Curs MS

Management strategic
Titular curs și proiect: Conf. dr. ing. Cătălina – Monica ALEXE
Sistemul de evaluare 2C + 2P Examen
• participare curs – 10%

• proiect individual (predare în săpt. a 14-a) – 40%
• temă de casă suplimentară opțională (cercetare bibliografică pe echipe
de 3 studenți, cu predare în săpt. a 10-a) – 10%
• examen (întrebări tip grilă) – 50%
1
Ghid de proiect
Analiza contextului organizațional al firmei ………….
Capitolul 1. Prezentarea organizației ………………
1.1. Scurt istoric și domeniu de activitate (ramura în care activează)
1.2. Descrierea bunurilor materiale și/sau serviciilor
1.3. Clienți, furnizori
1.4. Resursele organizației

1.4.1. Evoluția indicatorilor financiari în ultimii 3 ani (solvabilitate, lichiditate, profitabilitate,
privind activitatea)
1.4.2. Evoluția resursei umane în ultimii 3 ani (număr, vârstă, vechime, studii, pregătire
profesională)
1.4.3. Resurse fizice (amenajări, utilaje, echipamente, instalații etc. și gradul lor de uzură)
1.4.4. Resurse organizaționale 2

Ghid de proiect
1.4.4. Resurse organizaționale
 sisteme de management existente în organizație, de exemplu: sistem de management al calității, al mediului, al

siguranței și securității ocupaționale, al siguranței informaționale, privind managementul organizațiilor educaționale
etc., a se consulta site-ul www.iso.org pentru identificarea corectă a standardelor ISO aplicate în firmă;
 existența programelor de formare a personalului de execuție și de conducere;
 analiza structurii de organizare cu introducerea organigramei companiei;
 existența programelor informatice care eficientizează activitățile organizației pe diversele arii funcționale:
marketing, RDI, producție (PRIMAVERA, KATIA), comercial, financiar-contabil (CIEL), HR, de exemplu, CRM
pentru managementul relației cu clientul, SCM pentru managementul lanțului de aprovizionare, SAP, ERP etc.
1.5. Analiza resurselor organizației (Metoda VRIO, Metoda VRIN)

Concluzii: Identificare puncte tari și puncte slabe 3
Ghid de proiect
Capitolul 2. Analiza mediului extern
2.1. Analiza mediului general (Analiza PESTE)
2.1.1 Analiza factorilor politico - legislativi
2.1.2 Analiza factorilor economici
2.1.3 Analiza factorilor socio - culturali și demografici
2.1.4 Analiza factorilor tehnologici
2.1.5 Analiza factorilor ecologici
Concluziile analizei PESTE: Identificare oportunități și amenințări rezultate din combinarea tendințelor
manifestate ale factorilor
4
Ghid de proiect
Capitolul 2. Analiza mediului extern

2.2. Analiza mediului competițional (Modelul Porter)
2.2.1 Pericolul noilor intrați
2.2.2 Rivalitatea/concurența
2.2.3 Produsele de substituție
2.2.4 Puterea de negociere a furnizorilor
2.2.5 Puterea de negociere a cumpărătorilor
2.2.6 Diagrama grupurilor strategice cu evidențierea poziției firmei alese
Concluziile analizei mediului competițional: Identificare factori de succes
2.3. Ciclul de viață al ramurii
5
Ghid de proiect
Capitolul 3. Atractivitatea ramurii
Capitolul 4. Identificarea variantelor strategice cu modelul TOWS

Prezentarea competențelor distinctive ale organizației și avantajele sale concurențiale cu argumentarea lor
Concluzii
Anexe
Bibliografie
Proiectul trebuie predat în ultima întâlnire (săptămâna a 14-a)
6
Teme de casă (se lucrează pe echipe de 3 studenți)
Cerințe:
- raport de max. 10 pagini în care să fie prezentate, în mod structurat, informațiile găsite cu precizarea
surselor bibliografice;
- 5 articole științifice apărute din ultimii 3 ani (2019-2021) se descarcă și se anexează raportului;
- să se evidențieze clar punctul de vedere al studenților (menționând În opinia noastră .....) și punctele de
vedere ale specialiștilor (comentariul între ghilimele, urmat de precizarea surselor de studiu);
- accesați Baze de Date Internaționale, precum: Elsevier, Springerlink, Scopus, IEEE Xplore, Science direct,
Wiley, Emerald, Google Scholar, Engineering Village, ACM, Research Gate;
- pentru fiecare sursă bibliografică se specifică: autorul, titlul articolului științific, publicația în care a
apărut, data apariției articolului și link-ul;
- o temă poate fi aleasă de maxim o echipă.
7
Teme de casă (continuare)
1. Identificați greșeli majore cu caracter repetitiv în declarațiile de misiune ale firmelor - 10 exemple comentate.
2. Identificați cauze de eșec ale falimentelor unor firme care funcționează în cadrul unor industrii (particularizare pe o
anumită industrie, de exemplu: industria energetică, industria auto etc.).
3. Identificați factorii care asigură succesul unor firme care funcționează în cadrul unor industrii (particularizare pe o
anumită industrie).
4. Comentați modul în care valorile unei firme sunt transpuse în practică.
5. Comentați strategiile principale ale firmelor din domeniul telecomunicațiilor.
6. Prezentați și comentați strategiile folosite de companiile Dacia și Ford în România.
7. Impactul greșelilor la nivel strategic asupra rezultatelor firmelor (de exemplu: Kodak, Panasonic, Nokia etc.).
8. Construiți harta grupurilor strategice pentru firmele dintr-o anumită industrie.
9. Implicații ale creării unor structuri organizaționale corespunzătoare strategiei.

8
Teme de casă (continuare)
10. Identificați strategii de reducere a costurilor aplicate de întreprinderile mici, mijlocii și mari – prezentare
comparativă.
11. Implementarea reușită a strategiei la companii din anumite industrii – exemple.
12. Prezentați un caz de abatere de la etică în afaceri și analizați consecințele generate pentru organizație și
societate în ansamblul său.
13. Strategia oceanului albastru aplicată de diverse organizații – exemple.
14. Decalajul dintre strategie și performanță – cauze frecvente și măsuri de remediere.
15. Prezentați modul în care strategia de responsabilitate socială contribuie la successul organizației în piață.
9
Capitolul 1. Management strategic: concept, necesitate, proces
1.1 Evoluția conceptelor strategie și management strategic
1.2 Necesitatea managementului strategic
1.3 Procesul managementului strategic
10
Definițiile managementului strategic
• Leslie Rue: "Managementul strategic este procesul prin care managerii determină direcția și rezultatele
organizației pe termen lung asigurând o formulare potrivită, o implementare adecvată și evaluarea
continuă a strategiilor."
• Thompson & Strickland: "Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc domenii și
obiective organizaționale pe termen lung, dezvoltă strategii pentru obținerea obiectivelor în funcție de
circumstanțele interne și externe și acționează pentru realizarea planului."
• Gamble, Peteraf & Thompson: "Evidențierea acelor aspecte de care managementul trebuie să se
îngrijească și care trebuie să fie prioritare pentru adoptarea de decizii care să îmbunătățească
performanța organizației și perspectivele afacerii."
11
Strategia
 "determinarea scopurilor și obiectivelor pe termen lung ale unei organizații și alocarea resurselor
necesare pentru a le atinge" (Chandler, 1962);
 "un model sau plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și
etapele acțiunii" (Quinn, 1980);
 "calea prin care se realizează obiectivele organizației" (Hatten & Hatten, 1988);
 "crearea unei poziții unice și valoroase, care implică o gamă diferită de activități″ (Porter,1996);
Poziția strategică derivă din trei surse distincte (Porter, 1996):

- satisfacerea unui număr limitat de nevoi, pentru mulți clienți (de exp. Petrom),
- satisfacerea unor necesități variate ale unui număr limitat de clienți,
- satisfacerea unor nevoi limitate, ale multor clienți, pe o piață limitată,
12
Strategia
 "asumarea de compromisuri: trebuie stabilit ce anume nu se va face. Unele activități competitive sunt
incompatibile, deci câștigurile dintr-un domeniu pot fi obținute doar renunțând la câștigurile din alt
domeniu″ (Porter,1996);
 "crearea de sinergie între activitățile unei companii. Sinergia se referă la modul în care activitățile unei
companii interacționează și se consolidează reciproc″ (Porter,1996);
 "crearea unei valori superioare pentru clienți, prin determinarea modului în care capabilitățile și
resursele organizației vor fi utilizate pentru asigurarea valorii dorite de clienți" (Gamble, Peteraf,
Thompson, 2017).
Strategia = calea generală de realizare a obiectivelor organizaționale (acțiuni + resurse)
13
Avantajul competițional durabil
 O poziție competitivă unică pentru companie
 Activități personalizate în funcție de strategie
 Compromisuri și alegeri clare față de concurenți
 Avantajul competitiv se datorează sinergiei dintre activități
 Durabilitatea se datorează sistemului de activități
 Eficacitate operațională inerentă (Porter, 1996)
14
1.2 Necesitatea managementului strategic
• Managementul strategic (MS) este necesar oricărei organizații economice pentru că este
acel proces managerial prin care organizația identifică şi găseşte rezolvări problemelor
provocate de schimbările de mediu.
• Rolul managementului strategic constă în dezvoltarea unui proces de management care

să conducă la un astfel de proces de coordonare care să dea posibilitatea organizației să
funcționeze în acord cu schimbările de mediu.
• Managementul operațional este acel proces managerial care se dezvoltă și se

implementează pentru a identifica și rezolva probleme din interiorul organizației. Rolul
unui astfel de proces este de fapt, ținerea sub control a funcționării organizației în acord
cu planul strategic.
15
Întrebările critice și componentele unui proces de management strategic
1) Care este azi afacerea noastră?

Răspunsul la această întrebare trebuie să aibă trei componente:
CE? → produs (bun material și/sau serviciu),
CINE? → client,
CUM? → competență specifică
2) Care va fi afacerea noastră? Ce vom face de azi înainte, dar pe termen lung?
Trebuie să găsim răspunsuri la aceleași trei întrebări: CE?, CINE?, CUM?
3) Cum putem s-o facem?
16
Componentele critice ale unui plan strategic
1) Definirea afacerilor și a misiunii organizației;
2) Stabilirea obiectivelor strategice (a obiectivelor pe termen lung);
3) Dezvoltarea strategiilor necesare realizării obiectivelor strategice;
4) Determinarea modului de implementare a planului strategic;
5) Evaluarea rezultatelor și adoptarea corecțiilor.
17
Importanța managementului strategic
a) Top managementul organizației elaborează o viziune asupra poziției pe care o va căpăta

organizația într-un viitor mai îndepărtat, dar și a posibilităților de a obține acea poziție;
b) Implică analiza detaliată a mediului extern al organizației cu scopul de a evidenția atât

oportunitățile cât și amenințările generate de mediul extern, iar pe de altă parte,
managerii au posibilitatea de a cunoaște mai bine forțele competiției;
c) Corelare mai bună a întregului ansamblu de decizii manageriale, corelare care se poate
face mai bine atât pe verticala, cât și pe orizontala organizației;
18
Importanța managementului strategic
d) Managerii sunt chemați să fie proactivi și nu doar să ia decizii reactive (corective);
e) Simpla parcurgere a procesului de management strategic generează beneficii;
f) Întărește comunicarea prin dialog și participare, prin implicarea managerilor și

angajaților la obținerea succesului organizației.
19
1.3 Procesul de management strategic
1. Evaluarea și analiza condițiilor în care urmează organizația să-și desfășoare procesele (Analiză strategică)
Cuprinde două faze:
a. evaluarea mediului extern
b. cunoașterea potențialului organizației, capabilitatea ei de a acționa în viitor, care poartă numele de
analiză internă
Formularea concluziei Analizei strategice

- Care va fi afacerea? sau - Se poate stabili misiunea organizației?
 Menținerea sau reconsiderarea misiunii organizației
 Stabilirea obiectivelor strategice
20
2. Determinarea strategiilor (aprecierea acțiunilor viitoare)
Dezvoltarea unui plan strategic care presupune atingerea obiectivelor pe termen lung cere dezvoltarea unui
ansamblu de strategii ale întregii organizații.
Obiectivele strategice reprezintă ținte, scopuri, țeluri ale întregii organizații și sunt de fapt obiective globale.
Această etapă cuprinde două faze:

a. strategii organizaționale
b. strategii competiționale
Selectarea variantelor strategice.
21
3. Implementarea planului strategic presupune:
- Elaborarea strategiilor funcționale

Strategiile funcționale sunt strategii stabilite la nivelul ariilor funcționale ale
organizației (a se vedea mecanismul de derivare a obiectivelor).
- Realizarea schimbărilor organizaționale: adaptare structurală, adaptarea stilului

de conducere, adaptarea motivării, adaptarea controlului
Schimbările organizaționale reprezintă efectul dezvoltării celorlalte funcții ale
managementului.

