
• PORQUE FAZER (WHY) • COMO FAZER (HOW)

32
5 BASEAR AS RELAÇÕES ENTRE ÓRGÃOS E
INTEGRANTES DE EQUIPES DE TRABALHO, EM FATOS
(DADOS) E NÃO APENAS EM OPINIÕES (ACHÔMETROS)
• FALE COM DADOS
 VÁ AO PROBLEMA (ONDE ACONTECE)
 ANALISE OS DADOS
 REORGANIZE OS DADOS
 AJA COM BASE
 COLETE DADOS

6 DEFINIR COM OS CLIENTES OS PADRÕES DE

QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS
• OS PADRÕES DEVEM ESTAR CONSCIENTE E PLENAMENTE
ACEITOS PELOS CLIENTES
• OS PADRÕES DEVEM SER DE OBTENÇÃO VIÁVEL EM CONDIÇÕES
NORMAIS DE OPERAÇÕES
• OS PADRÕES DEVEM ESTAR SEMPRE ATUALIZADOS

33
7 CONHECER CADA VEZ MAIS O COMPORTAMENTO
DOS PROCESSOS
• A RESPONSABILIDADE DE UM SUPERIOR NÃO SE RESTRINGE AOS
PRODUTOS E SERVIÇOS A CARGO DE SUA EQUIPE: ELA É
EXTENSIVA AOS PROCESSOS PARA OBTÊ-LOS

8 BUSCAR SEMPRE MELHORIAS

• CADA SUPERIOR DEVE MANTER SUA EQUIPE PREPARADA PARA

OPERAR OS PROCESSOS PELOS QUAIS É RESPONSÁVEL

34
9 ORIENTAR O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
PELOS RESULTADOS ALCANÇADOS / DESEJADOS
• CADA SUPERVISOR DEVE DEFINIR CLARAMENTE UM PLANO DE
CAPACITAÇÃO PARA CADA INTEGRANTE DE SUA EQUIPE

10 ESTABELECER E ESTIMULAR UM CLIMA DE

CONFIANÇA
• NÃO DEVE HAVER PREOCUPAÇÕES EM ACHAR CULPADOS POR
ERROS
• OS PROBLEMAS DEVEM SER IDENTIFICADOS E SUAS CAUSAS
REMOVIDAS
• AS VARIAÇÕES NAS RESPOSTAS DOS PROCESSOS DEVEM SER
CONSTANTEMENTE REDUZIDAS

35
11 CRIAR UMA INFRA-ESTRUTURA DE APOIO

• OS OBSTÁCULOS REPRESENTADOS POR HÁBITOS, FALTA DE

TEMPO, FALTA DE EXPERIÊNCIA E CONHECIMENTO DEVEM SER
TÉCNICA E ADMINISTRATIVAMENTE REMOVIDOS

12 DIFUNDIR E ESTIMULAR A UTILIZAÇÃO, PELOS

GERENTES, DO CICLO PDCA COMO UMA
FERRAMENTA GERENCIAL

ACTION PLAN
(A) (P)
P - PLANEJAR
D - EXECUTAR
CHEC DO
K (C) (D) C - VERIFICAR, ANALISAR
A - AGIR CORRETAMENTE

36
2 Dimensão Humana da GQT

37
 CONCEIT CONCEITOS
OS

PREPARAÇÃO
MÉTODO
GERENCIAL
CICLOANÁLISE
PDCA DE
PAPEL DO GERENTE

MÉTODO
PROCESSO E
SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
IMPLANTAÇÃO

ROTINA MEIOS
MELHORIAS

GARANTIA DA GARANTIA DA
OBJETIVO
QUALIDADE NO QUALIDADE NO
PROCESSO DESENVOLVIME
NTO DE NOVOS
PRODUTOS
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL SISTEMA

38
PRINCIPAIS PONTOS DA
OBRA DE TAYLOR

1 DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL

2 DIVISÃO DO TRABALHO
(ESPECIALIZAÇÃO)

3 TREINAR, ENSINAR E APERFEIÇOAR

O TRABALHADOR

4 CHEFIA PLANEJA E
OPERÁRIO EXECUTA

39
ADMINISTRAÇÃO OPERÁRIO

P P
P

A PENSAR
A D APENSAR D

C
C C
CLASSE PENSANTE CLASSE NÃO-PENSANTE

SISTEMA DE TAYLOR GQT

40
 NECESSIDADES SEGUNDO MASLOW
PREDOMINÂNCIA: FISIOLÓGICA

A.R.
NECESSIDADES

ESTIMA
SOCIAL
SEGURANÇA
FISIOLÓGICA
INTENSIDADE DAS
NECESSIDADES

41
 TEORIA DAS SATISFAÇÕES
HUMANAS: HERZBERG

FATORES DE HIGIENE FATORES MOTIVADORES

(Condições de Não Satisfação) (Condições de Satisfação)

AMBIENTE TRABALHO EM SI
• ORGANIZAÇÃO • REALIZAÇÃO
• SUPERVISÃO • RECONHECIMENTO PARA
REALIZAÇÃO
• CONDIÇÕES DE TRABALHO • DESAFIO PROFISSIONAL
• RELAÇÕES INTERPESSOAIS • MAIOR RESPONSABILIDADE
• DINHEIRO • CRESCIMENTO PROFISSIONAL
• SEGURANÇA • PROGRESSO
• STATUS

42
 CONCEITOS DE McGREGOR

VISÃO TRADICIONAL DA INTEGRAÇÃO INDIVÍDUO/

DIREÇÃO E CONTROLE METAS

TEORIA X TEORIA Y
• DESGOSTO PELO TRABALHO • CONSUMO DE ESFORÇOS FÍSICOS
• COAGIDO A TRABALHAR E MENTAIS É NATURAL COMO
• PREFERE SER DIRIGIDO E NA DIVERSÃO
DESEJA SEGURANÇA • AUTO DIREÇÃO E AUTO-CONTROLE
A SERVIÇO DOS OBJETIVOS
• SATISFAÇÃO DE EGO E
AUTO REALIZAÇÃO
• SER HUMANO APRENDE A
PROCURAR RESPONSABILIDADE
• SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
DISTRIBUÍDA ENTRE A LOTAÇÃO

43
3 Ferramentas Básicas

44
 METODOLOGIA - PDCA
PDCA FLUXO PROCESSOS OBJETIVO
•Definir claramente o problema e reconhecer a sua
Identificação do Problema
1 importância.
Observação •Investigar as características específicas do problem
2 com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
P •Descobrir as causas fundamentais.
3 Análise

Plano de Ação •Conceber um plano para bloquear as causas

4 fundamentais.
•Bloquear as causas fundamentais.
D 5 Ação

Verificação •Verificar se o bloqueio foi efetivo.

