COMUNICAREA

ORGANIZATIONALĂ – Tema 2

Conf. univ. dr. Maria NICOLAI

 Diagrama blak-Mouton
1,9 9,3
STIL
Performanţe în rezolvarea

STIL POPULIST
PARTICIPATIV
problemei sociale

5,5
STIL
CONCILIATOR

1,9
INCOMPETENŢĂ STIL
MANAGERIALĂ AUTORITAR

1,1 9,1
Performanţa în restructurarea
firmei
 A nu se confunda
 STILUL POPULIST
 Comunicare aproape exclusiv pe orizontală sau sus în jos;
 Domină comunicarea neformală, sub forma de bârfă, zvon;
 Comunicarea are ca scop doar menţinerea unor relaţii bune, netensionate, nu şi
realizarea unor obiective;
 STILUL AUTORITAR
 Comunicarea are loc de sus în jos;
 Feedback-ul este redus şi se referă strict la muncă, nu şi la atitudinile şi
sentimentele celor care muncesc;
 Informaţia care circulă este distorsionată sau blocată;
 STILUL INCOMPETENT
 Comunicarea este defensivă sau agresivă
 Nu există cooperare
 Scopul comunicării este supravieţuirea
 STILUL PARTICIPATIV – REFORMATOR
 Flexibilitate în situaţii de criză sau conflict de muncă;
 Strategii clare
 STILUL CONCILIATOR
 Comunicare abilă, care ştie să mulţumească pe toată lumea;
 Scopul real al comunicării este acela de a “naviga pe ape tulburi”.
ANALIZA TRANZACŢIONALĂ
LIBER (natural, spontan)
· Plânge şi râde deschis
· Se bosumflă, aplaudă uşor
· Nu are inhibiţii sau temeri
COPIL
ADAPTAT (OBEDIENT)
· Politicos, pentru a câştiga bunăvoinţa
· Obedient, pentru a câştiga dragostea;
· Timid, roşeşte uşor;
· Respectă ordinele pentru a se salva în
anonimat;
· Lipsit de importanţă, autoritate;
· Capabil de sacrificii şi devotament.
REBEL
· Atitudine de revoltă;
· Face mofturi;
· Refuză orice influenţă şi interdicţii

CRITIC (NORMATIV)
TREI STĂRI · Consemnează şi interzice la tot pasul;
ALE E-ului · Emite judecăţi de valoare;
PARINTE · Intolerant, dur, dictatorial;
· Poate fi părinte critic
- pozitiv;
- negativ;
GRIJULUI (AFECTIV)
· Sensibilitate şi atenţie faţă de ceilalţi;
· Poate fi grijuliu:
- pozitiv;
- negativ;
ADULT · Capacitate de analiză, gândire;
· Analizează, interpretează şi stochează date;
· Reacţionează rece, lucid;
· Atent, nu face afirmaţii fără să se asigure;
· Ajută pe indivizi să evolueze.
PREZENTAREA SITUAŢIEI REPREZENTARE
a) O colaboratoare (E) intră în biroul şefului (S) P P
C: am terminat raportul. Acesta este A A
C C

b) S: Imposibil ! Nu se poate una ca asta ! P P

Aceste rapoarte se listează întotdeauna în trei A A
exemplare ! Aşa s-a procedat mereu !
C C

P P
c) E: Eu sunt de vină. D-na Muller mi-a spus, dar
am uitat. Sunt incorigibilă. A A
C C

d) S: Ei lasă doamnă Eberlein este bine şi aşa. P

P
Vom face acum o xerocopie, iar pe viitor veţi lista
o copie în plus. Da? Nu aveţi nici un motiv să vă A A
culpabilizaţi. Lucrarea este totuşi corectă şi arată C C
îngrijit.
SIMPLE P P
A A
TRANZACŢII C C

P P
ÎNCRUCIŞATE A A
C C
 TEHNICI BAZATE PE DEZVOLTAREA DE GRUP
EXERCIŢIUL DE TIPUL “TĂVIŢA CU DOCUMENTE”

O constrângere:
- scrisori
- note de lucru - Colegii sau şefii importanţi
PROMOVAREA - memorii interne urmează să plece în scurt timp
ÎNTR-O NOUĂ
POZIŢIE
- solicitări
- cereri de informaţii
+ - Existenţa unei întâlniri
importante la care participarea e
- liste nesemnificative necesară
de rapoarte - O vizită care trebuie efectuată în
cel mai scurt timp.