4. Evaluarea rezultatelor și ajustarea planului
Ajustarea planului strategic presupune ajustarea obiectivelor strategice.
22
Capitolul 2. Evaluarea mediului de afaceri: concepte, proces de
evaluare, evaluarea mediului general și a celui competițional
2.1 Concepte
2.2 Procesul de evaluare a mediului de afaceri
2.3 Evaluarea mediului general
1
2.1 Concepte
• Mediul de afaceri (mediul extern) reprezintă ansamblul de forte, situații, evenimente, condiții,
care vor influența direct sau indirect evoluția organizației care își dezvoltă planul strategic.
• Evaluarea mediului de afaceri presupune cunoașterea caracteristicilor, dezvoltarea unui proces

adecvat de evaluare și o ordonare a elementelor care constituie mediul extern al organizației.
• Caracteristicile mediului de afaceri sunt, în principal:
1. Unicitatea,
2. Dinamismul,
3. Predispoziția la influență.
2
2.1 Concepte
1. Unicitatea are o dublă semnificație:
- mediul este unic pentru toate organizațiile care există într-o anumită perioadă de
timp sau la un anumit moment de timp,
- fiecare organizație percepe mediul în felul ei, unic.
• Mediul nu conține în mod intrinsec aspecte pozitive sau negative, el doar influențează.
2. Dinamismul
• Forțele, situațiile, evenimentele, condițiile sunt foarte dinamice.
• Schimbările mediului au impact asupra organizației.
3
2.1 Concepte
3. Predispoziția la influență a mediului presupune ca prin ceea ce face o organizație sau un

grup de organizații să producă schimbări în condițiile de mediu, de fapt să se schimbe
sensul de acțiune.
• Practic, ceea ce fac organizațiile duce la schimbarea mediului.
4
2.2. Procesul de evaluare a mediului de afaceri
Acest proces presupune parcurgerea, în mod succesiv, a următoarelor etape:
1. Definirea mediului constă în precizarea limitelor, granițelor care conturează mediul organizației
care își dezvoltă planul strategic, și de asemenea, se identifică componentele mediului din
interiorul granițelor.
2. Cercetarea și prognozarea mediului constă în obținerea informațiilor referitoare la forte, situații,

evenimente și condiții de mediu, și transformarea informațiilor privind starea trecută și prezentă
în tendințe pe baza cărora pot fi prevăzute schimbările din mediu.
5
3. Interpretarea informațiilor și tendințelor

Pentru a fi utilizate la elaborarea planului strategic, datele, informațiile obținute în această etapă trebuie
adaptate. Adaptarea constă în transformarea lor în supoziții și apoi ordonarea supozițiilor; ordonare care
se poate face în două variante: ordonare simplă, respectiv ordonare duală.
4. Formularea concluziilor
Pentru a se putea face evaluarea mediului tot procesul descris se realizează pe baza grupării tuturor
elementelor de mediu în două mari categorii, sau altfel spus se structurează elementele de mediu pe
două mari componente ale acestuia, astfel: analiza mediului de afaceri (mediului extern) al organizației
va fi orientată asupra:
− mediului general,
− mediului competițional.
6
• Mediul general grupează acele:
− forțe,
− situații,
− evenimente,
− constrângeri,
care influențează indirect activitatea organizației.
• Mediul competițional este constituit din acele elemente ale mediului extern cu care
organizația interferă în mod direct.
7
2.3. Evaluarea mediului general
 Evaluarea mediului general presupune analiza sectoarelor mediului general:

o economic
o politico - legislativ
o socio - cultural
o tehnologic
o demografic
o ecologic
 Influența factorilor asupra organizațiilor:

o este indirectă, nu vizează o organizație în mod deosebit
o presupune intensități de influență diferite
o este necontrolabilă de către manager
o are efect lent în timp
8
 Evaluarea mediului general prezintă mai multe arii de acțiune la nivel:

o local
o regional
o național
o internațional
9
10
11
12
13
14
 Nu toate sectoarele economiei sunt afectate în mod egal de evoluțiile tehnologice. Industriile de comunicații,
electronică, aeronautică și cea farmaceutică sunt mult mai volatile, decât industria textilă, silvicultura și cea
siderurgică.
 În articolul „10 industrii pe care tehnologia wireless le va schimba” publicat în aprilie 2009 în Wall Street
Journal, Joe Mullich identifică impactul tehnologiei wireless în diverse domenii:
 Companiile aeriene - Multe companii aeriene oferă acces la tehnologia wireless în timpul
zborului.
 Domeniul bancar – Visa trimite alerte de mesaj text după tranzacțiile neobișnuite.
 Domeniul energetic - Astăzi se discută de „casa inteligentă” care oferă energie și putere la cerere.
 Sănătate - Pacienții folosesc dispozitive mobile pentru a-și monitoriza sănătatea, cum ar fi, de
exemplu, dispozitive pentru măsurarea caloriilor consumate, a activității inimii, a nivelului
insulinei din sânge etc.
15
 Lanțurile hoteliere – Anumite lanțuri hoteliere și pensiuni trimit oferte speciale periodic și cupoane
oaspeților lor prin mesaje de tip text.
 Cercetare de piață - Respondenții, de pe telefoanele mobile, oferă răspunsuri în timp real, având
senzația falsă a intimității.
 Publicații - Cărțile electronice sunt din ce în ce mai disponibile.
 Primăria comunei Peștera, județul Constanța, unde primar este domnul Valetin Vrabie din anul
2008, se autofinanțează în România: https://www.youtube.com/watch?v=2RLBuTzJCmE
16
17
Observație: Se recomandă să se meargă pe o reprezentare tabelară care să cuprindă toate sectoarele analizate
pentru a avea o imagine de ansamblu cât mai bună.
Organizația: ..............................................
Industria aferentă: ....................................
Aria de acțiune: ........................................

Perioada analizei: .....................................
18
EVALUAREA MEDIULUI GENERAL
SECTORUL
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
ANALIZAT
POLITICO -
LEGISLATIV
ECONOMIC
SOCIO - CULTURAL
19
SECTORUL
ANALIZAT
TEHNOLOGIC
ECOLOGIC
DEMOGRAFIC
20
Exercițiu
• Realizați evaluarea mediului general pentru organizația la care lucrați

sau în care ați efectuat stagiul de practică.
21
Bibliografie
1. Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti,1999

2. David, F.R., Strategic Management – concepts and cases, Thirteenth Edition, Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey, 2011
3. Gamble, J.E., Peteraf, M.A., Thompson, A.A., Essentials for Strategic Management - The Quest for
Competitive Advantage, Fifth Edition, Mc Graw-Hill Education, New York, USA, 2017, ISBN-13: 978-
1259546983, ISBN-10: 1259546985
4. Alexe, C.M., ,,Possible competitive strategies adopted in the airline industry", Proceedings of the fourth
International Conference of Management and Industrial Engineering, ICMIE 2009, „Management in the
worldwide contemporary challenges”, pp. 56-63, Bucuresti, ISBN 978-973-748-468-0,
WOS:000325050600008
5. Alexe, C.M., Alexe, C.G., Dumitrescu, M.A. ,,Improving the Customer Experience through CRM",
Proceedings of the fifth International Conference of Management and Industrial Engineering, ICMIE 2011,
„Change management in a dynamic environment”, pp.128-134, Bucureşti, ISBN 978-973-748-658-5 (ISI
Thomson Database) - WOS:000325051100016
22
Bibliografie
6. Dumitriu, D., Alexe, C., Popescu, M., „Digital Marketing Strategies Applied for Improving the On-Line Image
of a Technical University”, INTED 2018, 12th International Technology, Education and Development
Conference, Valencia, Spain. 5-7 March, 2018, ISBN 978-84-697-9480-7, ISSN 2340-1079, pag. 6918-6922,
http://dx.doi.org/10.21125/inted.2018.1626 WOS:000448704001137
7. Băcanu, B., Practici de management strategic – Metode și studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006
8. Băcanu, B., Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom, Iași, 2007
9. Duță, O.A., Harvard Business Review - Strategia, Editura Bizzkit, București, 2011
10. Kim, W.C., Mauborgne, R., The Blue Ocean Strategy Reader: The iconic articles by bestselling authors W.
Chan Kim and Renée Mauborgne, Harvard Business Review, 2017, ISBN-13: 9781633692749, ISBN-10:
1633692744
23
Capitolul 2. Evaluarea mediului de afaceri: concepte, proces de
evaluare, evaluarea mediului general și a celui competițional
2.1 Concepte
2.2 Procesul de evaluare a mediului de afaceri
2.3 Evaluarea mediului general
1
2.1 Concepte
• Mediul de afaceri (mediul extern) reprezintă ansamblul de forte, situații, evenimente, condiții,
care vor influența direct sau indirect evoluția organizației care își dezvoltă planul strategic.
• Evaluarea mediului de afaceri presupune cunoașterea caracteristicilor, dezvoltarea unui proces

adecvat de evaluare și o ordonare a elementelor care constituie mediul extern al organizației.
• Caracteristicile mediului de afaceri sunt, în principal:
1. Unicitatea,
2. Dinamismul,
3. Predispoziția la influență.
2
2.1 Concepte
1. Unicitatea are o dublă semnificație:
- mediul este unic pentru toate organizațiile care există într-o anumită perioadă de
timp sau la un anumit moment de timp,
- fiecare organizație percepe mediul în felul ei, unic.
• Mediul nu conține în mod intrinsec aspecte pozitive sau negative, el doar influențează.
2. Dinamismul
• Forțele, situațiile, evenimentele, condițiile sunt foarte dinamice.
• Schimbările mediului au impact asupra organizației.
3
2.1 Concepte
3. Predispoziția la influență a mediului presupune ca prin ceea ce face o organizație sau un

grup de organizații să producă schimbări în condițiile de mediu, de fapt să se schimbe
sensul de acțiune.
• Practic, ceea ce fac organizațiile duce la schimbarea mediului.
4
Acest proces presupune parcurgerea, în mod succesiv, a următoarelor etape:
1. Definirea mediului constă în precizarea limitelor, granițelor care conturează mediul organizației
care își dezvoltă planul strategic, și de asemenea, se identifică componentele mediului din
interiorul granițelor.
2. Cercetarea și prognozarea mediului constă în obținerea informațiilor referitoare la forte, situații,

evenimente și condiții de mediu, și transformarea informațiilor privind starea trecută și prezentă
în tendințe pe baza cărora pot fi prevăzute schimbările din mediu.
5
3. Interpretarea informațiilor și tendințelor

Pentru a fi utilizate la elaborarea planului strategic, datele, informațiile obținute în această etapă trebuie
adaptate. Adaptarea constă în transformarea lor în supoziții și apoi ordonarea supozițiilor; ordonare care
se poate face în două variante: ordonare simplă, respectiv ordonare duală.
4. Formularea concluziilor
Pentru a se putea face evaluarea mediului tot procesul descris se realizează pe baza grupării tuturor
elementelor de mediu în două mari categorii, sau altfel spus se structurează elementele de mediu pe
două mari componente ale acestuia, astfel: analiza mediului de afaceri (mediului extern) al organizației
va fi orientată asupra:
− mediului general,
− mediului competițional.
6
• Mediul general grupează acele:
− forțe,
− situații,
− evenimente,
− constrângeri,
care influențează indirect activitatea organizației.
• Mediul competițional este constituit din acele elemente ale mediului extern cu care
organizația interferă în mod direct.
7
 Evaluarea mediului general presupune analiza sectoarelor mediului general:

o economic
o politico - legislativ
o socio - cultural
o tehnologic
o demografic
o ecologic
 Influența factorilor asupra organizațiilor:

o este indirectă, nu vizează o organizație în mod deosebit
o presupune intensități de influență diferite
o este necontrolabilă de către manager
o are efect lent în timp
8
 Evaluarea mediului general prezintă mai multe arii de acțiune la nivel:

o local
o regional
o național
o internațional
9
10
11
12
13
14
 Nu toate sectoarele economiei sunt afectate în mod egal de evoluțiile tehnologice. Industriile de comunicații,
electronică, aeronautică și cea farmaceutică sunt mult mai volatile, decât industria textilă, silvicultura și cea
siderurgică.
 În articolul „10 industrii pe care tehnologia wireless le va schimba” publicat în aprilie 2009 în Wall Street
Journal, Joe Mullich identifică impactul tehnologiei wireless în diverse domenii:
 Companiile aeriene - Multe companii aeriene oferă acces la tehnologia wireless în timpul
zborului.
 Domeniul bancar – Visa trimite alerte de mesaj text după tranzacțiile neobișnuite.
 Domeniul energetic - Astăzi se discută de „casa inteligentă” care oferă energie și putere la cerere.
 Sănătate - Pacienții folosesc dispozitive mobile pentru a-și monitoriza sănătatea, cum ar fi, de
exemplu, dispozitive pentru măsurarea caloriilor consumate, a activității inimii, a nivelului
insulinei din sânge etc.
15
 Lanțurile hoteliere – Anumite lanțuri hoteliere și pensiuni trimit oferte speciale periodic și cupoane
oaspeților lor prin mesaje de tip text.
 Cercetare de piață - Respondenții, de pe telefoanele mobile, oferă răspunsuri în timp real, având
senzația falsă a intimității.
 Publicații - Cărțile electronice sunt din ce în ce mai disponibile.
 Primăria comunei Peștera, județul Constanța, unde primar este domnul Valetin Vrabie din anul
2008, se autofinanțează în România: https://www.youtube.com/watch?v=2RLBuTzJCmE
16
17
Observație: Se recomandă să se meargă pe o reprezentare tabelară care să cuprindă toate sectoarele analizate
pentru a avea o imagine de ansamblu cât mai bună.
Organizația: ..............................................
Industria aferentă: ....................................
Aria de acțiune: ........................................