6
C Não ( O bloqueio foi efetivo ? )
? Sim

Padronização •Prevenir contra o reaparecimento do problema.

7
A •Recapitular todo o processo de solução do problem
Conclusão para o trabalho futuro.
8
Adaptação feita pelos Facilitadores da COSIPA
 PROCESSO 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

•Um problema é o resultado indesejável de um

Escolha -Diretrizes gerais da área de trabalho (esteja certo de que o problema
trabalho escolhido é o mais importante baseado em
1 do
Problema São as dimensões da qualidade: fatos e dados ). Ex.: Perda de produção por
( Qualidade, Custo, Atendimento, parada de equipamento, pagamentos em
Moral, Segurança e Meio- atraso, porcentagem de peças defeituosas,
Ambiente)
- Gráficos entre
•Qualoutros.
Histórico a freqüência do
do - Fotografias problema ?
Utilize sempre
Problema •Como ocorre?
2 dados históricos.
•É sazonal?

Mostrar Atual
perdas atuais •O que se está perdendo ? (Custo da
3 Viável
Qualidade)
e ganhos
viáveis J F M A M J J A S O N D •O que é possível ganhar ?
E •A Análise de Pareto permite visualizar para
- Análise de proder priorizar temas e estabelecer metas
Pareto A
MO P Q
numéricas viáveis. Sub-temas podem
Fazer F I
também ser estabelecidos se necessário.
4 Análise de EFGH
RSTU 1234 Nota: não se procuram causas aqui, só
Pareto B
J resultados indesejáveis. Causas serão
ABCD
IJKL
procuradas no Processo 3, Análise.
5 678

•Nomear a pessoa responsável ou nomear o

Nomear - Nomear grupo responsável e o Líder.
5 responsáve •Propor uma data limite para ter o problema
is solucionado.
 PROCESSO 2 - OBSERVAÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
•Observe o problema sob vários pontos de vista (Estratificação):
Análise de Pareto a) Tempo: os resultado são diferentes de manhã, à tarde, à noite,
• Estratificação às segundas-feiras, feriados, etc. ?
b) Local: os resultados são diferentes em partes diferentes de
uma peça. (Defeitos no topo, na base, na periferia) ?
• Lista de Verificação c) Tipo: os resultados são diferentes dependendo do produto,
Descoberta (Coleta de dados - 5W1H) matéria-prima, material usado ?
das • Gráfico de Pareto d) Sintoma: os resultados são diferentes se os defeitos são cavida-
característic des ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica,
1 as • Priorize se a parada é por queima de motor ou falha mecânica ?
Escolha os temas mais •Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos:
do problema
importantes e retorne Ex.: Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições
através de E
dos instrumentos de medição, confiabilidade das normas, treina-
Coleta de mento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, etc.
Dados A
F
MNO P
I •Faça perguntas: O que, Quem, Quando, Onde, Porque e Como,
para coletar dados (5W1H).
EFGH
IJKL
1234 •Construa vários tipos de Gráficos de Pareto conforme os grupos
J
B definidos na estratificação
ABCD
I JKL 5678

Descoberta - Análise no local da

das ocorrência do problema pelas •Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local
característica pessoas envolvidas da ocorrência, para coleta de informações
2 s na investigação. suplementares que não podem ser obtidas na forma
do problema de dados numéricos.
através de
Observação
Cronograma Fase 1 2 3 4 5 6 7 8
•Estimar um cronograma para referência, este
no Local Análise

e cronograma pode ser atualizado em cada processo.

3 Ação

•Estimar um orçamento.
Orçamento
Verificação

Padronização
 PROCESSO 3 - ANÁLISE
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
-Tempestade Cerebral e •Formação do grupo de trabalho: envolva todas as
Definições Diagrama de Causa pessoas que possam contribuir na identificação das
causas.
das - Pergunta: Por que ocorre o problema
Efeito ?
•Diagrama da Causa e Efeito: anote o maior nº possíveis
1 Causas de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre
F
Influentes as causas levantadas. Construa o Diagrama de Causa e
Efeito colocando as causas primá-rias nas espinhas
maiores
•Causas emais
causas secundárias, terciárias etc, nas
- Identificação no prováveis: as causa assinaladas na
ramificações menores.
Diagrama de Causa e Efeito. tarefa anterior, têm que ser reduzidas por eliminação
Escolha das causas menos prováveis baseadas nos dados
das Causas levantados no Processo de Observação. Aproveite
2 mais também as sugestões baseadas na experiência do
F
grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado ainda
Prováveis
nas informações colhidas na Observação priorize as
causas mais prováveis.
- Coletar novos dados sobre as causas •Cuidado com efeitos “cruzados”, problemas que
Análise •Visite o Local onde atuam as hipóteses, colete
mais prová-veis usando a Lista de resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior
das informações
Verificação; Analisar da-dos coletados atenção nesses casos.
•Estratifique as hipóteses, colete dados usando a Lista de
3 Causas usando Pareto, Diagramas Rela-ção,
Histogramas, Gráficos; Testar as causas. Verificação p/ maior facilidade, use Pareto para priorizar o
mais Diagrama de Relação p/ testar a correlação entre a
Provávei A B C D F
hipótese e o efeito, use o Histograma para avaliar a
A

