LEADERSHIP

Ce este leadership-ul?
Definiţia funcţională
Un proces reciproc tranzacţional
şi transfuncţional prin care
indivizilor li se permite să-i
influienţeze, să-i motiveze pe
ceilalţi pentru promovarea
scopurilor individului şi
scopurilor de grup.
Definiţia comportamentală
Cum te-ai comporta în poziţia unui lider?
Ce ai face?
Studiile de la Universitatea
Ohio au arătat:
Comportamentele unui lider se grupează în
2 categorii :

 Comportamente de relaţie
 Comportamente de lucru
Comportament de relaţie
Acţiuni care menţin relaţii interpersonale
pozitive în interiorul grupului, impune încredere
reciprocă, prietenie, disponibilitate în a lua
deciziile.
Comportament de lucru
Acţiuni care promovează
îndeplinirea sarcinilor,
impune comportament
controlat, reducerea
ambiguităţii obiectivelor.
Mituri despre ledearship
A fi lider înseamnă
a conduce ,a controla,
a manipula, a forţa pe
ceilalţi să te asculte.
Liderul înnăscut
Ford– abilitatea de a
conduce vine dintr-o serie
de calităţi, dezvoltate natural
la o persoană

Cribbin – o realizare, nu un
drept din naştere sau un
fericit accident al eredităţii
Formula ideală a leadership-ului
Acţiunile se potrivesc cu o anumită situaţie
Leadership-ul este răspunsul
Va vindeca toate bolile grupului
Când este nevoie de lider?
După John K. Hemphill
 Necesitatea unui lider este determinată de
factorii situaţionali: mărimea grupului şi tipul
de sarcină.
 Recompensele pentru îndeplinirea sarcinii cu
succes, sunt substanţiale.
 Sarcina necesită mai mult un efort colectiv
decât unul individual
 În grup este o persoană cu experienţă de lider
După Houblin şi Meldin...
 Când grupul trece printr-o situaţie tensionată
sau trece printr-o criză

După Kerr şi Jermier

 Prezenţa sau absenţa înlocuitorilor de

leadership într-un grup
Cine va ocupa poziţia de
leader ?
Un număr precis de factori determină ca
un individ să fie lider

 Trăsăturil fizice (înălţimea, vârsta, genul).

 Inteligenţa (persoane mai inteligente decât
media grupului).
 Abilităţi de lucru (Stogdill 1974):
* abilităţi tehnice şi de lucru
* abilităţi fizice şi deprinderi de lucru
performant.
 Rata de participare.
 Trăsăturile de personalitate:
Cercetarea lui Stogdill
Cercetarea lui Robert Lord (1980)
Cercetarea lui David Kenny(1983)
Modele explicative
 Modelul Cognitiv:
Teorii implicite ale leadership-ului – Lord (1986)
Prototipuri de lideri Foti, Fraser şi Lord (1982)

Concluzia modelului:
Liderii trebuie să fie inteligenţi, extravertiţi,
masculini, sensibili la ceilalţi, bine adaptați
 Eficienţa grupului:
* Modelul trăsăturii
* Modelul situaţional
 Modelul conjunctural al lui Fedler:
* Stilul motivaţional al liderului
* Metode de evaluare a stilului motivaţional
(LPC – scara celui mai puţin dorit coleg de
muncă)
Calităţile unui lider
Managment Center Europe
(1992)

 Abilitatea de a construi echipe eficiente.

 Abilitatea de a asculta.
 Abilitatea de a lua decizii de sine stătător.
 Abilitatea de a creşte procentul de retenţie a
oamenilor buni , din echipa sa.
Wess Roberts (1992)
 Curajul  Credibilitatea
 Empatia  Rezistenţa emoţională
 Anticiparea  Rezistenţa fizică
 Competitivitatea  Perseverenţa
 Încrederea în sine  Fiabilitatea
 Responsabilitatea  Time management
 Loialitatea  Dorinţa de a conduce
 Stewardship  Gândirea strategică
Liderul carismatic
Bass (1985)
 Se găseşte deseori în vârful piramidei
ierarhice (CEO)
 Subordonaţii aveau încredere ridicată în ei şi
erau foarte mândri că pot fi asociaţi cu ei.
 Liderii carismatici sunt văzuţi ca fiind mai
dinamici, mai activi.
 Echipele conduse de un leader carismatic
erau mai dedicate sarcinilor şi în special
viziunii liderului.
Behling şi McFillen (1996)
Cele 6 atribute:
 Empatia