Perioada analizei: .....................................
18
SECTORUL
ANALIZAT
POLITICO -
LEGISLATIV
ECONOMIC
SOCIO - CULTURAL
19
SECTORUL
ANALIZAT
TEHNOLOGIC
ECOLOGIC
DEMOGRAFIC
20
Exercițiu
• Realizați evaluarea mediului general pentru organizația la care lucrați

sau în care ați efectuat stagiul de practică.
21
Bibliografie
1. Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti,1999

2. David, F.R., Strategic Management – concepts and cases, Thirteenth Edition, Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey, 2011
3. Gamble, J.E., Peteraf, M.A., Thompson, A.A., Essentials for Strategic Management - The Quest for
Competitive Advantage, Fifth Edition, Mc Graw-Hill Education, New York, USA, 2017, ISBN-13: 978-
1259546983, ISBN-10: 1259546985
4. Alexe, C.M., ,,Possible competitive strategies adopted in the airline industry", Proceedings of the fourth
International Conference of Management and Industrial Engineering, ICMIE 2009, „Management in the
worldwide contemporary challenges”, pp. 56-63, Bucuresti, ISBN 978-973-748-468-0,
WOS:000325050600008
5. Alexe, C.M., Alexe, C.G., Dumitrescu, M.A. ,,Improving the Customer Experience through CRM",
Proceedings of the fifth International Conference of Management and Industrial Engineering, ICMIE 2011,
„Change management in a dynamic environment”, pp.128-134, Bucureşti, ISBN 978-973-748-658-5 (ISI
Thomson Database) - WOS:000325051100016
22
Bibliografie
6. Dumitriu, D., Alexe, C., Popescu, M., „Digital Marketing Strategies Applied for Improving the On-Line Image
of a Technical University”, INTED 2018, 12th International Technology, Education and Development
Conference, Valencia, Spain. 5-7 March, 2018, ISBN 978-84-697-9480-7, ISSN 2340-1079, pag. 6918-6922,
http://dx.doi.org/10.21125/inted.2018.1626 WOS:000448704001137
7. Băcanu, B., Practici de management strategic – Metode și studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006
8. Băcanu, B., Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom, Iași, 2007
9. Duță, O.A., Harvard Business Review - Strategia, Editura Bizzkit, București, 2011
10. Kim, W.C., Mauborgne, R., The Blue Ocean Strategy Reader: The iconic articles by bestselling authors W.
Chan Kim and Renée Mauborgne, Harvard Business Review, 2017, ISBN-13: 9781633692749, ISBN-10:
1633692744
23
Capitolul 3. Analiza internă
3.1 Resursele organizației
3.2 Aprecierea potențialului strategic al organizației
1
Capitolul 3. Analiza internă
• Scopul pentru care se analizează organizația este de a identifica capabilitatea ei de acțiune în viitor
sau de a-și identifica potențialului strategic. Se cunosc variabilele de mediu
(oportunități/constrângeri), factorii de succes.
• Care va fi potențialul strategic în viitor?
• Pentru analiza internă este important să se aibă în vedere faptul că oportunitățile, constrângerile nu
sunt în sine condiții favorabile sau nefavorabile. Ele sunt condiții favorabile sau nefavorabile de
fapt, în funcție de resursele pe care le poate antrena organizația ca să fructifice situațiile favorabile
sau ca să diminueze riscurile care provin din constrângeri.
• De asemenea, factorii de succes identificați pentru mediul competițional ar putea fi priviți ca

favorabili sau nefavorabili organizației pentru că organizația va putea să răspundă sau nu
cerințelor mediului competițional, în funcție de resursele pe care le poate antrena pentru a
supraviețui în acel mediu competițional.
2
• Pentru ca organizația să poată reacționa în condițiile de mediu determinate este necesar

 nu doar să aibă resurse financiare suficiente,
 important este modul în care organizația alocă resursele financiare disponibile,
precum și
 modul în care știe să combine:
 resursele fizice,
 umane și
 organizaționale asigurate.
3
Figura 3.1 Resursele organizației
4
• Analiza economico-financiară a organizației pe baza bilanțului contabil și a contului de profit sau

pierdere presupune calculul și interpretarea corelată a indicatorilor de lichiditate, de solvabilitate,
privind activitatea și de profitabilitate.
• Prin analiza resurselor fizice urmărim evidențierea potențialului productiv al organizației, care este
determinat de utilaje, instalații, amenajări, clădiri. Pentru toate acestea este important să se
cunoască starea de uzură fizică și morală.
• Trebuie apreciată resursa umană pe care organizația o poate asigura corespunzător resursei fizice.
Este utilă cunoașterea structurii de personal a organizației din punct de vedere al domeniului și
nivelului de calificare; o structură pe vârste a personalului.
5
• Resursele organizaționale, de regulă, sunt:
- Structura de organizare (funcțională, pe produs, de tip matrice etc.) Elaborarea unei structuri de organizare
susținută de resursa financiară.
- Sistemul informațional pe care l-a proiectat (modul de circulație a informației, canalele de transmitere a
informației, suportul informațiilor, prelucrarea informațiilor). Sistemul informațional transformat în sistem
informatic susținut de tehnica de calcul. Programe informatice folosite în operaționalizarea activităților
desfășurate în cadrul organizației (AutoCad, Catia, Primavera, Ciel, CRM, ERP, Charisma, Revisal, SPSS etc.).
- Sistemul de management pe care-l are organizația adaptat condițiilor de mediu (management prin obiective,
managementul calității, managementul mediului, managementul inovării). Prin sistem de management se înțelege
ansamblul acțiunilor, demersurilor, deciziilor manageriale care se interferă și al documentelor asociate acestora.
- Formarea personalului atât a celui de execuție, cât și a celui de conducere.
6
• Pentru a rezista în competiție cele trei categorii de resurse (fizice, umane și

organizaționale) trebuie să se combine, deoarece prin modul în care se face combinarea
rezultă resursele tehnologice sau resursele pentru abordarea competiției.
• Nu este suficientă doar alocarea corespunzătoare a celor trei categorii de resurse, ele
trebuie combinate, de aici rezultă modul în care o organizație poate să abordeze
competiția. Piața va fi abordată, în final, cu resurse mai puternice sau mai slabe.
7
• Resursele pentru abordarea competiției sunt:
− reputația unei organizații,
− capacitatea organizației de a răspunde rapid cerințelor cumpărătorilor,
− asigurarea fidelității cumpărătorilor etc.
• În funcție de nivelul acestor resurse va fi abordată piața. Este importantă

identificarea acelor resurse de care organizația dispune pentru a aborda piața.
8
3.2. Aprecierea potențialului strategic al organizației
• Potențialul strategic al unei organizații este influențat de resursele pentru abordarea

competiției pe care organizația și le creează și se poate exprima prin patru termeni specifici,
aceștia sunt:
- competență distinctivă,
- avantaj concurențial,
- cerință de afaceri,
- vulnerabilitate cheie.
9
10
11
Capitolul 4. Misiunea și obiectivele strategice ale organizației
4.1 Misiunea
4.2 Obiectivele organizației
1
4.1 Misiunea
• Misiunea unei organizații exprimă rațiunea existenței acesteia. Misiunea este conceptul de
bază al managementului strategic. De aceea, în formularea misiunii unei organizații trebuie
să se precizeze afacerile de bază ale organizației. De ce există în mediul de afaceri o anume
companie? Acea companie face ceva care este necesar altcuiva. Are un scop de o anumită
natură, dublat de un scop economic.
• Întrebări critice:
- Care este azi afacerea noastră?

- Unde suntem azi?
- Unde vom fi în viitor?
- Care vor fi principalele afaceri în viitor?
2
4.1 Misiunea
• Formularea unei misiuni trebuie să fie în așa fel încât să existe referiri la cele trei
componente ale afacerilor de bază, adică:
- produs (bun material / serviciu);

- clienții / cumpărătorii potențiali;
- particularitate/ un ceva specific acelei organizații care să o individualizeze, să o
deosebească de ceilalți competitori.
3
Exemple de misiuni
1. Universitatea Politehnica din București – Site-ul instituției accesat în octombrie 2020

• „Universitatea POLITEHNICA din București (U.P.B.) își asumă misiunea de a pregăti specialiști în diferite domenii
tehnice, capabili de a utiliza cunoștințe științifice, tehnice și cultural-umaniste valoroase, de a contribui la progresul
tehnologic, economic și social-cultural al societății românești și al lumii contemporane. UPB asigură realizarea unui
învățământ de performanță, dezvoltat și perfecționat printr-o complexă activitate de cercetare, continuând tradiția
Școlii Politehnice bucureștene, conform exigențelor și cu mijloacele oferite de societatea modernă informațională.
Ea își propune să creeze noul profil de universitate tehnică, ce promovează forme de pregătire adaptate cerințelor
unei societăți în plină competiție, supusă procesului de integrare în Comunitatea Europeană și internațională.
• Misiunea sa principală este formarea inginerului capabil să se adapteze cerințelor economiei de piață și noilor
tehnologii, care să aibă cunoștințe economice și manageriale și care să promoveze principiile de dezvoltare durabilă
și de protejare a mediului înconjurător. Pentru aceasta el trebuie să fie format după principiul modern al participării
directe la alegerea traiectoriei sale formative, să fie inclus într-un proces de învățare care să-i asigure șanse reale la
competiția de pe piața liberă a forței de muncă.
4
Exemple de misiuni
1. Universitatea Politehnica din București – Site-ul instituției accesat în octombrie 2020

• Universitatea Politehnica din București are misiunea de a reuni sub un singur acoperiș educația, prin
formarea profesională și cercetarea științifică. Rolul acestei intersecții este de a spori cunoașterea și
inovarea, două concepte principale ale economiei și societății bazate pe cunoaștere.
• Într-un timp al globalizării, provocările devin din ce în ce mai complexe. Universitatea trebuie să
dispună de un management puternic, autonomie universitară și structuri de conducere relevante pentru a
se integra. Instituționalizarea câtorva acțiuni, cum ar fi: schimburile de studenți, crearea conexiunilor în
cercetarea științifică, cadrele didactice de renume pot ajuta la accelerarea procesului și la
îmbunătățirea educației.
• Cea mai importantă misiune a Universității constă în producerea de cunoaștere, prin cercetare
științifică. Ea aplică pregătirea teoretică și practică superioară în formarea profesională a studentului,
cu scopul unei inițieri în domeniul ales.”
5
Exemple de misiuni
2. Transelectrica – Site-ul companiei accesat în octombrie 2020

• „Asigurarea funcționării SEN în condiții de maximă siguranță și stabilitate, îndeplinind standardele
de calitate, realizând astfel infrastructura pieței naționale de electricitate și garantând, în același
timp, accesul reglementat la rețeaua electrică de transport, în condiții de transparență,
nediscriminare și echidistanță pentru toți participanții la piață.”
• Misiune exprimată prin slogan: „We lead the power”.
3. Electrica Furnizare S.A. - Site-ul companiei accesat în octombrie 2020

• „Furnizăm energie electrică însoțită de servicii moderne și performante, reprezentând beneficiu și
valoare pentru clienții noștri.”
6
Exemple de misiuni
4. Compania Ford Motor – Raportul anual 1996

• „Compania Ford Motor este lider mondial în produse și servicii pe piața automobilelor și pe
piața financiară. Misiunea noastră este de a îmbunătăți în mod continuu produsele și
serviciile noastre pentru a răspunde nevoilor clienților noștri, permițându-ne să prosperăm ca
întreprindere și să oferim o rentabilitate rezonabilă acționarilor noștri, proprietarii
întreprinderii noastre.”

5. National Geographic – Traveler – Nimeni nu cunoaște lumea mai bine, Vol. VI, 2010
• „Relatăm despre destinații cu personalitate și ne străduim să le ajutăm să și-o păstreze,
convinși că un spirit al locului autentic este atât în beneficiul turiștilor, cât și al comunităților
vizitate.”
7
4.1 Misiunea
6. Consiliul Național al Cercetării Științifice din Învățământul Superior (CNCSIS)

• „A promova calitatea și inovarea în cercetarea științifică pentru creșterea competitivității și
vizibilității științifice românești la nivel internațional și pentru dezvoltarea socio -
economică durabilă a României.”
•Definirea misiunii:
- Cine ești?
- Ce faci?
- Pentru cine faci?
- Cum faci?
8
4.1 Misiunea
• Misiunea unei organizații este o decizie care trebuie adoptată în așa fel încât pe de o parte
ea să constituie pentru organizație cel mai general obiectiv, este scopul organizației pentru
un interval mare de timp, iar pe de altă parte să fie posibil de realizat atât din punct de
vedere al potențialului de acțiune, cât și al factorilor de mediu (oportunități, constrângeri
și factori de succes).
• Pentru o organizație existentă adevărată problemă a stabilirii misiunii o constituie

aprecierea oportunității de a se menține vechea misiune sau necesitatea reconsiderării
misiunii.
• Pentru o organizației care acum se înființează trebuie să înceapă exact cu acest lucru.
• Se desfășoară un proces de decizie pentru alegerea variantei de misiune.
9
4.1 Misiunea
• O dată formulată misiunea trebuie comunicată, atât în exteriorul cât și în interiorul

organizației.
• Comunicarea misiunii în exteriorul, dar și în interiorul organizației este necesar să fie

realizată în modalități diferite, deoarece comunicată în modalități diferite, misiunea va
crea percepții diferite. Iar aceste percepții diferite vor produce consecințe diferite, iar
organizației îi vor fi utile toate aceste consecințe. ( a se vedea schema Utilizări ale misiunii
pentru cei din interiorul și din exteriorul organizației)
10
11
• Obiectivele organizației se stabilesc pe baza misiunii organizației, ele vor exprima scopuri
ale organizației sau rezultate pe care organizația dorește să le obțină pe termen lung prin
realizarea misiunii.
• Obiectivele strategice au o importanță deosebită, nu doar prin semnificația lor, ele sunt
importante și datorită faptului că prin derivarea lor se precizează întreg ansamblul de
obiective pe care vor trebui să le realizeze componentele organizației, deoarece obiectivele
formează o ierarhie în cadrul organizației. (a se vedea Piramida ierarhiei obiectivelor)
12
• Obiectivele globale trebuie corelate cu misiunea. Obiectivele globale se mai numesc

obiective organizaționale sau obiective strategice.
• O dată precizate obiectivele globale se determină obiectivele la diferite niveluri prin

mecanismul de derivare.
• Mecanismul de derivare este util identificării obiectivelor unui nivel inferior prin
stabilirea strategiilor corespunzătoare obiectivelor de pe nivelul superior.
• Obiectivele specifice sunt obiectivele stabilite la nivelul ariilor funcționale.
13
14
Stabilirea obiectivelor globale
• Pentru stabilirea obiectivelor strategice se desfășoară un proces managerial ale cărui etape
sunt următoarele:
1. Stabilirea ariilor cheie;
2. Stabilirea orizontului planificării (intervalului de timp);
3. Stabilirea magnitudinii obiectivelor;
4. Formularea și comunicarea obiectivelor.
15
1. Stabilirea ariilor cheie este cea mai delicată decizie în procesul de management strategic,
deoarece este decizia prin care se vor identifica acele domenii ale activităților organizației, care
vor fi determinante pentru obținerea unor rezultate la nivelul întregii organizații.