s confir-
Houve dispersão e Gráficos para verificar a evolução.
••Com base nos resultados das experiências será
Não mação de Teste as hipóteses através de experiências.
? alguma confirmada
Sim Causa mais ou não a existência de relação entre o problema (Efeito)
Provável ? e as
•causas
Se o bloqueio é tecnicamente
mais prováveis impossível ou se pode
(Hipóteses).
Teste de - Existe evidência técnica de que é possí-
Não provocar efeitos indesejáveis (Sucatamento, Alto Custo,
Consistência vel bloquear ?
? Retrabalho, Complexidades etc), pode ser que a causa
da Causa - O bloqueio geraria efeitos indesejáveis
determinada
? ainda não seja a causa funda-mental, mas
Fundamental
Sim um efeito dela.Transforme a causa no novo problema (f)
 PROCESSO 4 - PLANO DE AÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
•Certifique se de que as ações serão tomadas sobre
Elaboração - Discussão com o grupo as causas fundamentais e não sobre seus efeitos.
da Estratégia envolvido •Certifique se de que as ações propostas não
1 de Ação produzam efeitos
colaterais se ocorrerem adote ações contra eles.
•Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e
Elaboraçã - Discussão com o grupo envolvidocusto deOcada
•Defina Que será feito (“What”)
o - Diagrama de Barras uma e escolha
•Defina Quandoaserá
melhor.
feito (“When”)
do Plano - “5W2H” TAREFA QUEM OQUE •Defina Quem fará (“Who”)
de - Custos MEDIR ELI PINO •Defina Onde será feito (“Where”)
2 Ação para LIMPAR RUI PISO
•Esclareça Porque será feito (“Why”)
•Esclareça detalhamente Como será feito (“How”)
o TROCAR EDU EIXO
•Quanto custa (How Much)
bloqueio MUDAR NEI NORMA
•Determine a meta a ser atingida e quantifique ($,
e toneladas, defeitos...)
revisão do •Determine os Itens de Controle e Verificação dos níveis
Cronogra PROCESSO envolvidos. 5 - AÇÃO
ma
e - Divulgação do plano a todos •Certifique se de que as ações necessitam da ativa
Orçament - Técnicas de treinamento cooperação de todos. Dê especial atenção a estas
1 Treinamento
o - Reuniões participativas ações.
Final •Apresente claramente as tarefas e a razão delas.
•Certifique se de que todos entendem e concordam
com as medidas propostas.
- Plano e Cronograma •Durante a execução verifique fisicamente e no local
Execução em que as ações estão sendo efetuadas.
2 da •Todas as ações e os resultados bons ou ruins
Ação devem ser
registrados com a data em que foram tomados.
 PROCESSO 6 - VERIFICAÇÃO
FLUXO TAREFA FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
•Deve se utilizar os dados coletados antes e após a açã
- Pareto, Cartas de Controle, Histogramas.
Antes bloqueio para verificarmos a efetividade da ação e o gra
Comparação ▲$
Antes Depois redução dos resultados indesejáveis.
1 dos LSC
•Os formatos usados na comparação devem ser os mes
Resultados Depois
▲$ LC
e depois da ação.
LIC •Converta e compare os efeitos, também em termos mo

Listagem •Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secun

2 dos efeitos positivos ou negativos.
secundários
- Gráfico Seqüêncial •Quando o resultado da ação não é satisfatório quanto
Verificação da esperado, certifique se de que todas as ações planejada
Continuidade
3 ou não
implementadas conforme o plano.
Análise Bloqueio Verificação •Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, m
do problema depois de executada a ação de bloqueio, significa que a
J F M A M J J A S O N D apresentada foi falha.

2 - Pergunta: A causa fundamental foi•Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores

a decisão.
efetivamente encontrada e bloqueada ?
•Se a solução foi falha retornar ao Processo 2
O bloqueio a
(Observação da Situação).
Caus ntal
foi feito ? ame
fund

Não
?
Sim
 PROCESSO 7 - PADRONIZAÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
- “5W 1H” •Esclarecer no padrão “o que”, “quem”, “quando”, “onde”, “c
principalmente “porque”, para as atividades que efetivamen
Elaboração ATIVIDA P ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.
ou •Verifique se as instruções, determinações e procedimentos
1 Alteração -DE Ode bobeira” tados no Processo 5 devem sofrer alterações antes de sere
Mecanismo “à prova
do nizadas, baseado nos resultados obtidos no Processo 6.
Padrão QUEM R •Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos
incorpore no padrão, se possível, o mecanismo “a prova de
ONDE Q bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem
por qualquer trabalhador.

-Comunicados, U •Evite possíveis confusões: estabeleça a data de início da n

Comunicação Circulares, sistemática, quais as áreas que serão afetadas para a aplic
2 Reuniões, etc. E do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo
e por todos os envolvidos.
. M M •Garanta que os novos padrões ou as alterações nos
- Reuniões e Palestras existentes sejam
- EDIR E
Manuais de treinamento transmitidas a todos os envolvidos.
Educação e - Treinamento no trabalho •Não fique apenas na comunicação por meio de documento.
3 Treinamento ELI DI É preciso expor a razão da mudança e apresentar com
clareza os aspectos
PINO R importantes e o que mudou.
•Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o
padrão.
.
Acompanha-- Sistema de verificação do Proceda o treinamento
•Evite que um problemano trabalho
resolvidonoreapareça
próprio local.
devido à degen
mento cumprimento da rotina •do
Providencie documentos no
cumprimento dos padrões. local e na forma que forem
4 LIMPAR PI necessários.
•
e utilização Estabelecendo um sistema de verificação periódicas;
do padrão CRUI
A P
C D S •Delegando o gerenciamento por etapas.
 PROCESSO 8 - CONCLUSÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
- Análise dos Resultados •Buscar a perfeição, por um tempo muito longo pode ser
Relação dos - Demonstrações Gráficas dutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, de
1 Problemas atividades quando o limite de tempo original for atingido.
Remanescentes •Relacione o que e quando não foi realizado.
•Mostre também os resultados acima do esperado, pois
portantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalh
Planejamento - Aplicação da Metodologia de •Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma
do ataque Solução de Problemas nos que ação da Metodologia de Solução de Problemas.
2 aos forem importantes. •Se houve problemas ligados à própria forma que a Solu
Problemas Problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema
Remanescentes projetos futuros.