ANALIZA CÂMPURILOR DE FORŢĂ

1. Definirea schimbării dorite
2. Identificarea a două categorii de forţe: forţele mobilizatoare şi forţate de
constrângere
Ex: reducerea numărului de ţigări fumate
 Forţe mobilizatoare
 Economisirea unor sume de
bani;
 Risc scăzut de cancer, în
cazul renunţării la fumat;
 Persoana respectivă nu
doreşte să-şi încurajeze copiii
să se apuce de fumat;
 Respiraţia cu miros neplăcut;
 Aer mai curat în casă;
 Dispariţia degetelor
îngălbenite;
 Mai multe variante de alegere
a unui scaun in locuri
publice;
 Renunţarea la spălarea
scrumierelor;
 Mai puţine riscuri în situaţia
conducerii maşinii;
 Dispariţia necesităţii de a
cumpăra chibrituri;
 Forţe de constrângere
 Dependenţa existentă de X
ani;
 Plăcerea de a fuma
majoritatea tipurilor de ţigări;
 Ajutor în compunerea propriei
imagini;
 Ocazia de a-şi ţine mâinile
ocupate;
 Fumatul îl ajută pe fostul
jucător de cărţi şi industria
tutunului în care respectiva
persoană deţine acţiuni;
 Posibilitatea de a mânca mai
mult şi de a lua în greutate în
cazul renunţării la fumat;
 Necesitatea existenţei unei
voinţe puternice;
 STUDIU DE CAZ
 CONDIŢII:
 autenticitatea cazului
 importanţa situaţiei în conţinutul „cazului”
 orientarea pedagogică a cazului
 finalizarea „cazului”

 ETAPE: ÎN ELABORAREA STUDIULUI DE CAZ

 Stabilirea contactului cu persoana care constituie surse de
informaţii relevante în cadrul organizaţiei.
 Discuţii pentru identificarea situaţiilor de la nivelul firmei care ar
putea constitui baze pentru redactarea cazului
 Culegerea informaţiilor necesare întocmirii studiului de caz
 Redactarea preliminară a cazului
 Culegerea de informaţii suplimentare
 Redactarea finală a cazului
 Prezentarea cazului conducerii organizaţiei
 Prezentarea şi discutarea cazului în cadrul unor stagii de
formare şi perfecţionarea sa pe baza feedback-ului rezultat.
FAZE ÎN DESFĂŞURAREA DISCUŢIILOR

1. Lecturarea studiului de caz şi expunerea opiniilor personale

2. Analiza studiului de caz, determinarea faptelor semnificative şi
elucidarea structurii situaţiei
3. Conceptualizarea studiului de caz, formularea principiilor generale
sau a soluţiilor valabile pentru situaţia prezentată

 Atitudini de non-directivitate ale trainerului

 cererea formulării oricărei opinii personale
 evitarea oricărei sugestii sau evaluări în cadrul intervenţiilor
 acceptarea integrală a opiniilor celorlalţi
 reformularea sistematică a opiniilor emise de către cunoscuţi

 Directivele trainerului asupra firmei:

 acordarea cuvântului tuturor cursanţilor
 egalitatea participării la discuţii între toţi cunoscuţii
 realizarea distincţiei între fazele studiului de caz şi trecerea
de la un stadiu la altul
 realizarea unor sinteze parţiale şi finale pe baza afirmaţiilor
cursanţilor şi a grupului
 ABORDAREA STUDIULUI DE CAZ ÎN
PROCESUL DE FORMARE
Etape:
1. Cazul se citeşte (acasă sau în clasă) căutându-se problema
centrală prezentată şi separarea faptelor de opinii
2. Pe grupuri de lucru sau individual se analizează cazul
3. Se discută cazul în cadrul clasei sub coordonarea trainerului

FOCUS-GROUP-ul

Moderatorul incită participanţii la discutarea unei teme

utilizând mai multe categorii de întrebări:
 întrebări directe de cercetare;
 întrebări de profunzime
 întrebări text
 întrebările pregătitoare şi de redirecţionare
 întrebări factuale
 întrebări afective
 tăcerea
 METODA “STIU/VREAU SA STIU/AM
ÎNVĂŢAT”
Inventarierea ideilor despre tema lansată în discuţie
în rubricile unui tabel:

Ştiu Vreau să Am aflat

ştiu

 Este o metodă care se foloseşte la începutul

activităţii de formare.
 Permite formatorului să aducă ajustări de ultim
moment strategiei de formare.
 METODA ASALTULUI DE IDEI
(Brainstorming-ul)
Idei intermediare
Idee iniţială Idee finală