 Dramatizarea misiunii

 Siguranţa

 Crearea unei imagini de învingător

 Încurajarea potenţialilor adepți

 Crearea unor oportunităţi de dezvoltare

pentru echipa sa.
 Cele 3 credinţe ale membrilor grupului:

* Inspiraţia
* Împuternicirea
* Admiraţia
“Liderul care lucrează”
 Sayles(1993) aduce critici severe asupra
teoriei liderului carismatic şi prezintă viziunea
sa asupra ledershipului: Liderul care lucrează
(the working leader).
 Drucker susţine ideea lui Sayles, astfel el
subliniază că ledearship-ul înseamnă în
primul rând performanţă şi muncă
sistematică.
 Binney şi Williams (1995) – “Majoritatea
organizaţiilor nu au lideri carismatici, ci
dimpotrivă, găsim tot mai mult lideri modeşti,
care încurajează implicarea directă a echipei
în procesele organizaţionale. Ei nu pretind a
fi sursă universală de cunoştinţe şi nu se
autoproclamă eroi”
Psihopatologia Leadership-ului
 Studiile demarate de Personality Assessment
and Research (Ochse, 1990).
 Kets de Vries – Liderul narcisist
 Maccoby (2000) – Narcisistul productiv.
 Zaleznik (1998) – metoda biografica ajută în
identificare sursei unor comportamente, stări
patologice la lideri.
Winston Churchill
Stiluri de leadership
 Teorii de Participare
Teoria lui White şi Lippitt
 Cercetează impactul gradului de participare
al membrilor grupului în luarea deciziilor
asupra performanţei grupului.
 Cele trei stiluri de leadership propuse de cei
doi cercetători americani sunt evindenţiate în
două studii principale:
Într-un prim studiu, ei comparau stilurile
autocratic şi democratic, iar într-o cercetare
ulterioară, introduc un al treilea stil de
leadership : laissez-faire
Experimentul demarat de
cercetători
 Variabila independentă:
Stilul de leadership: Autocratic
Democratic
Laissez-faire
Absenţa liderului
 Variabila dependentă:

Timpul în care subiecţii îndeplineau sarcina

 Participanţi:
Subiecţi băieţi în vârstă de 11 ani
4 grupuri de subiecţi
4 adulţi instruiţi de experimentatori
 Rezultate:

În condiţia unui leadership autocratic s-au obţinut cel

mai ridicat nivel de productivitate.
În schimb, în condiţia unui leadership democratic s-
au obţinut rezultate mai bune la nivel calitativ.
 Rezultate privind variabila – absenţa
leaderului
Leadership autocratic – scădere semnificativă
a nivelului activităţii.
Leadership democratic – nu s-au observat
diferenţe semnificative.
Leadership laissez-faire – a avut loc o
îmbunătăţire a nivelului activităţii.
Stilul Autoritar
 Liderul autoritar ia decizii de unul singur şi le
impune grupului, aşteptându-se ca membrii
grupului să să le pună în practică fără a pune
sub întrebare motivul ori corectitudinea
deciziei luate.
Stilul democratic
 Liderul democratic încurajează membrii
grupului să ia parte la procesul de luare a
deciziei şi se cosideră drept coordonator al
muncii în echipă şi nu doar cel care ia decizii.
Stilul laissez-faire
Al treilea tip de leader propus de White şi
Lippitt joacă un rol pasiv în activitatea
grupului, iar interacţiunea sa cu membrii
grupului are loc de cele mai
multe ori doar la iniţiativa
acestora din urmă.
 Teoria lui Tennenbaum şi
Schmidt
 Reprezintă o nuanţare a teoriei enunţate
anterior

 Aceştia aşează ledershipul într-un continuum

ce porneşte de la un stil autocratic, spre cel
democratic, trecând printr-o serie de stadii
intermediare.
Întâlnim următoarele categorii
 Stilul autocratic – liderul ia decizii şi le anunţă
subordonaţilor care trebuie să le aplice.