- Reflexão cuidadosa sobre as próprias Analise as etapas executadas na metodologia de soluç

atividades da solução de problemas. problemas nos aspectos:
1. Cronograma: Houve demais atrasos significativos ou
Aperfeiçoar o diagrama folgados demais? Quais os motivos?
Folhas de de Causa e Efeito.
Verificação mais
2. Elaboração do Diagrama de Causa e Efeito foi super
Completa. Melhorar o Isto dará uma medida de maturidade da equipe envolvi
Cronograma. Quanto mais completo o diagrama, mais habilitosa a eq
3 Reflexão 3. Houve participação dos membros? O grupo era o me
para solucionar aquele problema? As reuniões eram pr
vas? O que melhorar?
4. As reuniões ocorreram sem problemas (imposições d
faltas, brigas)?
5. A distribuição de tarefas foi bem realizada?
6. O grupo ganhou conhecimentos?
7. O grupo melhorou a técnica de Solução de Problema
Usou todas as técnicas?
ANÁLISE DE UM PROCESSO

TRANSFORMAR FATOS EM DADOS

ORGANIZAR DADOS

PROCESSAR DADOS

TIRAR CONCLUSÕES

53
PONTOS BÁSICOS NA
COLETA DE DADOS

PLANEJAR A COLETA

COMPROMETER O COLETOR
COM O PROCESSO

TREINAR O COLETOR

54
 QUANDO
O QUÊ QUEM ONDE J F M A M J J A S O N D J F M A

55
FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA
DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO
VERIFICAÇÕES
DESVIO FREQÜÊNCIA
5 10 15 20
-10
-9
ESPECIF. -8
-7
-6
-5 X 1
-4 X X 2
-3 X X X X 4
-2 X X X X X X 6
-1 X X X X X X X X X 9
8, 300 0 X X X X X X X X X X X 11
1 X X X X X X X X 8
2 X X X X X X X 7
3 X X X 3
4 X X 2
5 X 1
6 X 1
7
ESPECIF. 8
9
10
TOTAL 55

56
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

MATÉRIA- MÁQUIN MEDID

CARRO
PRIMA A A

S
EU
RELÓGIO

O
COMBUSTÍVEL

SÃ
O CARRO CHEGOU

R
PN

TO
EN
MARCADOR DE ATRASADO

MO
SP
COMBUSTÍVEL

CONDIÇÕES SU
MOTORISTA TRAJETO
METEOROLÓGICAS PLANEJADO

ESTRADAS
MECÂNICO DE EFEI
MANUTENÇÃO
ACESSOS
TO
IS
ES
NE
NT
TÚ
PO

MEIO MÃO-DE- MÉTO

AMBIENTE OBRA DO
PROVÁVEIS CAUSAS

57
HISTOGRAMA
20

18

16

14
FREQÜÊNCIA

12

10

0
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115
TENSÃO (VOLTS)

58
 GRÁFICO SEQÜENCIAL DA
TENSÃO EM UMA TOMADA
VOLTS

110 MÉDIA

SEQÜÊNCIA DAS MEDIÇÕES

59
 x LSC
x
x x x x x
x x x
x x
x
x x
LIC
Reduzir os limites de
variabilidade do processo

x
x
x
x x x x x x x LSC
x x x x x
LIC

60
 DETECÇÃO DE INSTABILIDADE
NO PROCESSO

PONTO ISOLADO
DISTANTE DA MAIORIA

SEQÜÊNCIA DE 7 OU MAIS
PONTOS ABAIXO DA MÉDIA

61
 DETECÇÃO DE INSTABILIDADE
NO PROCESSO

TENDÊNCIA DESCENDENTE DE 6
OU MAIS PONTOS CONSECUTIVOS

62
 DISTRIBUIÇÃO NORMAL
f(x)
99,7%
95,4%

68,3%

X
- 1
- 1 2
- 2   3
3  µ 

63
 GRÁFICO DE DISPERSÃO
Y Y Y

6 6 6

4 4 4

2 2 2

0 0 0
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
CORRELAÇÃO POSITIVA PODE HAVER NÃO HÁ CORRELAÇÃO
CORRELAÇÃO POSITIVA

Y Y Y

6 6 6

4 4 4

2 2 2

0 0 0
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
CORRELAÇÃO NEGATIVA PODE HAVER NÃO HÁ CORRELAÇÃO
CORRELAÇÃO NEGATIVA

64
 LIGAR
A TV

O FIO ESTÁ
IMAGEM SIM CHAMAR O
APARECE? CONECTADO TÉCNICO
À TOMADA
SIM NÃ
CONECTAROO FIO

SIM IMAGEM NÃ
APARECE?
O

A IMAGEM NÃ OPERAR
É BOA? AJUSTES
O
SIM
SIM A IMAGEM NÃ
É BOA? O
ASSISTIR O PROGRAMA

65
 AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
FERRAMENTAS BÁSICAS
NICON COMPANY ISHIKAWA (JAPÃO) ASQC
(JAPÃO) DIAGRAMA DE PARETO (USA)
1 DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE CAUSA E ANÁLISE DE PARETO
2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO DIAGRAMA DE CAUSA E
EFEITO HISTOGRAMA EFEITO
3 HISTOGRAMA GRÁFICOS E CARTAS DE HISTOGRAMA
4 CARTAS DE CONTROLE CONTROLE (DE SHEWART) GRÁFICOS E CARTAS DE
DIAGRAMAS DE DISPERSÃO CONTROLE
5 DIAGRAMAS DE DIAGRAMAS DE
DISPERSÃO ESTRATIFICAÇÃO DISPERSÃO
6 GRÁFICOS DIVERSOS PLANILHA DE VERIFICAÇÃO FLUXOGRAMAS
7 FOLHAS DE (CHECK SHEETS) FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
VERIFICAÇÃO (TALLY SHEETS)

66
UTILIZAÇÃO DAS TÉCNICAS ESTATÍSTICAS
1. EM TODO FENÔMENO HÁ DISPERSÃO.
2. OS DADOS QUE NÃO APRESENTAM UMA DISPERSÃO SÃO FALSOS.
3. SEM UMA ANÁLISE ESTATÍSTICA (DA QUALIDADE E DO PROCESSO)
NÃO SE PODE OBTER UM CONTROLE EFETIVO.