• Este o decizie dificil de adoptat, deoarece, deși teoretic sunt cunoscute domeniile pentru care
o organizație ar trebui să-și stabilească obiective este, totuși, greu de precizat dacă într-adevăr
pentru o anumită perioadă de timp va fi posibil să se urmărească scopuri în toate aceste
domenii, chiar dacă totuși se găsește răspunsul și el este afirmativ, apare întrebarea:
− Unde, pe care domeniu, ar trebui să se pună accent?
16
• Domenii vitale pentru succesul unei organizații:

 Scopuri vizând calitatea produselor;
 Scopuri vizând orientarea spre client;
 Scopuri care vizează perfecționarea propriilor angajați;
 Scopuri vizând inovarea (produselor, proceselor, modelului de afacere);
 Scopuri vizând responsabilitatea socială;
 Scopuri care vizează protejarea mediului natural;
17
• Domenii vitale pentru succesul unei organizații:

 Scopuri care vizează flexibilitatea (capacitatea organizației de a se adapta la
schimbările care apar în mediul extern);
 Scopuri vizând competitivitatea (bunuri/ servicii competitive, prin creșterea calității);
 Scopuri vizând dezvoltarea managementului;
 Scopuri vizând profitabilitatea (obținerea profitului);
 Scopuri vizând rentabilitatea (cum a fost obținut acest profit?) etc.
18
• Exemple:
- Să se pună accent pe resursele umane (aria resurse umane);
- Se dorește crearea de bunuri și servicii noi (aria cercetare – dezvoltare – inovare);
- Se dorește crearea unui departament care să gestioneze mai bine relațiile cu clienții;
- Să se stăpânească foarte bine procesele de operare pentru a se reduce costurile (aria
operare);
- Se dorește menținerea la un anumit nivel a profitabilității;
- Să se vândă mai mult (aria comercială).
19
• Ariile cheie pentru rezultate se identifică ținând seama de anumiți factori, aceștia sunt:
 industria din care face parte organizația (structura și atractivitatea pe termen lung,
care vor fi forțele care vor produce schimbări),
 factorii cheie pentru succes (reprezintă concluziile evaluării mediului competițional
și sunt de fapt cerințe ale mediului concurențial),
 afacerile organizației.

• Ariile cheie pentru rezultate = f (industria, factorii de succes, afacerile organizației)
20
Capitolul 4. Misiunea și obiectivele strategice ale organizației
Capitolul 5. Analiza portofoliului de afaceri și stabilirea strategiilor

organizaționale și competiționale
5.1 Strategii organizaționale
1
4.2 Obiectivele organizației (continuare)
• Pentru stabilirea obiectivelor strategice se desfășoară un proces managerial ale cărui etape
sunt următoarele:
1. Stabilirea ariilor cheie;
2. Stabilirea orizontului planificării (intervalului de timp);
3. Stabilirea magnitudinii obiectivelor;
4. Formularea și comunicarea obiectivelor.
2
• În stabilirea ariilor cheie foarte importantă este experiența.
• Studiile efectuate în ultimii 10-15 ani au scos în evidență faptul că foarte multe organizații
economice, indiferent de industrie și indiferent de mărime, stabilesc obiective strategice prin
care se vizează scopuri, cum ar fi:
− profitabilitatea (condiție de echilibru) sau pentru cele care au avut în perioada imediat
anterioară investiții cu scopul de a se dezvolta obiectivele sunt profit / investiție;
− cifra de afaceri;
− creșterea capitalului;
− poziția pe piață;
3
• Se constată însă în ultimii 10-15 ani din ce în ce mai mare frecvența între obiectivele
organizaționale a unor noi obiective, chiar foarte noi, acestea sunt cele referitoare la:
− responsabilitatea socială a organizației;
− dezvoltarea managementului organizației;
− calitate;
− inovare.
• Cele mai multe organizații economice își stabilesc obiective strategice multiple, adică vizează
scopuri în mai multe domenii pentru o aceeași perioadă de timp.
4
• Criteriile de evaluare pentru a se constata nivelul de excelență al organizațiilor la Premiul

European pentru Excelență (competiție menită să stimuleze preocuparea organizației de a-și
asigura succesul).
• Scopurile organizației astăzi sunt realizarea de produse (bunuri/servicii) la nivel de clasă

mondială, cu alte cuvinte bun/serviciu realizat de o organizație ajunsă în starea de excelență.
• Premiul European pentru Excelență este o competiție la nivel național.
• Din 2000, România este membră a Organizației Europene pentru Excelență.
5
Figura 4.3 Modelul de excelență EFQM
Sursa: Thawani, S., EFQM 2013 - Key Changes for Organizations to Implement
6
2. Stabilirea intervalului de timp sau a orizontului planificării (> 3 ani)

• Intervalul de timp pentru care se stabilesc obiective strategice trebuie stabilit în funcție de câțiva
factori, dintre care, în mod deosebit, se menționează:
a) timpul necesar obținerii rezultatelor vizate;
b) ritmul dezvoltării științifice și tehnologice diferit de la o industrie la alta;
c) poziția industriei căreia îi aparține organizația pe curba de viață, după cum o
organizație se află în etapa de creștere, la începutul maturității, la sfârșitul maturității;
d) ariile cheie pentru rezultate identificate în prima etapă.
• De exemplu: dacă aria cheie identificată este aria Resurse Umane – transformările nu se pot face
imediat – comportamentele, știința de a lucra cu oamenii etc. – se formează în timp.
7
3. Magnitudinea obiectivelor
• Trebuie stabilită în așa fel încât obiectivele să devină provocări pentru personalul
organizației, deci să li se ceară un anume nivel de angajare pentru realizarea lor,
rămânând la niveluri realiste, adică în raport cu resursele organizației.
8
4. Formularea și comunicarea obiectivelor
• Pentru ca personalul organizației să se angajeze la acțiune în scopul realizării obiectivelor, ele trebuie
comunicate, dar și formulate într-o manieră care să permită înțelegerea, de aceea obiectivele trebuie
formulate clar, cu termeni preciși (cu sensul lor real) în așa fel încât să nu fie posibile interpretări, o
formulare concisă pentru înlesnirea procesului de comunicare.
• Pentru acele obiective care nu se pot exprima decât foarte dificil în termeni cantitativi, formularea
obiectivului trebuie însoțită de criteriile de succes, adică de acele exprimări ale consecințelor care
trebuie constatate dacă obiectivele au fost realizate, formulări care pot fi făcute în termeni cantitativi.
9
Capitolul 5. Analiza portofoliului de afaceri și stabilirea strategiilor organizaționale și competiționale
• Strategia reprezintă calea generală de acțiune necesară realizării obiectivelor.
• Practic, trebuie să răspundem la anumite întrebări:

− Ce rezultate trebuie să obținem?
− Cum trebuie acționat pentru a le obține?
• Un plan strategic implică stabilirea a trei niveluri de strategii:

− strategii organizaționale,
− strategii competiționale (concurențiale),
− strategii funcționale.
10
11
• Strategiile organizaționale sunt necesare pentru a se asigura o coerență a acțiunilor

din întreaga organizație, ele stabilesc de fapt:
- Ce afaceri va face organizația?
- În ce domenii vor fi aceste afaceri?
- Cum se vor aloca resursele organizației între aceste afaceri?
• Afacere înseamnă:
- Ce fac?
- Pentru cine?
- Cum fac?
12
• Strategiile competiționale sunt necesare diferite astfel de strategii, deoarece prin

intermediul lor organizația își stabilește modalitățile în care va concura cu fiecare din
afacerile sale pentru a-și realiza obiectivele globale.
• Strategiile funcționale stabilesc modalitățile de acțiune în cadrul ariilor funcționale ale

organizației, în scopul realizării obiectivelor specifice.
13
5.1. Strategiile organizaționale
Asigurarea coerenței, a unui mod de alocare a resurselor.
Categorii generice de strategii organizaționale: Obiective Factori externi
1) Strategii de creștere: → ↑ profitabilității ← stabilitate economică

← ↑ cifra de afaceri prosperitate economică
↑ cotei de piață
2) Strategii de stabilitate: → menținerea → • stabilitate legislativă, economică
nivelului • prosperitate economică
rezultatelor
14
Categorii generice de strategii organizaționale: Obiective Factori externi
3) Strategii de restricții financiare (de apărare): → supraviețuirea • perioade de criză economică
la nivelul sistemului economic
• perioade de tranziție
Alegerea unei strategii din cele trei categorii se face în funcție de natura obiectivelor strategice pe care le-a
stabilit organizația.
15
 Strategiile de creștere sunt posibile atunci când obiectivele vizează dezvoltarea organizației.
 Strategiile de stabilitate sunt acele strategii care se adoptă când prin obiectivele
organizaționale se intenționează de fapt menținerea nivelului rezultatelor organizației.
 Strategiile de restricții financiare se adoptă atunci când obiectivele organizației stabilesc ca

scop supraviețuirea (menținerea pe linia de plutire a organizației). Asemenea obiective se
adoptă după perioade în care organizația a avut pierderi financiare grave și dorește să revină
la o stare care să-i permită existența. Numai că pierderile financiare grave nu se datorează
neapărat funcționării defectuoase a organizației.
 Pentru unele din aceste categorii sunt posibile mai multe variante, mai multe modalități de
concretizare a strategiilor organizaționale.
16
•Strategiile de creștere:
- concentrare:
 intrarea pe piață și dezvoltarea pieței
 dezvoltarea bunului/serviciului
 integrare orizontală
- integrare verticală:
 în amonte
 în aval
- diversificare:
 concentrică
 conglomerată 17
− Ce afaceri trebuie să facă și în ce domenii ca să realizeze obiective de creștere?
• Igor Ansoff a încercat să identifice căi generale pe care ar putea să le urmeze o organizație
pentru a realiza creșterea.
• Igor Ansoff afirmă că:

− atenția se poate concentra pe produs – se urmărește realizarea unui produs mai bun,
mai adaptat cerințelor clienților;
− atenția se poate concentra pe piață – se urmărește să se vândă mai mult.
18
Produs
Produs curent Produse noi

Piață
Piaţa curentă Intrarea pe piață A Dezvoltarea produsului B
Piaţă nouă Dezvoltarea pieţei C Diversificare D
A, B, C, D sunt patru căi fundamentale de dezvoltare a unei organizații.
19
Analiza strategiilor la nivel de firmă, afacere și arie funcțională
• Strategii organizaționale (strategii la nivel de firmă)

• Strategii competiționale (strategii la nivel de afacere)
• Strategii funcționale (strategii la nivel de arie funcțională)
1
Strategii organizaționale (strategii la nivel de firmă)
• Strategiile organizaționale sunt necesare pentru a asigura o coerență a acțiunilor din

întreaga organizație, ele stabilesc de fapt:
- Ce afaceri va face organizația?
- În ce domenii vor fi aceste afaceri?
- Cum se vor aloca resursele organizației între aceste afaceri? (tabelul 5.1.)
2
Tabelul 5.1 Strategii organizaționale (Cezar ș.a., 2008)
Categorii Tipuri de
generice Variante Acţiune Scop
strategii
majorarea cotei de piaţă
penetrarea pieței actuale
dezvoltarea pieței deplasarea spre noi pieţe
îmbunătățirea produsului
Concentrare existent sau introducerea
dezvoltarea produsului de produse noi
creşterea
volumului
integrarea orizontală absorbția de concurenți vânzărilor şi a
Integrare în amonte absorbția de furnizori profitului
Strategii de
verticală absorbția de distribuitori
creștere în aval
consolidarea
introducerea de produse poziţiei
concentrică noi, înrudite tehnologic competitive pe
cu cele existente piaţă
introducerea de produse
Diversificare conglomerat complet noi
introducerea de produse
orizontală complet noi, destinate
clienților existenți
3
Categorii Tipuri de
Variante Acţiune Scop
generice strategii
obținerea a cât mai multor păstrarea poziției
Strategii de beneficii de pe urma actuale pe piață și a
Consolidare de recoltare actualelor sale produse profitabilității sau o
stabilitate
sau/și servicii dezvoltare lentă
reducerea reducerea cheltuielilor de
cheltuielilor în marketing, bonificațiilor
„exces” acordate personalului
alocarea mai bună a
creşterea eficienţei resurselor obținute prin
Revenire economice modificări ale structurii
supraviețuirea firmei
organizatorice
Strategii de prin reducerea
restricții reducerea activității până la costurilor și eliminarea
restrângerea nivelul activității de bază,
financiare dimensiunilor activităților
implică vânzarea de active nerentabile
operațiilor și reducerea costurilor
vânzarea unei părți din
Reducere afacere sau a întregii
portofoliu de vânzarea afacerilor afaceri
afaceri
4
Categorii Tipuri de
Variante Acţiune Scop
generice strategii
renunţarea „pur şi nici nu se vând afacerile,