Brainstorming pe cale progresiv-liniară

Alte idei

Idee opusă Idee finală

Alte idei

Brainstorming pe cale catalitică

METODA GORDON (SINECTICĂ)

Soluţia reală: Proiectarea unui produs sau proces

EXPERT

ECONOMIST ARHITECT

SOCIOLOG
DESIGNER
PSIHOLOG

FIZICIAN CHIMIST

LIDER

SESIUNEA SINECTICĂ
 METODA PHILLIPS

M M

M M

Lg

Lg Lg

M M M M

M M M M
Lg Lg (a)

M M M M M Lg

L Lg M M M M
M M M M M Lg
METODA REZOLVĂRII CREATIVE DE
PROBLEME

Acceptarea provocării
Descoperirea „dezordinii” Asumarea unor răspunsuri posibile

Descoperirea datelor Identificarea şi analizarea datelor

Descoperirea problemelor Se alege afirmarea unei probleme de lucru

Noi
provocări
Descoperirea ideilor Selectarea celor mai interesante idei

Descoperirea soluţiilor Selectarea criteriilor pentru a evalua ideile

Focalizarea şi prepararea pentru acţiune a

Descoperirea acceptării celor mai promiţătoare soluţii
 MATRICEA FOLOSITĂ ÎN ETAPA
DESCOPERII SOLUŢII

COST TIMP FEZABILITATE

Ideea:
- costă mai mult decât bugetul
alocat?
- reduce costurile în viitor?
- Implică mai mult personal?
- produce destul beneficiu
pentru a acoperi costurile?
Ideea:
- poate fi aplicată rapid?
- ia mult să fie explicată?
- implică resurse pe lungă
durată?
Ideea:
- este operaţională?
- necesită mai multe facilităţi
sau resurse decât acum?
- îmi îndeplineşte necesităţile?

ACCEPTARE UTILITATE
ALTE CATEGORII
Ideea:
Ideea: - îndeplineşte nevoi reale? Ideea:
- este simplă, directă şi - este profitabilă? 1.
nesofisticată? - îmbunătăţeşte condiţiile sau 2.
- ţine seama de ceilalţi? siguranţa? 3.
- creează circumstanţe care ar - îmbunătăţeşte calitatea 4.
putea fi dificil de acceptat? ieşirilor?
 METODA CELOR ŞASE PĂLĂRII GÂNDITOARE

ALBĂ ROŞIE NEAGRĂ GALBENĂ VERDE ALBASTRĂ

Se referă la INFORMAŢII Se referă la EMOŢII Se referă la PRECAUŢII Se referă la SPECULAŢII Încurajează Controlul procesului de
Ce informaţii avem Fac emoţiile parte din Ce nu se încadrează ŞI GÂNDIRE POZITIVĂ CREATIVITATEA gândire
Ce informaţii ne mai procesul de gândire? experienţei noastre? Gândire optimistă, Idei, concepte şi Organizarea procesului
trebuie În ce moment intervin Ceva ar putea să nu pozitivă percepţii noi de gândire
Cum vom obţine emoţiile? meargă. Ce şi de ce? Concentrarea pe Creare deliberată de noi Instrucţiuni pentru
informaţiile de care Pot fi oamenii emotivi Cum ne menţinem în beneficii idei gândire
avem nevoie buni gânditori? cadrul legii, cum Abordare constructivă Abordări alternative ale Controlează celelalte
Ce întrebări trebuie să respectăm valorile şi şi realizarea obiectivelor problemelor pălării
ne punem etica

Când ideile sunt prea

puţine, purtătorul
Ajută la concentrarea pe Abordarea problemelor Se găsesc punctele Este pălăria care ne Este responsabilă de
pălăriei albastre poate
datele disponibile se face folosind intuiţia, slabe ale unui plan sau ajută să mergem mai creativitate. Ajută la
îndruma participanţii
Se vede ce goluri de reacţia şi emoţia. ale unei decizii departe când totul pare dezvoltarea soluţiilor
spre tipul de gândire
cunoştinţe există Ajută să înţelegem cum Este pălăria cu cele mai negru şi dificil creative pentru o
creativă (pălăria verde).
reacţionează emoţional vizibile beneficii problemă. Nu se pune
Când e nevoie de
alte persoane accent pe criticarea
planuri pentru situaţii
ideilor
neprevăzute, pot apela
la gândirea pesimistă
(pălăria neagră)