4. CQ INICIA E TERMINA COM UMA CARTA DE CONTROLE.

5. SEM ESTRATIFICAÇÃO NÃO SE PODE CONDUZIR UMA ANÁLISE OU
CONTROLE.

6. CERCA DE 95% DOS PROBLEMAS NUMA COMPANHIA PODEM SER

SOLUCIONADOS ATRAVÉS DAS SETE FERRAMENTAS DO CQ.

7. OS MÉTODOS ESTATÍSTICOS DEVEM SER UM ELO DE

CONHECIMENTO COMUM ENTRE TODOS OS ELEMENTOS
INTEGRANTES DA EMPRESA.
(KAORU ISHIKAWA)

67
4 Gerência pelas Diretrizes

68
 CRENÇAS, VISÃO, ESTRATÉGIA
DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

GERÊNCIA DA ROTINA

69
 VALORES E CRENÇAS DA ALTA
ADMINISTRAÇÃO

ANÁLISE DO
VISÃO DA EMPRESA
SISTEMA
EMPRESA/AMBIENTE

ESTRATÉGIA DA EMPRESA

MUDANÇAS DO
AMBIENTE DIRETRIZES E METAS DE LONGO
(MERCADO) E MÉDIO PRAZOS

TECNOLOGIA E
ECONOMIA DOS DIRETRIZES E METAS DE CURTO PRAZO
CONCORRENTES

DIRETRIZES E METAS ANUAIS

RESULTADOS E AVALIAÇÕES

70
 DIRETRIZES E
METAS DA ALTA
ADMINISTRAÇÃO
DIRETRIZES E SITUAÇÃO E
SUA PRÓPRIA METAS TENDÊNCIA
VISÃO E DO CHEFE DOS
ESTRATÉGIA CONCORRENTE
COMPATIBILIZ DIRETRIZES E S E SEU DO
RESÍDUO
AÇÃO COM METAS DESENVOLVIME
TRABALHO DO
OUTROS
(DO GERENTE) NTO
ANO ANTERIOR
CURSOS/PLAN
METAS OBRIGATÓRIAS METAS DESEJÁVEIS
TECNOLÓGICO
OS
(DA ALTA (DO PRÓPRIO GERENTE)
ADMINISTRAÇÃO)
DEVE-SE CUMPRIR DEVE-SE APROXIMAR

30% DE 50% DE INSTALAÇÃ UTILIZAÇÃ

REDUÇÃ REDUÇÃ O DE 100% O DE
O NOS O DOS DE 100% DE
DEFEITO ACIDENT EQUIPAME MÉTODOS
S DA ES NO NTOS COM ESTATÍSTI
FABRICA TRABAL CONTROLE COS EM 5 71
ÇÃO HO NUMÉRICO ANOS
5 Gerência da Rotina

72
CONCEITO DE CONTROLE

O QUE É GERENCIAR

ROTINA MELHORIAS

MANTER OBEDIÊNCIA
AOS PADRÕES
AS MELHORIAS SÃO
ATUAR METODICAMENTE SEMPRE FEITAS A
NA CAUSA PARTIR DA SITUAÇÃO
FUNDAMENTAL DOS VIGENTE E POR ETAPAS
PROBLEMAS PARA (COMO NUMA ESCADA)
GARANTIR QUE NÃO
HAJA REINCIDÊNCIA

PREVISIBILIDADE COMPETITIVIDADE

73
 OBJETIVO – CHEGAR EM
SÃO PAULO EM 5 HORAS

ITEM DE CONTROLE – TEMPO DE VIAGEM

ITEM DE VERIFICAÇÃO – VELOCIDADE DO VEÍCULO

RJ SP

CONTROLE EFEITO
VERIFICAÇÃO CAUSA

74
ROTEIRO PARA LEVANTAMENTO
DOS ITENS DE CONTROLE

NECESSIDADES DOS CLIENTES

ESPECIFICAÇÕES

CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE

ITENS DE CONTROLE

75
 DEFINIÇÃO DOS ITENS DE CONTROLE
ITENS O QUÊ? QUEM? QUANDO? ONDE? POR QUÊ? COMO?
TEMPERATURA BALCONISTA NA ENTREGA BALCÃO ATENDIMENTO NO TATO
Q PESO PADEIRO NO PREPARO COZINHA
AOS PADRÕES
USANDO BALANÇA

CUSTO UNITÁRIO GERENTE DIARIAMEN-TE CONTABILI- PARA SER PLANILHA DE

DADE COMPETITIVO CUSTOS
SOBRA
C BALCÃO O LUCRO CONTANDO
SOBRA
A SOBREViVÊNCIA
QUANT./ HOR. GERENTE MENSALMENTE ESCRITÓRIO SATISFAÇÃO DO RELATÓRIO DE
CLIENTE PRODUÇÃO
HORÁRIO GERENTE
A FICHA DE
TEMPO PARA GERENTE
ATENDIMENTO
ATENDIMENTO
ABSENTEÍSMO GERENTE MENSALMENTE ESCRITÓRIO CONTROLAR O RELATÓRIOS
MORAL DOS MENSAIS
LICENÇA MÉDICA
M FUNCIONÁRIOS
HORAS EXTRAS
ACIDENTES
HIGIENE GERENTE NAS INSPEÇÕES NA PADARIA GARANTIR A MULTAS
QUALIDADE E
S (Nº DE MULTAS)
SATISFAÇÃO DO
CLIENTE