simplu” dar nici nu se mai fac
Reducere
portofoliu de renunţarea la clienţii
afaceri care, din anumite
motive, aduc supraviețuirea firmei
Strategii de venituri mici prin reducerea
restricții vânzarea sau dizolvarea costurilor și eliminarea
financiare firmei ca opțiune activităților
aleasă conștientă a investitorilor nerentabile
Lichidare se prognozează vremuri

grele și vulnerabilități
forţată cheie
5
Strategii competiționale (strategii la nivel de afacere)
• Strategiile competiționale sunt necesare deoarece prin intermediul lor organizația își
stabilește modalitățile în care va concura cu fiecare din afacerile sale pentru a-și realiza
obiectivele globale.
• La nivel de afacere se întâlnesc trei tipuri de strategii competiționale:

 stăpânirea costului
 diferențiere
 focalizare
prezentate în tabelele 5.2, 5.3 și 5.4 conform modelului Porter.
6
• Porter (1985) a elaborat o schemă care cuprinde trei tipuri generice de strategii care sunt folosite în mod
obișnuit în afaceri. Aceste trei strategii generice sunt definite în funcție de două dimensiuni: dimensiunea
pieței și avantajul competițional.
• Dimensiunea pieței se referă la cerere și urmărește mărimea și alcătuirea pieței pe care organizația o
țintește. Organizația se poate implica într-o competiție generalizată care vizează toți consumatori unei
industrii – întreaga piață, sau poate viza doar o anumită categorie – segment de piață.
• Avantajul competițional este o dimensiune care se referă la volumul care poate fi furnizat și urmărește
avantajul sau competența centrală a organizației. În particular, el identifică două competențe ca fiind cele
mai importante: unicitatea produsului și costul relativ minim (figura 5.1).
7
Figura 5.1 Strategiile generice ale lui Porter
Sursa: Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985
8
• Oricare din cele trei tipuri de strategii competiționale va conferi firmei un avantaj concurențial durabil, ce va
conduce la obținerea de performanțe peste medie și pe termen lung.
• Există firme cu un portofoliu mare de afaceri care urmăresc mai multe strategii de bază, fapt ce necesită însă
separarea strictă a afacerilor.
• Pentru a pune în practică cu succes fiecare dintre cele trei strategii este nevoie de resurse, atuuri, stiluri de
management diferite de la caz la caz.
• O firmă care nu poate folosi nici una dintre cele trei direcții strategice se va găsi într-o poziție dificilă care
conduce la performanțe sub medie și va obține profituri atractive numai în situația în care structura ramurii unde
activează este extrem de favorabilă, sau dacă concurenții firmei se află în aceeași situație (Porter, 2001b).
9
Tabelul 5.2 Strategii de stăpânirea costului (Porter, 2001a, b; Cezar ș.a., 2008)
Strategii de stăpânirea costului Cerințe
• Analiza și evaluarea structurilor de cost ale concurenților

Definiție • Accentul deosebi nu numai pe producție, dar și pe marketing,
Constă în ocuparea unei poziții dominante prin costuri cercetare-dezvoltare sau pe alte activități cu impact asupra
scăzute, ceea ce nu însemnă obligatoriu și prețuri scăzute, de costului
regulă, se folosesc prețuri medii. • Analiza și controlul strict al costurilor și cheltuielilor de regie
• Descompunerea detaliată a activităților și gruparea acestora pe
categorii de cost, în căutarea ocaziilor de reducere a costului,
Avantaje: precum și încercarea de a nu omite activități generatoare de
 Obținerea unor venituri peste medie costuri
 Câștigarea unei poziții redutabile în fața concurenților • Standardizarea produselor în vederea ușurării procesului de
 Îmbunătățirea relației cu furnizorii puternici și oferirea producție
unei interval mai mare de negociere a prețurilor materiilor • Metode de fabricație și echipamente performante, care necesită
prime investiții mari și conduc la productivitate ridicată
 Impune, prin costurile reduse realizate, o barieră de • Evitarea clienților nesemnificativi
intrare pe piață pentru noii veniți • Aprovizionarea la scară mare sau obținerea unei cote mari de
piață, care va conduce la economii în procesul de aprovizionare
10
Tabelul 5.2 Strategii de stăpânirea costului (Porter, 2001a, b; Cezar ș.a., 2008)
Strategii de stăpânirea costului Cerințe
• Relații foarte bune și de durată cu furnizorii, care să permită

aprovizionarea la costuri reduse sau accesul prioritar la surse de
materii prime
• Investiții în informații cu privire la costurile furnizorilor și
disponibilitatea acestora
Riscuri • Orientarea spre furnizorii din imediata apropriere în intenția de a
 Progresul tehnic poate anula investiția micșora costurile de transport și comunicarea
 Posibilitatea de copiere a activităților întreprinse de firmă • Supravegherea proceselor de muncă
 Concentrarea exclusivă asupra costurilor de producție • Responsabilități clar definite
 Incapacitatea de a modifica produsul sau activitatea de • Strategia de integrare (asimilarea de furnizori, concurenți,
marketing datorită atenției acordate costurilor distribuitori) poate să scadă o serie de costuri
 Scăparea din vedere a activităților indirecte sau cu • Protejarea know-how-ului
pondere mică • Păstrarea angajaților cu rol important
• Accent pe confidențialitate
• Atenție acordată învățării interne și de la concurenți
• Evitarea atributelor de lux
• Cunoașterea legislației, a scutirilor de impozit și a
reglementărilor locale
11
Tabelul 5.3 Strategii de diferențiere (Porter, 2001a, b; Cezar ș.a., 2008)
Strategii de diferențiere Cerințe
Definiție
Constă în axarea firmei pe atuurile de care dispune și care o • Oferirea unor produse/servicii cu nivel calitativ ridicat
fac unică în industriei de profil sau selectarea unuia sau mai • Accent pe marketing (cercetarea pieței, promovare) și cercetare-
multor atribute importante pentru cumpărători și satisfacerea dezvoltare
acestora în manieră singulară. • Capacitate tehnologică ridicată
• Legătură strânsă cu clienții (sistem receptiv de înregistrare a
Modalități de diferențiere: comenzilor)
 Diferențierea produsului (tehnologie, design, rezistență, • Creativitate ridicată
gamă completă, compatibilitate superioară între produse, • Orientare spre inovare
întreținere ușoară, caracteristici etc.) • Tradiție
 Diferențierea serviciilor (avantaje, servicii suplimentare, • Reputație
gamă completă, calitate, consultanță etc.) • Existența unor programe pentru atragerea și păstrarea de forță de
 Diferențierea personalului (competență, amabilitate, muncă înalt calificată
credibilitate, promptitudine, comunicativitate etc.) • Folosirea de materii prime și materiale de înaltă calitate
 Diferențierea imaginii (simboluri, mijloace mass-media, • Cooperare strânsă cu canalele de distribuție
evenimente etc.) • Transport sigur pentru livrările de la furnizori și către clienți
Strategia de diferențiere este, de regulă, costisitoare și • Depozite foarte bine amplasate
conduce la practicarea unor prețuri mari.
12
Tabelul 5.3 Strategii de diferențiere (Porter, 2001a, b; Cezar ș.a., 2008)
Strategii de diferențiere Cerințe
Avantaje:
 Asigură individualitatea firmei în raport cu concurența
 Sporește capacitatea firmei de a face față amenințării
produselor de substituție • Livrare rapidă
 Impune, prin unicitatea produselor sau serviciilor
realizate, o barieră de intrare pe piață pentru noii veniți • Posibilități de creditare a cumpărătorilor
Riscuri • Instruire extensivă a cumpărătorilor

 Posibilitatea de copiere, într-un timp scurt, a unor
caracteristici importante ale produselor • Calitate superioară a materialelor tehnice de prezentare și a celor
(bunurilor/serviciilor) de către firme concurente, pe
măsură ce sectorul de activitate se maturizează promoționale
 Orientarea preferințelor clienților spre modele standard ca
urmare a costurilor mici • Service de înaltă calitate
 Diferențierea excesivă care generează costuri
suplimentare mari
13
Tabelul 5.4 Strategii de focalizare (strategii de nișă) (Porter, 2001a, b; Cezar ș.a., 2008)
Strategii de focalizare (strategii de nișă) Cerințe
Definiție
Constă în concentrarea activității firmei asupra unei game de
produse și servicii, categorii de cumpărători sau zone Existența unei nișe de piață atractive, care prezintă caracteristicile
geografice. specifice:
Are două variante:  este formată din grupuri distincte de cumpărători cu nevoi
 focalizare pe costuri, specifice;
 focalizare pe diferențiere.  mărimea pieței și puterea de cumpărare sunt suficient de mari;
Strategia de focalizare, prin cele două variante ale sale,  potențial de creștere ridicat;
urmărește avantajul de cost sau diferențierea într-un segment  este neglijată de concurenți.
îngust de piață, spre deosebire de celelalte două strategii de Este folosită des atunci când resursele firmei sunt limitate.
bază, care vizează segmente largi de piață. Presupune limitarea cotei de piață.
14
Tabelul 5.4 Strategii de focalizare (strategii de nișă) (Porter, 2001a, b; Cezar ș.a., 2008)
Strategii de focalizare (strategii de nișă) Cerințe
Avantaje:
 Permite obținerea avantajului competitiv pentru firmele
mici specializate
 Câștigarea unei poziții redutabile în fața concurenților
 Impune barieră de intrare pentru noii veniți pe nișa de
piață

Riscuri
 Schimbări în preferințele clienților și orientarea acestora
spre segmente mai largi
 Posibilitatea ca unele firme să se orienteze pe segmente
mai mici
 Diferențele dintre produsele sau serviciile oferite întregii
piețe și cele oferite segmentului în cauză (nișei) tind să se
diminueze
15
Strategia oceanului albastru
• Constă în a găsi și a dezvolta piețe pe care există puțină concurență sau nu există deloc (oceanele albastre). De importanță
deosebită este și valorificarea și protejarea oceanelor albastre.
• Kim și Mauborgne (2004) recomandă crearea de oceane albastre, spații de piață necontestate unde concurența este irelevantă.
• În oceanele albastre, o companie poate capta cerere nouă, oferindu-le clienților un nou tip de valoare și, totodată
eficientizându-și cheltuielile. Rezultatele? O imagine de marcă durabilă, creștere rapidă și profit, în timp ce rivalii se
străduiesc să recupereze diferența (Duță, 2011).
• Cirque du Soleil a inventat o nouă industrie, care combină elemente ale circului tradițional cu elemente teatrale. În numai 20
de ani, Cirque du Soleil a obținut veniturile pe care Ringling Bros. și Barnum & Bailey - cele mai mari circuri din lume - le
înregistraseră în mai bine de un secol.
• La noi un exemplu este Compania Dan Puric. Creatorul său a pus în scenă numeroase spectacole de pantomimă în care
a inclus elemente de step; decorurile, fondul muzical fiind cu grijă alese, iar emoția trăită de spectator este specială (vă
recomand să urmăriți spectacolul Don Quijote pe care îl găsiți la adresa:
https://www.youtube.com/watch?v=WqUndTYGydU, iar aprecierile primite din partea publicului din întreaga lume sunt
la superlativ, filmul se numește Dan Puric în lume … cuprinde un colaj din diverse spectacole pe care le-a prezentat în
40 de țări ale lumii. Filmul de prezentare durează 11 minute și îl găsiți la adresa:
https://www.youtube.com/watch?v=hJ2hqSXReUo).
16
Kim și Mauborgne oferă următoarele sugestii (Duță, 2011):
• Înțelegerea logicii care stă la baza strategiei oceanului albastru
• Aplicarea tehnicilor strategice pentru oceanele albastre
• Urmărirea simultană a diferențierii și a costurilor reduse
17
• Înțelegerea logicii care stă la baza strategiei oceanului albastru
 Nu este vorba despre inovare tehnologică. Rareori oceanele albastre apar ca urmare a inovațiilor tehnologice. De
multe ori, tehnologia necesară există deja, iar creatorii de oceane albastre o corelează cu ceea ce apreciază cumpărătorii.
De exemplu, Compaq a folosit tehnologiile deja existente pentru a crea server-ul ProSignia, care le oferea
cumpărătorilor o capacitate dublă de stocare și imprimare față de minicalculatoare, la un preț de trei ori mai mic.
 Nu trebuie să vă aventurați la distanțe foarte mari pentru a crea oceane albastre. Cea mai mare parte a oceanelor
albastre sunt create din interiorul, nu din exteriorul oceanelor roșii ale sectoarelor existente. Companiile consacrate
creează, de multe ori, oceane albastre în interiorul afacerii de bază. Un exemplu în acest sens sunt centrele tip megaplex
lansate de AMC, o companie cu tradiție în industria cinematografică. Aceste centre le oferă spectatorilor o experiență
deosebită, în cinematografe de dimensiunile unui stadion, cu costuri reduse pentru proprietarii de cinematografe.
18
• Aplicarea tehnicilor strategice pentru oceanele albastre
 Nu folosiți niciodată concurența drept etalon, ci transformați-o într-un element irelevant, creând o valoare mult mai mare pentru
clienți. Ford a procedat în acest mod atunci când a lansat modelul de mașină Ford T. Firma ar fi putut să încerce să îmbunătățească
mașinile cochete, personalizate pe care le cumpărau oamenii bogați pentru a petrece un sfârșit de săptămână în mediul rural, însă a
preferat să ofere o mașină pentru utilizare cotidiană, mult mai convenabilă și mai durabilă, mult mai ușor de utilizat și de reparat
decât cele oferite de concurență. Vânzările Ford T au fost uriașe, iar cota de piață a firmei a crescut de la 9% în 1908, la 61% în
1921.
 Reduceți costurile, oferindu-le clienților o valoare sporită. Cirque du Soleil a eliminat componentele costisitoare ale circurilor
tradiționale, precum numerele cu animale și vânzările de gustări și băuturi răcoritoare. Structura de costuri reduse i-a permis să
introducă în spectacolele sale elemente teatrale sofisticate atrăgătoare pentru publicul adult (tematici, partituri originale, decoruri
deosebite, care se schimbă de la an la an). Valoarea adăugată i-a atras pe adulții care nu mai asistaseră de ani de zile la un spectacol
de circ și i-a determinat să se întoarcă mult mai des, ceea ce a dus la creșterea veniturilor. Oferind o combinație optimă între circ și
teatru, Cirque du Soleil a creat un spațiu de piață care, până în prezent, nu are nici un nume bine stabilit, nici un echivalent.
19
Tabelul 5.5 Comparație între strategia oceanelor roșii și strategia oceanelor albastre
Strategia oceanelor roșii Strategia oceanelor albastre