 Stilul persuasiv – liderul ia deciziile singur

fără a se consulta cu membrii grupului, dar
consideră că aceştia vor fi mai bine motivaţi
dacă vor fi convinşi că decizia luată este una
bună.
 Stilul consultativ - liderul îşi consultă
subordonaţii înainte de luarea unei decizii
deşi decizia finală îi aparţine în totalitate,
precum şi responsabilitatea pentru aceasta.

 Stilul democratic – leaderul joacă aici rolul

unui coordonator şi nu doar al celui care ia
decizia; pune în discuţie problema în faţa
grupului, iar decizia va fi luată de comun
acord.
 Considerație și inițierea
structurii
Studii în cadrul Universității din Ohio în anii ’40
au dus la identificarea a două mari
dimensiunii ale comportamentului liderilor:

- considerația – grija pentru membrii

grupului.
- inițierea structurii – organizarea
grupurilor pentru respectarea sarcinii.
Grila managerială a lui Blake şi
Mouton
 Teoria 3D a lui Reddin
 Urmând cele două direcții în leadership:
- orientare pe sarcină
- orientare pe relație

 Obținem patru stiluri de management:

1. Puternic orientat pe sarcină și slab pe relație
2. Puternic orientat pe relație, dar slab pe sarcină
3. Slab orientat atât pe sarcină cât și pe relație
4. Puternic orientat pe ambele
În funcție de situație, acestea pot lua forme
diferite:

Folosite eficient Folosite ineficient

1. Autoritar benevolent 1. Autocrat
2. “Developer” 2. Misionar
3. Birocrat 3. Dezertor
4. Executiv 4. “Compromiser”
 Rensis Likert

 Folosește terminologia : - orientat pe job

- orientat pe angajați
 Distinge între două tipuri de stil autoritar:
- autoritar explotator
- autoritar binevoitor
 Fred Fiedler
Teoria contingenței
 Se folosește de distincția :
- orientare pe sarcină
- considerație

 Diferite tipuri de grupuri necesită diferite diferite

tipuri de leadership

 Condițiile în care, fiecare stil de leadership este

mai eficient.
 LPC
Least Preferred Co-Worker
 Dezvoltă acest test prin care cere subiecților să
descrie persoana cu care au avut cele mai mari
dificultăți în a lucra.
 LPC: - 20 de scale bidimensionale
- scoruri de la 1 la 8 – 8 fiind capătul
favorabilal scalei
 LPC - lideri non-directivi, atenți la relația cu
membrii grupului
LPC - lideri directivi, orientați pe sarcină
 Corelația dintre scorul LPC și performanța
grupului.
 Influența a 3 variabile:
- relația lider – membri
- structura sarcinii
- poziția de putere
Teoria Leadershipului Situaţional
Hersey şi Blanchard

Aceştia propun un model axat tot pe

dimensiunile sarcină şi relaţie, dar spre
deosebire de modelul anterior, aceştia nu
recunosc un singur stil ca fiind unicul ce
poate obţine maximă eficienţă, ci oricare din
cele 4 stiluri de leadership propuse de ei,
poate fi cel mai eficient, în funcţie de situaţia
care îl solicită.
 În funcţie de cele două variabile, obţinem 4
categorii:

- Orientare pe sarcină ridicată / Orientare pe relaţie

-scăzută.
- Orientare pe relaţie ridicată/ Orientare slabă spre
sarcină.
- Orientare scăzută atât pe sarcină, cât şi pe relaţie.
- Orientare ridicată atât pe relaţie, cât şi pe sarcină.
Diferenţe Culturale
 Proporţiile dimensiunilor
culturale
Hofstede ( sociolog orgnizaţional olandez –
1991) a fost printre primii în acest domeniu
care a studiat interacţiunea dintre cultura
naţională şi cultura organizaţioanală.
 Diferenţele dintre culturile
naţionale:
 DISTANŢA FAŢĂ DE PUTERE: gradul în
care o societate acceptă idea că puterea în
organizaţie este distribuită inegal (nu este
masurată “adevăratul”
stil de leadership,
ci percepţia oamenilor
despre acesta)
 EVITAREA INCERTITUDINII:
gradul în care societatea
resimte anxietatea din cauza
situaţiilor necunoscute şi
modul în care aceasta încearcă
să facă faţă
INDIVIDUALISM VERSUS COLECTIVISM
Culturi individualiste: oamenii sunt liberi să îşi
dezvolte propriile personalităţi şi să îşi
aleagă propria afiliere – America, Anglia sau
Noua Zeelanda
Culturi colectiviste: oamenii sunt membrii ai
unui grup pe termen lung, cum ar fi familia,
grupul religios sau profesional – Taiwan,
Venezuela sau Columbia.
MASCULINITATE VERSUS FEMINITATE
În culturile “masculine” sunt valorizate în
principal competiţia, ambiţia sau dorinţa de
acumulare a unei multitudini de bunuri
materiale – Japonia, Austria sau Italia.

În culturile “feminine” accentul cade pe relaţii

şi calitatea vieţii – Suedia, Norvegia sau
Danemarca.
Trei culturi europene
 CULTURA “ANGLO”, cuprinde ţările: Anglia
şi Irlanda. Aceste valori pot fi regăsite totuşi
şi în America, Canada, Australia şi Noua
Zeelanda.
 Caracteristici:
- sunt centralizate pe rezultat
- sunt valorizate competiţia, agresivitatea şi
bunurile materiale
- structura pragmatică, reguli clare.
 CULTURA ŢĂRILOR DIN SCANDINAVIA:
 Caracteristici:
- în locul competitivităţii şi materialismului
agresiv apare grija faţă de calitatea vietii în
general
- leadership-ul se bazează mai mult pe
crearea unor relaţii de încredere reciprocă,
decât pe obţinerea unor rezultate
 CULTURA ŢĂRILOR MEDITERANEENE,
curpinde Grecia, Italia, Spania, Portugalia,
Turcia si Franta.
 Caracteristici:
- leadership de tip “paternal”
- liderul este văzut ca fiind foarte puternic
- există o preferinţă puternică pentru strucurare.
Conducerea echipelor
internaţionale
Acest fel de echipe diferă faţă de cele
naţionale, datorită complexităţii crescute,
reflectată de următoarele caracteristici:
 limbaj şi stil de comunicare diferit

 diferite perspective asupra lumii şi procesării

informaţiilor
 expectanţe diferite asupra comportamentelor

 stereotipuri diverse.
Liderii Internaţionali

 capacitatea de a lucra cu diverse culturi, diferite de a

sa
 capacitatea de a conduce o afacere internațională
 capacitatea de a lucra şi conduce oameni foarte
diverşi cultural
 capacitatea de a face faţă unei situaţii caracterizată
de relaţii dificile
 capacitatea de dezvoltare a unor abilităţi şi aptitudini
necesare pentru a fi cât mai eficient
 capacitatea de a găsi echilibrul necesar dintre viaţa
familială şi carieră.
Diferenţe de gen
 În urma rezultatelor mai multor studii, s-a ajuns
la concluzia că femeile au un stil de conducere
democratic şi participativ comparativ cu al bărbaţilor
care este autocratic şi directiv.
 Rosener afirmă că femeile practică un stil de
conducere interactiv; acesta valorizează ideea că
performanţele ridicate se vor datora atât faptului că
oamenii sunt foarte atraşi de meserie cât şi de
starea de bine personală.
Jan Grant (1992)
Şase calitati pe care femeile le pot adauga rolului
de lider:
 Comunicare şi cooperare – conciliere şi rezolvarea
conflictelor
 Valorizarea relaţiilor cu ceilalţi: afiliere şi ataşament
 Puterea nu mai este văzută ca sursă de dominare ci
ca o unealtă în slujba comunităţii
 Accent pus pe creştere şi dezvoltare
 Capacitatea ridicată de exprimare a emoţiilor,
vulnerabilităţii şi îndoielii – astfel pot evalua mai
acurat atât punctele forte cât şi cele slabe
 Capacitate ridicată de empatie.
Mulţumim pentru atenţie !!!