76
CONTROLE
PARA ELIMINAR AS
DA CAUSAS FUNDAMENTAIS
QUALIDADE
DOS PROBLEMAS

PARA IDENTIFICAR A CAUSA

ANÁLISE DE PROCESSO FUNDAMENTAL E DETERMINAR OS
VALORES ÓTIMOS DE CONTROLE

PARA EVITAR REINCIDÊNCIA

PADRONIZAÇÃO
DA CAUSA FUNDAMENTAL

PARA ACOMPANHAR E
SISTEMA DE VERIFICAÇÃO CONFIRMAR A NÃO REINCIDÊNCIA
DA CAUSA FUNDAMENTAL

PARA MANTER
SOB CONTROLE

77
6 Solução de Problemas

78
 PERDA DE PRODUÇÃO (t/mês)
PA
RA

100
D
ARS
IT

50
M
QU
AOL

20
I
AD D
E
NÃ
PR O
OG
RA PERDA POR PARADA (t/mês)
M
AD
AS
65

PR
OG
RA
M
AD 30
AS

OU

5
TR
OS

PERDA POR PARADA NÃO

PROGRAMADA (t/mês)
M
EC
45

EL ÂN
ÉTIC
15

RAI
CA
EL
5

ET
R
NI Ô
CA
PERDA POR PROBLEMAS
MECÂNICOS (t/mês)
M
AN
35

CA
CI IS
7

LI
S ND
M RO
3

OT
EXEMPLO SIMULADO DE ANÁLISE DE PARETO

OR
79

ES
7 Padronização

80
IMPORTÂNCIA DA PADRONIZAÇÃO
PARA A GQT

PADRONIZAR MANEIRAS DE TRABALHAR

(ASSEGURAR Q, C, A, M, S)

BASE PARA TREINAMENTO NO TRABALHO

REGISTRO DA TECNOLOGIA DA EMPRESA

(DOMÍNIO TECNOLÓGICO)

81
“A ALTA E A MÉDIA GERÊNCIAS
DEVEM SER SUFICIENTEMENTE
CORAJOSAS E DELEGAREM O
MÁXIMO DE AUTORIDADE.

ISTO É FEITO ATRAVÉS DA

PADRONIZAÇÃO.”

82
ELABORAÇÃO DOS PADRÕES
TREINAMENTO DOS
EXECUTANTES

MACROFLUXO

FLUXOGRAMA DOS
PROCESSOS CRÍTICOS

TAREFAS CRÍTICAS
PADRONIZAR

MANUAL DE
PADRONIZAÇÃO

MANUAL DE
TREINAMENTO

83
IMPLANTAÇÃO DOS PADRÕES

DIVULGAÇÃO

EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO

VERIFICAÇÃO DA
CONFORMIDADE

84
UM BOM PADRÃO É...
• DIRECIONADO PARA O USUÁRIO
• SIMPLES
• EXEQÜÍVEL
• MENSURÁVEL
• ATUAL
• PRÁTICO DE REVISAR
• BASEADO NA PRÁTICA
• RESULTADO DE CONSENSO
• FORMALIZADO
• PARTE DE UM SISTEMA
• AQUELE LOCALIZADO NA MENTE DAS PESSOAS

85
COMO ASSEGURAR O
CUMPRIMENTO DOS PADRÕES

CONSCIENTIZAÇÃO

• PADRÕES VIÁVEIS E FÁCEIS DE SEREM

SEGUIDOS
• PADRÕES ELABORADOS COM A
PARTICIPAÇÃO DO EXECUTANTE
• SUPERVISOR COMO ORIENTADOR
• PADRÕES OBTIDOS ATRAVÉS DO CONSENSO
• EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

86
8 Implantação da GQT

87
 COMO CONSTRUIR?
O QUE? COMO?

MEIO

OBJETIVO
MEIO
BÁSICO

MEIO

OBJETIVO MEIO

TREINAR PESSOAS

DIMINUIR MELHORAR PROGRAMAÇÃO

CUSTOS DE MÁQUINAS

OTIMIZAR USO DA VERBA

88
 PROGRAMAR
CURSOS

TREINAR PROGRAMAR
R. HUMANOS PESSOAL

DIMINUIR MELHORAR AVALIAR

CUSTO PROGRAMAÇÃO TREINAMENTO

OTIMIZAR
VERBA

O QUÊ? COMO?

O QUÊ? COMO?

POR QUÊ? POR QUÊ?

89
 AÇÕES EXECUTÁVEIS

POR QUÊ? O QUÊ? QUEM? COMO? ONDE? QUANDO?

PROGRAMAR CONTRATAR SETOR DE

SUPERVISOR MARÇO
CURSOS ENTIDADE TREINAMENTO

TREINAR PROGRAMAR FORMAR

SUPERVISOR SECRETARIA ABRIL
PESSOAS PESSOAL TURMAS

AVALIAR SUPERVISOR ENTREVISTA

ESCRITÓRIO MAIO
TREINAMENTO + CHEFIA QUESTIONÁRIO

WHY? WHAT? WHO? HOW? WHERE? WHEN?

5W1H

90
 O QUÊ POR QUÊ QUEM ONDE COMO J F M A M J J
A S O N D J F M
DIAGRAMA DE ÁRVORE

91
 PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA GQT
ANO
1 2 3 4 5 6
EVENTO

1. PROMOÇÃO
2. EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
PARA O TQC
1ª FASE ** 2ª FASE
3. GERENCIAMENTO PELA ROTINA
1ª FASE *
4. GERENCIAMENTO PELAS 2ª FASE

DIRETRIZES
5. GARANTIA DA QUALIDADE
*
6. CRESCIMENTO DO SER HUMANO PRÊMIO
* DEMING OU
7. CERTIFICAÇÃO E PRÊMIOS ISO-9001
EQUIVALENTE
NACIONAL

(*) - 1ª FASE: AUDITORIA. 2ª FASE: DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS (DEPENDE DE BOA ROTINA)

(**) - 1ª FASE: CRENÇAS, VALORES, MERCADO, CONCORRENTES, VISÃO, ESTRATÉGIA, PLANOS DE LONGO E
MÉDIO PRAZOS, DIRETRIZES ANUAIS E DESDOBRAMENTO. 2ª FASE: “CONTROLE” DAS DIRETRIZES.

92
Melhorias de Qualidade
desempenho Melhoria Contínua

desempenho
tempo tempo

93
 Abordagens para o processo de Melhoria

desempenho
desempenho

tempo tempo
Melhoria em saltos sem “estabelecimento Melhoria em saltos com “estabelecimento

desempenho
desempenho

tempo tempo
Melhoria combinada
Melhoria contínua com ciclo PDCA 94
 ou

PROCESSO REPRODUTÍVEL PROCESSO CRIATIVO

Desenvolver um novo produto de software está mais para:

• Criar uma nova receita do que preparar o prato em si
• Compor uma nova música do que interpretá-la diversas
vezes
• Escrever um novo livro do que reimprimir novas edições
• Elaborar uma campanha publicitária do que fazer
propaganda
• Etc.
95
Processo criativo é o "caminho" que a nossa mente faz quando
queremos gerar uma idéia ou resolvermos alguma coisa.