Concurarea pe spațiul de piață existent. Crearea unui spațiu de piață necontestat.
Transformarea concurenței într-un element
Înfrângerea concurenței.
irelevant.
Exploatarea cererii existente. Crearea și captarea de cerere nouă.
Realizarea compensării între valoare și costuri. Anularea compensării între valoare și costuri.
Alinierea întregului sistem de activități ale Alinierea întregului sistem de activități ale
companiei la opțiunea sa strategică de diferențiere companiei, în vederea realizării obiectivului dublu
sau costuri reduse. de diferențiere și costuri reduse.
Sursa: Duță, O.A., 2011, Strategia, Editura Bizzkit, București, pag. 184
20
• Urmărirea simultană a diferențierii și a costurilor reduse
Un ocean albastru se creează în regiunea în care acțiunile unei organizații influențează în mod favorabil atât
propunerea de valoare oferită cumpărătorilor, cât și structura sa de cost.
 Valoarea pentru cumpărători este mărită prin sporirea și crearea de elemente pe care sectorul
respectiv nu le-a mai oferit anterior.
 Economiile de costuri se realizează prin eliminarea și reducerea factorilor pe baza cărora concurează
respectivul sector.
Valoarea superioară → Creșterea vânzărilor → Scăderea costurilor și mai mult pe măsură ce apar
economiile de scară
21
Obstacole în calea imitării
• Organizațiile care creează oceane albastre culeg, de regulă, beneficiile fără a întâmpina provocări timp de 10-15 ani, așa cum s-a
întâmplat în cazul Cirque du Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines, iar la noi în țară: Festivalul George Enescu,
Dedeman, Fun Curier, Blue Air, eMAG. Motivul este acela că strategia oceanului albastru creează bariere economice și cognitive
considerabile în calea imitației.
• Adoptarea modelului de afaceri al unui creator de oceane albastre este mai ușor de imaginat, decât de realizat . Deoarece
creatorii de oceane albastre atrag imediat un număr mare de clienți, ei pot genera economii de scară foarte rapid, amplasându-i pe
eventualii imitatori într-o poziție de dezavantaj imediat și continuu din punctul de vedere al costurilor.
• Uriașele economii de scară la achiziții de care se bucură, de exemplu, Dedeman, au descurajat alte organizații să îi imite modelul de
afaceri. Atragerea imediată a unui număr mare de clienți poate crea și externalizări de rețea. Cu cât eMAG are mai mulți clienți on-
line, cu atât licitațiile devin mai atractive pentru vânzătorii și cumpărătorii de mărfuri, iar utilizatorii nu au multe motive să apeleze
la alt serviciu.
• Imitațiile obligă organizațiile să-și schimbe întregul sistem de activități, politica organizațională poate afecta capacitatea unui
eventual concurent de a trece la modelul de afaceri divergent al unei strategii a oceanelor albastre. De exemplu, liniile aeriene care
au încercat să urmeze modelul Southwest și să ofere viteza deplasării cu avionul, combinată cu flexibilitatea și costurile reduse ale
deplasării cu automobilul, au realizat schimbări semnificative la nivelul rutelor, instruirii, marketingului și prețurilor, însă, mai ales,
la nivelul culturii. Puține linii aeriene consacrate aveau flexibilitatea de a realiza astfel de schimbări organizaționale și operaționale
de pe o zi pe alta. Imitarea unui întreg sistem nu este deloc ușoară.
22
Obstacole în calea imitării
• Barierele cognitive pot fi la fel de eficiente. Atunci când o organizație oferă o valoare sporită, marca sa devine celebră și va
avea adepți fideli pe piață. Experiența arată că inclusiv celor mai costisitoare campanii de marketing le este greu să detroneze
un creator de ocean albastru. De exemplu, Microsoft încearcă de mai bine de zece ani să ocupe centrul oceanului albastru creat
de Intuit cu ajutorul programului său informatic financiar, Quicken. În pofida tuturor eforturilor și investițiilor sale, Microsoft
nu a putut detrona Intuit de pe poziția de lider.
• În alte situații, încercarea de a imita un creator de oceane albastre intră în conflict cu imaginea de marcă existentă. De
exemplu, The Body Shop evită utilizarea fotomodelelor și nu promite tinerețe și frumusețe eternă. Pentru firmele de cosmetice
consacrate precum Estée Lauder și L'Oreal, imitarea a fost foarte dificilă, deoarece ar fi evidențiat o invalidare completă a
imaginii existente, bazată pe promisiunea de „tinerețe și frumusețe eternă”.
23
Inovare de model de afacere
• Deși formularea acestui model, la nivel conceptual, este un element de noutate, strategia oceanelor albastre a existat
întotdeauna, indiferent dacă firmele au fost sau nu conștiente de acest lucru. Gândiți-vă doar la asemănările dintre conceptul
de teatru-circ al Cirque du Soleil și modelul autoturismului Ford T (Duță, 2011).

• La sfârșitul secolului al XIX-lea, industria automobilelor era puțin dezvoltată și neatrăgătoare. Peste 500 de producători din
America se luptau pentru a produce automobile de lux, fabricate manual, care costau aproximativ 1.500 de dolari și erau popula
re doar în rândul persoanelor foarte bogate. Activiștii care militau împotriva automobilelor împânzeau drumurile, zgâriau cu
sârmă mașinile parcate și îi boicotau pe oamenii de afaceri și pe politicienii care conduceau mașini. Woodrow Wilson a descris
perfect spiritul epocii atunci când, în 1906, considera că automobilele sunt o „imagine a aroganței bogăției” (Duță, 2011).
• În loc să încerce să își înfrângă concurenții, Ford a reconstruit limitele sectorului automobilelor și al trăsurilor, pentru a crea un
ocean albastru. La momentul respectiv, trăsurile trase de cai erau principalul mijloc de transport în America. Trăsura avea două
avantaje față de automobile. Caii puteau trece cu ușurință peste gropile și noroiul care reprezentau o problemă pentru mașini -
mai ales în condiții de ploaie și zăpadă - pe drumurile țării. Caii și trăsurile erau mult mai ușor de întreținut decât mașinile lu
xoase ale vremurilor, care se stricau des și trebuiau reparate de mecanici specializați, ale căror servicii erau scumpe și
insuficiente. Henry Ford a înțeles aceste avantaje și și-a dat seama cum se poate distanța de concurență, deblocând imensa
cerere încă neconștientizată (Duță, 2011).
24
Inovare de model de afacere
• Modelul Ford T a fost prezentat drept mașina „pentru marea masă a populației, construită din cele mai bune materiale”. La fel
ca în cazul Cirque du Soleil, și pentru Ford Motor Company concurența a devenit irelevantă. În loc să creeze mașini per
sonalizate, la modă, pentru petrecerea sfârșitului de săptămână în mediul rural, un lux pe care puțini și-l permiteau, Ford a
construit o mașină destinată utilizării cotidiene, precum trăsurile trase de cai. Ford T a fost lansat într-o singură culoare, negru,
cu puține opțiuni suplimentare. Mașina era fiabilă și durabilă, proiectată pentru a se deplasa fără probleme pe drumuri în
condiții de ploaie, zăpadă sau caniculă. Era ușor de utilizat și de reparat și manevrarea ei putea fi învățată într-o zi. La fel ca
Cirque du Soleil, Ford și-a plasat prețul în afara sectorului, orientându-se după trăsurile trase de cai (400 de dolari), nu după
celelalte automobile. În 1908, primul Ford T costa 850 de dolari. În 1909, prețul a scăzut la 609 dolari, iar până în 1924 scăzuse
la 290 de dolari. Astfel, Ford a transformat cumpărătorii de trăsuri în cumpărători de automobile, așa cum Cirque a
transformat iubitorii de teatru în iubitori de circ (Duță, 2011).
• Deși Ford le-a oferit numeroșilor săi cumpărători o valoare sporită, compania a reușit să asigure și o structură minimă de
costuri la nivelul sectorului, așa cum avea să procedeze și Cirque du Soleil. Printr-o standardizare ridicată a mașinilor, cu
opțiuni limitate și piese interșanjabile, Ford a putut elimina sistemul de fabricație predominant, în care mașinile erau con struite
de mecanici pricepuți, care mișunau în jurul unei singure stații de lucru și construiau un automobil piesă cu piesă, de la început
până la sfârșit. Linia revoluționară de asamblare a Ford a înlocuit mecanicii cu lucrători necalificați, care efectuau rapid și efi
cient câte o singură sarcină. Astfel, Ford a putut crea o mașină în numai patru zile - valoarea normală la nivelul sectorului era
de 21 de zile -, creând economii semnificative de costuri (Duță, 2011).
25
5.2 Tehnici pentru adoptarea strategiilor necesare realizării obiectivelor organizaționale
5.2.1 Modelul Porter folosit la analiza strategiilor competiționale aplicate de companiile aeriene low-cost
Pentru a face față provocărilor și pentru supraviețuirea pe termen lung companiile aeriene low-cost ar trebui să se
gândească la următoarele strategii posibil de aplicat:
 Strategia de stăpânire a costului. Companiile aeriene low-cost trebuie să păstreze avantajul costului redus asupra
concurenților tradiționali care asigură serviciu complet. Companiile aeriene low-cost trebuie să se asigure că mențin
costurile pe pasager și kilometru la 50 % sau mult sub costurile companiilor aeriene tradiționale și să continue să-și
reducă costurile.
 Strategia de diferențiere. Oferirea unui serviciu cu ceva „pretenții”, ceea ce este foarte bine apreciat de clienți în
termenii furnizării de valoare în schimbul banilor. De exemplu, Blue Air în România, Virgin Blue în Australia,
JetBlue în S.U.A. Virgin Blue a fost primul transportator aerian care a introdus TV prin satelit în timp real în timpul
zborului numit Live2Air. Strategiile celor mai multe CALC urmăresc să atragă pasagerii care aduc profituri mai mari
și să obțină avantaje prin diferențierea de celelalte CALC (Thomas, 2005; Alexe, 2019)
26
5.2 Tehnici pentru adoptarea strategiilor necesare realizării obiectivelor organizaționale
Pentru a face față provocărilor și pentru supraviețuirea pe termen lung companiile aeriene low-cost ar trebui să se
gândească la următoarele strategii posibil de aplicat:
 Strategii de focalizare și cota de piață. Companiile aeriene low-cost trebuie să se asigure că pe cele mai multe
dintre rutele lor de zbor se află pe locul unul sau doi în ceea ce privește cota de piață. Combinația care se creează
între tarifele reduse și cota de piață semnificativă, face ca să ocupe o poziție puternică defensivă în situația în care noi
competitori încearcă să intre pe piață, în timp ce baza solidă a fluxului de numerar îi permite să se extindă în viitor.
Succesul și supraviețuirea lui Southwest se datorează măsurilor luate în perioada aplicării strategiei de creștere, care
s-a concentrat pe ocuparea poziției dominante pe cele mai multe dintre piețele pe care opera. Este, practic, cel mai
mare transportator în peste 90 din cele 100 de piețe de top (Doganis, 2006; Alexe, 2019).
27
Strategii de stăpânire a costului
 Diferența între transportatorii aerieni low-cost și cei tradiționali se concentrează în trei grupuri:
• economia de servicii,
• economia operațională,
• economia globală.
 Companiile aeriene low-cost au tendința:

• să se ocupe de rutele scurte de zbor,
• să aibă cât mai multe locuri în aeronavă,
• să zboare cât mai des posibil.
 Poziționarea transportatorilor aerieni low-cost înseamnă elaborarea unui sistem de activități în mod diferit
față de competitorii lor tradiționali și asigurarea unui set coerent de activități cheie care se completează unele
cu celelalte pentru a se menține într-o astfel de poziție (Porter, 1996).
28
Strategii de stăpânire a costului
 În ciuda provocărilor cu care se confruntă CALC, modelul low-cost se dovedește a fi durabil în Europa, așa
cum a fost în S.U.A. și pretutindeni în lume.
 Are o structură a costului diferită și substanțial mai redusă decât modelul tradițional, deoarece ultimul
implică costuri mai mari datorită operării în sisteme de rețea.
 În timp ce, companiile aeriene tradiționale își pot reduce costul unitar într-o măsură mai mare, nu pot alege
rute scurte de zbor, așa cum se întâmplă cu CALC.
 Companiile aeriene charter vor concura pe o parte din piețele tradiționale cu transportatorii aerieni low-cost,
dar se vor concentra din ce în ce mai mult pe rute scurte de zbor, călătorii de agrement și rute lungi de zbor.
 Atât în Europa, cât și oriunde în lume, companiile aeriene low-cost vor deveni transportatorii aerieni
principali pe piețele locale.
 Practic, vor domina piețele pe care vor intra. În tabelul 5.6 se prezintă o listă cu pârghiile obișnuite pe care se
poate acționa într-o CALC pentru reducerea costului unitar.
29
Tabelul 5.6 Pârghii pentru reducerea costului unitar într-o companie aeriană low-cost
Categoria costului Articolul de cost Pârghii pentru reducerea costului
• achiziții care nu sunt ciclice
• optimizarea mix-ului aeronavelor deținute în
Costuri cu deținerea în • structura proprietății proprietate și a celor închiriate în leasing
proprietate a aeronavei • structura flotei • armonizarea flotei