Algumas etapas do processo criativo:

1. DEFINIÇÃO: O problema tem que ser a entrada do processo ...
2. PREPARAÇÃO: Concentração das informações ...
3. FRUSTRAÇÃO: É o que demanda nosso aprendizado ...
4. INCUBAÇÃO: Melhorar e mudar nossa inteligência ...
5. ILUMINAÇÃO: Idéias concretas são produzidas ...
6. VERIFICAÇÃO: Implementamos e testamos nossas idéias ...
7. COMUNICAÇÃO: Sem comunicação, não há aprendizado ...

“Um jogo cooperativo de invenção e comunicação”

Alistair Cockburn

96
Objetivos da Aula:

• Elaborar gráficos de controle por atributos;

•Identificar causas comuns e causas

especiais de variação;

•Interpretar o comportamento estatístico de

um processo.
Conteúdos da Aula:

• Gráficos de controle – Carta c e Carta u

• Carta c – Carta que representa o número
de defeitos.

• Carta u – Carta que representa o número

de defeitos por unidade.
Gráfico Linha Limite superior de Limite inferior de
central controle controle

p LC = p LSC = p + 3 p (1– p)/ n LIC = p - 3 p (1 – p)/ n

np LC = n x p LSC = nxp + 3 nxp (1 – p) LIC = nxp - 3 nxp (1 – p)

u LC = u LSC = u + 3 u/ n LIC = u – 3 u/ n

c LC = c LSC = c + 3 c LSC = c - 3 c
 Exemplos

• Imperfeições em uma bobina de papel;

• Erros de revisão em um livro;
• Defeitos de laminação em chapas de
aço;
• Bolhas de ar em artigos de vidro;
• Defeitos em rolos de cabos elétricos.
• Condições
– Probabilidade de defeitos deve ser
pequena; enquanto a oportunidade de
ocorrência deve ser grande.
Ex. Rebites Avião.
– Ocorrências independentes.
Ex. Quando o digitador erra uma letra
numa palavra, a probabilidade de erro na
letra seguinte não é alterada.
 Exemplo:
Na produção de barcos de fibras, foram
inspecionados os defeitos no casco. Os
dados coletados referem-se às duas
primeiras semanas de maio e foram obtidos
pela inspeção de 25 barcos aleatoriamente.
Número de Nº de Observa Número de Número de Observa
Série Defeitos c ções Série Defeitos c ções
MY102 7 MY198 3
MY113 6 MY208 2
MY121 6 MY222 7
MY125 3 MY235 5
MY132 22 Molde com MY241 7
Aderência
MY143 8 MY258 2
MY150 6 MY259 8
MY152 1 MY264 0
MY164 0 MY267 4
MY166 5 MY278 14 Queda do
Berço
MY172 14 MY281 4
MY184 3 MY288 3
MY185 1 TOTAL 141
LC = ∑ c / n

LC = 141 / 25

LC = 5,64
LSC = c + 3 x c
LSC = 5, 64 + 3 x 5, 64
LSC = 5, 64 + 3 x 2,3749
LIC = c + 3 x c
LSC = 5, 64 + 3 x 5, 64
LSC = 5, 64 + 3 x 2,3749
 Carta de Controle c
25
1

20
Sample Count

15 1 1

UCL=12,76

10

_
C=5,64
5

0 LCL=0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Sample
 Tabela p. 73

Gráfico Linha Limite superior de Limite inferior de

central controle controle

p LC = p LSC = p + 3 p (1– p)/ n LIC = p - 3 p (1 – p)/ n

np LC = n x p LSC = nxp + 3 nxp (1 – p) LIC = nxp - 3 nxp (1 – p)

u LC = u LSC = u + 3 u/ n LIC = u – 3 u/ n

c LC = c LSC = c + 3 c LSC = c - 3 c
 INTRODUÇÃO AO
DELINEAMENTO DE
EXPERIMENTOS
Aula nº
6
Objetivos da Aula:

• Compreender a terminologia utilizada em

experimentação estatística;
• Identificar as etapas para realização de um
experimento;
• Calcular o efeito dos fatores e suas
interações sobre o resultado de um
processo.
Conteúdos da Aula:

• Definição de planejamento de
experimentos;
• Terminologia utilizada em DOE;
• Diretrizes para a realização de um DOE;
• Experimentos fatoriais.
1 Introdução

A concorrência força o estabelecimento de

metas desafiadoras para as quais técnicas
estatísticas mais poderosas são exigidas.

A técnica de Planejamento e Análise de

Experimentos (DOE - Design of
Experiments), no desenvolvimento de
produtos ou de processos, possibilita que
empresas melhorem a qualidade dos
produtos de forma contínua e sustentável.
2 Definição de planejamento
estatístico de experimentos

Um experimento projetado ou planejado

é um ensaio ou uma série de ensaios nos
quais se induzem mudanças deliberadas
nas variáveis de entrada do processo ou
sistema, de maneira que seja possível
observar e identificar as causas das
mudanças nas respostas ou variáveis de
saída.
 VARIÁVEIS CONTROLADAS

X1 X2 Xn

SAÍDA
ENTRADA PROCESSO
matéria-prima resultado
produto
Componentes
informações
equipamentos

Z1 Z2 Zn

VARIÁVEIS SEM CONTROLE

Ao identificar as causas que provocam as
falhas ou as perdas de qualidade nos
produtos ou nos processos, ações de
melhoria mais eficazes poderão ser
tomadas visando minimizá-las.
Entre as diversas técnicas de
planejamento de experimentos, a técnica
do planejamento fatorial tem grande
potencial de aplicação em problemas
industriais, já que, com essa técnica,
consegue-se avaliar os efeitos dos fatores
principais e de suas interações
(combinações) sobre o desempenho do
processo em estudo.
 Terminologia empregada no
delineamento de experimentos