• utilizarea aeronavei • optimizarea mix-ului aeronavelor mai vechi și a celor noi
• reducerea timpului de întoarcere
• reducerea timpului de întreținere
• timp mai scurt de apropiere și intrare pe rută
• reducerea întârzierilor, utilizarea de aeroporturi mai mici
• eficiența rutei
• reducerea tarifului serviciului
Costul cu combustibilul • costurile achiziției
• utilizarea strategiei îngrădirii combustibilului
• reducerea greutății
• calculul pasagerilor care „nu se prezintă”
• prin inovarea produsului, de exemplu scaunele
• armonizarea flotei
• flota
Costul întreţinerii • reducerea vârstei medii a flotei
• costul serviciului
• optimizarea activităților de întreținere
30

• îmbunătățirea planificării logisticii echipajului
• restricții mai reduse privind momentul în care
trebuie să se grupeze
• productivitatea
Costul cu echipajul • câțiva sau mai puțini membrii în vârstă ai echipajului
• costuri legate de salariu
• reducerea indemnizațiilor suplimentare la salariu
• costuri cu echipajul
• reducerea necesității de a rămâne peste noapte
• reducerea indemnizațiilor pentru șederea peste noapte
• standardizarea ANS (Acordului privind Nivelul Serviciului)

• corectarea componentelor ANS
• nivelul serviciului • activități de curățenie realizate de echipajul de la bord
Costul manipulării
bagajelor • reducerea tarifelor de • sprijinul acordat de membrii echipajului la
manipulare încărcarea/descărcarea bagajelor
• contracte cu furnizori cheie
• stabilirea prețului pentru depășirea limitei de greutate la bagaje
31
• simplificarea posibilităților de alegere a hranei

Costul asigurării hranei și • reducerea costului unitar • reducerea costului cu logistica pentru furnizarea hranei și
băuturilor • reducerea volumului băuturilor
• monitorizarea pasagerilor versus hranei disponibile
• dezvoltarea vânzării prin ofertă pe Internet

• check-in făcut de client
• vânzarea prin ofertă
• atragerea clienților către canalele on-line
Distribuția • canale de vânzare
• call centre eficient pentru servirea clientului
• comisioane la vânzare
• reducerea comisioanelor
• contracte cu agenții care urmăresc piața țintă
Sursa: Alexe, C.M., 2019, Managementul serviciilor cu aplicabilitate în industria serviciilor de transport aerian, Editura Printech, București, pag. 175-176
32
Strategii de focalizare
Unele companii aeriene low-cost (Alexe, 2019, pag. 177):

- practică prețuri mai mici chiar decât prețul unui bilet de autobuz sau tren, ceea ce înseamnă intrarea în competiție cu
transportatorii rutieri și cu cei feroviari;
- introduc hrană și băuturi la bordul aeronavei la prețuri accesibile pasagerilor;
- asigură zboruri cu frecvență mare, iar timpul de întoarcere este de 25 de minute, ceea ce mărește gradul de utilizare al
aeronavei, costuri mai mici și productivitate mai mare a personalului și companiei aeriene;
- pentru a crește confortul pasagerului, acesta poate face rezervări folosind unul dintre următoarele mijloace:
• call centre la nivel național,
• canale prin care se realizează cu ușurință plata,
• Internet-ul,
• birouri pentru rezervări și vânzări,
• agenții de turism autorizate,
• îmbunătățirea servirii clientului;
33
Strategii de focalizare
Unele companii aeriene low-cost (Alexe, 2019, pag. 177):

- realizează acorduri cu companii acreditate internațional care să asigure întreținerea aeronavelor, sau își trimit piloții
pentru testare în centre speciale, deoarece pun pe primul loc siguranța aeronavelor și implicit a pasagerilor;
- optimizează costurile prin: alocarea unui timp mai scurt de întoarcere a aeronavei la poarta de îmbarcare, îmbunătățirea
utilizării aeronavei și eficienței echipajului, furnizarea de servicii „fără pretenții”, utilizarea unui singur tip de aeronavă
pentru a economisii costurile cu instruirea personalului, toate acestea se concretizează în economii care sunt transferate
consumatorilor sub forma tarifelor reduse.
34
Bibliografie
• Alexe, C.M., 2019, Managementul serviciilor cu aplicabilitate în industria serviciilor de

transport aerian, Editura Printech, București, pag. 175-176
• Cezar, S., Alexe, C., Alexe, C., 2008, Afacerea de la vis la succes – Planul afacerii, Editura
Printech, București, pag. 175-182
• Duță, O.A., 2011, Strategia, Editura Bizzkit, București, pag. 169-193
• Hawkins, A., 2011, 100 de idei geniale de reduceri de costuri de la companii de top din
întreaga lume, Editura Adevărul, București
• Porter, M., 2001a, Strategie concurențială. Manual de supraviețuire și creștere a firmelor în
condițiile economiei de piață, Editura Teora, București
• Porter, M., 2001b, Avantajul concurențial. Manual de supraviețuire și creștere a firmelor în
condițiile economiei de piață, Editura Teora, București
35
Analiza portofoliului de afaceri
• Matricea BCG (Boston Consulting Group)

• Matricea GE (General Electric)
1
Matricea BCG (Boston Consulting Group)
• Metoda concepută de către specialiști de la Boston Consulting Group, una dintre principalele
firme americane care oferă consultanță, îi ajută pe manageri să conceapă strategia organizației
ținându-se cont de două criterii:
 rata de creștere a pieței produsului (afacerii),
 cota relativă de piață deținută de organizație cu privire la produsul (afacerea)
respectiv,
portofoliul organizației fiind împărțit în patru grupe.
• Într-o reprezentare grafică, cele patru grupe de produse (afaceri) se prezintă așa cum se observă
în figura 5.2.
2
Principala deficiență a
metodei BCG este faptul
că ia în considerare
numai doi factori,
neținând seama de o
serie de alți factori
economici, sociali,
politici, ecologici etc.
Figura 5.2 Matricea BCG
Sursa: Anghel, ș.a., 1994, Marketing – probleme, cazuri, teste, Editura Expert, București, pag. 147
3
• Produsele din cadranul „vaci de muls” dețin o cotă relativă de piață mare și o rată de creștere a
pieței relativ scăzută. Sunt numite astfel pentru capacitatea lor de genera lichidități, aducând profituri,
fiind astfel foarte importante pentru că finanțează celelalte produse (de curând lansate pe piață).
• Strategia recomandată este aceea de consolidare.
• Produsele din cadranul „vedete” dețin o cotă relativă de piață mare și o rată de creștere a pieței
înaltă. Sunt produse care contribuie la îmbunătățirea imaginii firmei, se autofinanțează, ajută la
creșterea cifrei de afaceri a acesteia.
• Strategia recomandată este aceea de creștere (integrare pe verticală, diversificare concentrică și
conglomerat).
4
• Produsele din cadranul „dileme” dețin o cotă relativă de piață mică și o rată de creștere a pieței
înaltă. Se numesc astfel datorită faptului că sunt atractive prin prisma industriei din care fac parte, dar
poziția lor modestă pe piață plasează sub semnul întrebării posibilitatea de a obține profit; necesită
lichidități care să le asigure finanțarea.
• Strategia recomandată este aceea de focalizare (nișă).
• Produsele din cadranul „pietre de moară” dețin o cotă relativă de piață mică și o rată de creștere a
pieței scăzută. Sunt afaceri aflate în cea mai grea situație, nu contribuie la dezvoltarea firmei sau la
obținerea unui profit substanțial. Sunt produse pe care aceasta ar trebui să le elimine din portofoliul
său de afaceri.
• Strategia recomandată este aceea de restructurare.
5
Aplicație Matricea BCG (Boston Consulting Group)
• Să se analizeze, utilizând metoda B.C.G., portofoliul de afaceri al unei firme producătoare de pompe,
prezentat în tabelul 5.7.
Tabelul 5.7 Date și calcule privind aplicarea metodei BCG pentru un producător de pompe
Cifra de afaceri a
Cifra de Rata de Ponderea în
celui mai
afaceri creştere a Cota relativă total cifră de
Produsul puternic
a firmei pieţei de piaţă afaceri
concurent
(mil. lei) (%) (%)
(mil. lei)
P1-pompe de înaltă presiune 85 50 7 1,70 42,5
P2-pompe magnetice 20 25 4 0,80 10,0
P3-pompe centrifuge 32 38 8 0,84 16,0
P4-pompe frigorifice 27 75 15 0,36 13,5
P5-pompe de vid 36 80 12 0,45 18,0
Sursa: Cezar, S., Alexe, C., Alexe, C., 2008, Afacerea de la vis la succes – Planul afacerii, Editura Printech, București, pag. 192
6
Rezolvare
• Reprezentarea grafică necesară analizei prin metoda B.C.G. este în figura 5.3 (fiecare produs este
poziționat cu centrul cercului în cadranul din care face parte și ca suprafață direct proporțională cu
ponderea pe care o are în cifra de afaceri a firmei). În urma analizei acestei reprezentări se remarcă:
- în nomenclatorul de produse al firmei nu există nici un produs „vedetă”, ceea ce are consecințe
nefavorabile asupra imaginii firmei și a dezvoltării viitoare a acesteia. Se recomandă fie
introducerea în fabricație a unui nou produs, inexistent pe piață, care ar putea intra direct în
categoria „vedetelor”, fie îmbunătățirea substanțială a poziției ocupate pe piață de P5 și/sau P4
produse de firmă;
- posibilitățile de evoluție în viitor a produselor „dilemă” pot fi identificate numai printr-o analiză
ce are în vedere elemente, precum: numărul și importanța firmelor concurente, posibilitatea
apariției unor produse de substituție, timpul scurs din momentul lansării pe piață etc.;
7
Rezolvare
- firma dispune de un singur produs aflat în categoria „vaci de muls” (P1), care deține o pondere
importantă în cifra de afaceri a firmei;
- produsele „pietre de moară”, P2 și P3, trebuie analizate, și dacă este cazul trebuie eliminate din
nomenclatorul de produse al firmei. Pentru P2 a căror piață de desfacere se află într-o creștere
lentă și care nu dețin o pondere importantă în cifra de afaceri a firmei (10%) se poate aplica
lichidarea. În ceea ce privește P3, trebuie să se studieze cu atenție posibilitățile de creștere a cotei
relative de piață a acestora.
8
Figura 5.3 Matricea BCG
9
Matricea GE (General Electric)
• Matricea cu nouă celule introdusă de firma General Electric și pusă la punct cu ajutorul firmei McKinsey
& Company are drept axe de referință:
 atractivitatea pieței/sectorului de activitate,
 potențialul concurențial al firmei.
• Factorii determinanți ai celor două variabile pe care se construiește matricea sunt:
- atractivitatea pieței/ sectorului de activitate: dimensiunea pieței, rata anuală de creștere a pieței,
intensitatea concurenței, influențele mediului (social/politic/legislativ), cerințele tehnologice și de
capital, sezonalitatea etc.;
- potențialul concurențial al firmei: cota de piață deținută, rata de creștere a acestei cote, calitatea
produsului, reputația mărcii, rețeaua de distribuție, capacitate de producție suplimentară, eficiența
promovării produsului, capacitatea managementului organizației, calificarea personalului, acces la
resurse, nivelul costurilor, dispunerea de licențe etc.
10
• În cadrul matricei:
 aria fiecărui cerc este proporțională cu dimensiunea industriei în care se desfăşoară afacerea firmei
cu profilul respectiv, firmă ce deţine un portofoliu diversificat,
 sectorul mic din interiorul fiecărui cerc reprezintă cota de piaţă acoperită de afacerea respectivă.
• Atractivitatea pieţei/sectorului de activitate se determină prin ponderarea compusă a factorilor

menţionaţi mai sus (fiecărui factor i se acordă o pondere în funcţie de importanţa sa pentru succesul
firmei, se dau note de la 1 la 5 pentru impactul fiecărui factor asupra afacerii, se înmulţeşte ponderea
fiecărui factor cu nota acordată şi se însumează rezultatele înmulţirilor pentru toţi factorii).
• Pentru determinarea potenţialului concurenţial al firmei se urmează aceeaşi paşi prezentaţi anterior.
11
Potenţial concurenţial
Ridicat Mediu Scăzut

R PROTEJAREA INVESTIŢII DE DEZVOLTAREA
i POZIŢIEI DEZVOLTARE SELECTIVĂ
d
i  investiţii de creştere în  atacul liderului  specializarea în funcţie de
c ritmul maxim posibil  dezvoltarea selectivă pe potenţialul disponibil
c  concentrarea eforturilor pe baza potenţialului acumulat  căutarea unor modalităţi de
t menţinerea potenţialului  întărirea punctelor slabe depăşire a slăbiciunilor
ă actual  retragerea, dacă nu apar
semne de creştere
DEZVOLTAREA SELECTIVITATEA/ EXTINDERE LIMITATĂ SAU

SELECTIVĂ OBŢINEREA DE BENEFICII FRUCTIFICARE
Atractivitatea pieţei
M  investiţi masive pe  protecţia programelor  căutarea unor modalităţi de

e segmentele cele mai existente extindere fără riscuri
d atractive  concentrarea investiţiilor pe majore; dacă nu este posibil,
Figura 5.4 Matricea GE
i  dezvoltarea capacităţi de a segmente cu profitabilitate reducerea investiţilor şi
e contracara concurenţa ridicată şi risc relativ scăzut raţionalizarea operaţiilor
 accent pe profitabilitate
prin creşterea Sursa: Cezar, S., Alexe, C., Alexe, C.,
productivităţii muncii
2008, Afacerea de la vis la succes –
PROTEJARE ŞI OBŢINEREA DE ELIMINARE Planul afacerii, Editura Printech,
S REORIENTARE BENEFICII
c București, pag. 187
ă  obţinerea de câştiguri  protecţia poziţiei pe  vânzări în momentul în care
z curente segmentele cele mai se poate obţine cel mai bun
u  concentrarea asupra profitabile preţ
t segmentelor atractive  actualizarea gamei de produse  reducerea costurilor fixe şi
ă  apărarea potenţialului  reducerea investiţiilor evitarea altor investiţii
acumulat
12
Strategii
Aplicație Matricea GE (General Electric)
• O organizație economică care deține trei unități de producție pentru realizarea: pompelor
hidraulice (USA1), compresoarelor (USA2) și supapelor (USA3), trebuie să analizeze portofoliul
său de afaceri în vederea stabilirii strategiilor necesare dezvoltării viitoare a activității sau a
obținerii veniturilor.
• USA = unitate strategică de afaceri este alcătuită dintr-o singură activitate (sau din mai multe
activități), are proprii concurenți, un manager responsabil de modul și rezultatele obținute în
operare, și poate fi planificată independent.