Veremos a seguir algumas

terminologias.
 Variáveis de resposta

são as variáveis que sofrem algum

efeito no experimento, quando
mudanças, provocadas
propositalmente, são produzidas
nos fatores que regulam ou ajustam
as máquinas no processo de
fabricação. Nos testes, podem
existir uma ou mais variáveis de
resposta que sejam importantes de
avaliar.
 Fatores de Controle:

são os fatores alterados

deliberadamente no experimento,
com a finalidade de avaliar o
efeito produzido nas variáveis de
resposta e assim poder
determinar os principais fatores
do processo.
 Fatores de Ruído:

são os fatores, conhecidos ou não,

sobre os quais não exercemos
controle. Nesse caso, cuidados
devem ser tomados na hora de
realizar os testes. Esse processo
evita que os efeitos produzidos pelos
fatores de controle, que estão sendo
avaliados no experimento, fiquem
misturados ou mascarados com os
efeitos dos fatores de ruído.
 Níveis dos fatores

são as condições de operação

dos fatores de controle do
processo ou sistema. Ao
realizar os experimentos,
procura-se determinar os níveis
ótimos do fator de controle ou o
valor mais próximo do definido
pelos projetistas.
 Ensaios

São as combinações específicas

dos níveis dos fatores de controle
no experimento. Isto é, cada uma
das corridas do experimento
representará um ensaio.
 Efeito principal

É a mudança da variável resposta

produzida pela mudança no nível
do fator de controle.
 Aleatorização

Processo de definir a ordem

dos ensaios no experimento.
Pode ser através de sorteio ou
por limitações específicas do
experimento.
 Replicação

processo de repetir cada um dos

ensaios do experimento. Permite
obter uma estimativa do erro
experimental, determinando se
as diferenças entre os dados são
estatisticamente significativas.
 Procedimento para o Planejamento de Experime ntos
Planejamento > 1. Reconhecimento e relato do problema
pré > 2. Escolha dos fatores e dos níveis <Em geral feitas simultaneamente
experimental > 3. Seleção da variável resposta < ou em ordem inversa
4. Escolha do planejamento experimental
5. Realização do experimento
6. Análise dos dados
7. Conclusões e recomendações
 Exemplo

Uma padaria estava tendo

problemas com a dureza dos
pães. Os padeiros se
reuniram e definiram que o
tipo de farinha de trigo e a
quantidade de fermento eram
os fatores mais influentes na
maciez dos pães.
 Farinha de Trigo

Tipo Jóia e Real

Fermento

Quantidade 50 g e 100 g
 Para isso utilizaremos o
conceito Experimentos Fatoriais

2k

2– Significaonúmerodeníveisdecadafator

K–Significaonúmerodefatores
 No exemplo temos:

K = 2 (Farinha de trigo e Fermento)

2 = Jóia e Real, 50 e 100 gramas
O número de ensaios se calcula:

22 = 2 * 2 = 4

Logo teremos 4 ensaios.

Ensaios Tipo de Quantidade de Maciez
Farinha Fermento

1 Jóia 50 ?

2 Jóia 100 ?

3 Real 50 ?

4 Real 100 ?
Ordem de Tipo de Quantidade de Densidade
Execução Farinha (A) Fermento (B)

3 Real (+) 50 (-) 0,21 g/cm3

4 Real (+) 100 (+) 0,30 g/cm3

1 Jóia (-) 50 (-) 0,29 g/cm3

2 Jóia (-) 100 (+) 0,19 g/cm3

 Efeito A

A = (YA+ - YA- )/2

A = (0,21 + 0,30) / 2 – (0,19 + 0,29) /

2

A = (0,51) / 2 – (0,48) / 2

A = 0,255 – 0,24

A = 0,015
 Efeito B

A = (YB+ - YB- )/2

B = (0,30 + 0,19) / 2 – (0,21 + 0,29) / 2

B = (0,49) / 2 – (0,5) / 2

B = 0,245 – 0,25

B = -0,005
 Isto é, mudar o fator A do nível
baixo para o nível alto causa um
aumento na densidade de 0,015
unidades.
 Isto é, mudar o fator B do nível
baixo para o nível alto causa uma
redução na densidade de 0,005
unidades.
 Ordem Tipo de Quantida Intera Densidade
de Execu Fari de de ção A
ção nha (A) Fermento x B
(B)

3 Real 50 (-) - 0,21 g/cm3

(+)
4 Real 100 (+) + 0,30 g/cm3
(+)
1 Jóia (-) 50 (-) + 0,29 g/cm3

2 Jóia (-) 100 (+) - 0,19 g/cm3

 Efeito AB

AB = (YAB+ - YAB- )/2

AB = (0,30 + 0,29) / 2 – (0,21 + 0,19) / 2

AB = (0,59) / 2 – (0,4) / 2

AB = 0,295 – 0,2

AB = 0,095
Isto é, mudar o fator AB do nível
baixo para o nível alto causa um
aumento na densidade de 0,095
unidades.

A interação é mais interessante

que isoladamente.
 Pareto Chart of the Effects
(response is C7, Alpha = ,05)
0,1906
Factor Name
A A
B B

AB
Term

0,01 0,03 0,05 0,07 0,09 0,11 0,13 0,15 0,17 0,19
Effect
Lenth's PSE = 0,015
 Interaction Plot for C7
Data Means
A
0,30
J óia
0,29 Real

0,28
0,27
0,26
Mean

0,25
0,24
0,23
0,22
0,21
0,20
0,19

50 100
B
Síntese da Aula:

Nessa aula estudamos sobre:

• Definição de planejamento de
experimentos;
• Diretrizes para a realização de um DOE;
• Experimentos fatoriais.
 Aula 1

Fluxograma
FMEA
 Aula 2

População
Amostra
Média
Desvio Padrão
Probabilidade – Tabela Z
 Aula 3

Carta de Controle por variáveis

Análise das Cartas de Controle
 Aula 4

Capabilidade de Processo
 Aula 5

Carta de Controle por Atributos

 Aula 6

Delineamento de Experimentos