Rezolvare
În urma analizei efectuate s-au obținut rezultatele prezentate în tabelele 5.8 şi 5.9.
13
Tabelul 5.8 Date și calcule privind atractivitatea pieței pentru un producător industrial
A. ATRACTIVITATE PIAŢĂ / SECTOR DE ACTIVITATE
Notă Rezultat
Nr. Coeficient de
Factor (1…5) (4) = (2)  (3)
crt. importanţă
USA1 USA2 USA3 USA1 USA2 USA3
0 1 2 3 4
1. Dimensiunea pieţei 0,30 4 1 4 1,20 0,30 1,20
2. Rata anuală de creştere a pieţei 0,08 3 1 1 0,24 0,08 0,08
3. Profitabilitatea 0,15 3 1 4 0,45 0,15 0,60
4. Intensitatea concurenţei 0,20 5 5 4 1,00 1,00 0,80
5. Necesar tehnologic şi financiar 0,10 5 1 3 0,50 0,10 0,30
6. Factori sociali, politici,
0,10 4 1 3 0,40 0,10 0,30
legislativi
7. Vulnerabilitatea datorată
0,07 3 2 3 0,21 0,14 0,21
inflaţiei
TOTAL 1,00 - - - 4,00 1,87 3,49
14
Tabelul 5.9 Date și calcule privind potențialul concurențial pentru un producător industrial
B. POTENŢIALUL CONCURENŢIAL
Notă Rezultat
Nr. Coeficient de
Factor (1…5) (4) = (2)  (3)
crt. importanţă
USA1 USA2 USA3 USA1 USA2 USA3
0 1 2 3 4
1. Segmentul de piaţă 0,10 4 2 2 0,40 0,20 0,20
Dezvoltarea
2. 0,10 2 2 2 0,20 0,20 0,20
segmentului
3. Calitatea produsului 0,15 3 2 2 0,45 0,30 0,30
4. Reputaţia mărcii 0,20 5 3 2 1,00 0,60 0,40
5. Reţeaua de distribuţie 0,05 4 3 4 0,20 0,15 0,20
Promovarea
6. 0,05 3 3 4 0,15 0,15 0,20
produsului
Capacitatea de
7. 0,10 5 5 5 0,50 0,50 0,50
producţie
Capacitatea de
8. 0,10 5 5 5 0,50 0,50 0,50
cercetare - dezvoltare
Calitatea
9. 0,15 5 4 3 0,75 0,60 0,45
managementului
TOTAL 1,00 - - - 4,15 3,20 2,95
Sursa: Cezar, S., Alexe, C., Alexe, C., 2008, Afacerea de la vis la succes – Planul afacerii, Editura Printech, București, pag. 194 15
Pe baza rezultatelor obținute se construiește Matricea GE:
Figura 5.4 Matricea GE
16
• Din analiza portofoliului de afaceri se constată:
 USA1 se înscrie în categoria afacerilor puternice și reprezintă activitățile în care firma trebuie să
investească cu scopul de a o ajuta să se dezvolte;
 USA3 este poziționată în categoria activităților cu atuuri medii, în care trebuie investit selectiv;
 USA2 este cel mai rău plasată, face parte din acele activități care pot fi eliminate sau, în urma analizei,
pot fi reconstruite și repoziționate strategic.
17
Problemă propusă spre rezolvare
• Să se analizeze, utilizând metoda BCG, portofoliul de afaceri al firmei ABC S.R.L., prezentat în tabelul 5.10
Tabelul 5.10 Date de intrare despre produsele firmei ABC S.R.L.

Cifra de
Cifra de afaceri a
Rata de creştere a
afaceri celui mai
Produsul pieţei
a firmei puternic
(%)
(mil. lei) concurent
(mil. lei)
P1 - maşini de tracţiune statice 10 5 11
P2 - maşini de tracţiune dinamice 15 20 12
P3 - durometre 50 10 -1
P4 - maşini pentru încercat arcuri 20 40 18
P5 - compresoare 5 100 -5
18
Bibliografie
• Anghel, ș.a., 1994, Marketing – probleme, cazuri, teste, Editura Expert, București, pag. 147-
150
• Cezar, S., Alexe, C., Alexe, C., 2008, Afacerea de la vis la succes – Planul afacerii, Editura
Printech, București, pag. 185-195
• David, F.R., 2011, Strategic Management: concepts and cases, Ediția a 13-a, Prentice Hall,
New Jersey, pag. 185-188
19
Ciclul de viață al industriei
• Definire
• Fazele ciclului de viață al industriei
• Strategii recomandate în funcție de faza în care
se află industria analizată
1
Definire
• Ciclul de viață al industriei nu este același cu ciclul de viață al produsului, pentru că în cadrul
unei industrii există o actualizarea constantă a produselor.
• De exemplu, producătorii de televizoare au produs primele televizoare alb-negru, apoi

televizoarele color și ulterior sisteme de divertisment pentru acasă. În cadrul segmentului TV
color, tehnologia de realizare a ecranului a evoluat de la ecrane cu tuburi catodice la ecrane plate,
cum ar fi ecranele cu plasma. Recent, au apărut pe piață primele televizoare 3D și televizoarele
inteligente cu conexiune la internet.
• Cu toate acestea, în cele din urmă unele industrii ar putea contracta brusc și chiar ar putea să
dispară.
• De exemplu, transportul maritim de pasageri (altul decât cel de tip croazieră) a fost înlocuit cu
transportul aerian; fotografia foto-chimică a fost înlocuită cu fotografia digitală; magazinele de
închiriere casete video sunt înlocuite cu descărcările digitale sau video la cerere.
2
Maturity
Decline
Introduction
Growth
Total Industry Revenue
Time
Figura 2.2 Ciclul de viață al industriei
Sursa: Dess, G., Lumpkin, G.T., Eisner, A., McNamara, G., 2012, Strategic management – Text & cases,
McGraw Hill Companies
3
Definire
• Industriile evoluează în timp, atât structural cât și în ceea ce privește dimensiunea globală.
• Ciclul de viață al industriei este măsurat având în vedere totalul vânzărilor industriei.
• Structura industriei și forțele concurențiale care modelează mediul în care întreprinderile își
desfășoară activitatea se schimbă de-a lungul ciclului de viață. Prin urmare, o strategie de afaceri
trebuie să se adapteze în consecință.
• Este util să se ia în considerare evoluția ciclului de viață al industriei în contextul celor 5 Forțe ale
lui Porter.
4
Fazele ciclului de viață al industriei
 Introducere
În faza de introducere, există puțini concurenți și nu există nici o amenințare venită din partea produselor de
substituție, deoarece industria este atât de nouă. Puterea cumpărătorilor este redusă, pentru că cei care au nevoie
de produs sunt dispuși să plătească pentru a face rost de provizii, care sunt limitate. Furnizorii exercită o putere,
deoarece volumele achiziționate sunt încă reduse, iar industria este relativ lipsită de importanță pentru furnizori.
 Creștere
În faza de creștere numărul de concurenți crește rapid deoarece alte firme intră în industria aflată în creștere. Cu
toate acestea, deoarece în acest stadiu de creștere, cererea depășește creșterea capacității, rivalitate între firme
este ținută sub control. Puterea cumpărătorilor este încă foarte scăzută, deoarece cererea depășește oferta.
Adesea, creșterea industriei este asociată cu o rentabilitate mare. În timp ce în acest stadiu firmele pot fi
profitabile, acestea ar putea fi în continuare doritoare de bani și își asumă riscuri pentru obținerea unei poziții și a
unei cote de piață solide.
5
Fazele ciclului de viață al industriei
 Maturitate
Pe măsură ce industria intră în faza de maturitate, puterea cumpărătorilor este în creștere, deoarece capacitatea
este în acord sau depășește cererea. În timp ce, puterea furnizorilor scade, deoarece până acum volumele
achiziționate de industrie au fost foarte importante pentru furnizori. Pierderea unui client mare, ar putea fi foarte
dăunătoare pentru furnizori. Amenințarea venită din partea produselor de substituție este acum în creștere.
Industria va începe să se consolideze, eventual prin fuziuni și achiziții. Industrii mature sunt stabilizate, riscurile
sunt mici și fluxurile de numerar sunt generate. Cu toate acestea, rivalitatea dintre concurenți este acerbă și
scăderea prețurilor reprezintă o amenințare gravă la profitabilitate.
 Declin
Etapa de declin prezintă noi provocări. Capacitatea depășește oferta, prin urmare crește puterea cumpărătorilor.
Cei mai slabi concurenți se vor retrage din industrie, conducând la o scădere a rivalității dintre firme. În această
fază firmele pot combina, de asemenea, forțele pentru a solicita intervenția guvernului sau subvenții pentru a
ajuta la protejarea industriei aflată în declin. Amenințarea produselor de substituție este mare, într-adevăr
produsele de substituție sunt adesea cauza principală de declin. Cu toate acestea, o industrie în declin lent poate
produce randamente atractive pentru investitori, deoarece nu există nici o investiție nouă, iar industria este
condusă treptat în jos și „stoarsă” de bani.
6
Figura 2.3 Fazele ciclului de viaţă al industriei
Sursa: Dess, G., Lumpkin, G.T., Eisner, A., McNamara, G., 2012,
Strategic management – Text & cases, McGraw Hill Companies
7
FAZA INTRODUCERE CREŞTERE MATURITATE DECLIN
FACTORUL
Strategii Diferenţiere Stăpânirea costului
Diferențiere Diferenţiere
generice Stăpânirea costului Focalizare
Ritmul de
Lent Foarte mare Redus spre moderat Negativ
creştere a pieţei
Numărul de
Foarte redus Câteva Multe Câteva
segmente
Fazele Intensitatea
Redusă În creștere Foarte intensă În schimbare
concurenţei
ciclului Accent pe
de viață proiectarea Foarte mare Mare Redus spre moderat Redus
produsului
al Accent pe
industriei proiectarea Redus Redus spre moderat Mare Redus
procesului
Arii funcţionale Management general
Cercetare - dezvoltare Vânzări şi marketing Producţie
de interes major și finanțe
Apărarea cotei de
Obiectivul Creşterea atractivităţii Crearea cererii Consolidare,
piaţă şi extinderea
general pieţei consumatorului menținere sau ieșire
ciclului de viaţă
8
Strategii recomandate în funcție de faza în care se află industria analizată
• Faza de Introducere – prima fază a ciclului de viață al industriei este caracterizată de:
1. Produse noi care nu sunt cunoscute de către clienți;
2. Segmente de piață slab definite;
3. Caracteristici nespecificate ale produsului;
4. Creșterea redusă a vânzărilor;
5. Schimbare tehnologică rapidă;
6. Pierderi în exploatare;
7. Nevoie de sprijin financiar.
• Strategii aplicate în faza de Introducere:

- Dezvoltarea produsului și darea lui spre testare utilizatorilor;
- Expunerea produsului pentru a deveni un produs „standard”.
9
• Faza de Creștere – a doua fază a ciclului de viață al industriei este caracterizată de:
1. Creștere puternică a vânzărilor;
2. Creșterea concurenței;
3. Dezvoltarea recunoașterii brand-ului;
4. Nevoie de finanțare a activităților complementare din lanțul de valoare, precum: marketing,
vânzări, servirea clientului și cercetare - dezvoltare.
• Strategii aplicate în faza de Creștere:

- Recunoașterea brand-ului;
- Diferențierea produselor;
- Resurse financiare pentru a susține activitățile din lanțul de valoare.
10
• Faza de Maturitate – a treia fază a ciclului de viață al industriei este caracterizată de:
1. Încetinirea creșterii cererii;
2. Piețe saturate;
3. Concurență directă;
4. Concurență la nivelul prețurilor;
5. Accent strategic pe operații eficiente.
• Strategii aplicate în faza de Maturitate:

- Poziționare inversă: 7-Up a exploatat ideea că nu este o băutură de tip cola, promovându-se sub titulatura „The
Uncola” - „Băutura fără cola”. (Kotler, 2005)
- Poziționare separatistă: Poziționarea pe baza unui avantaj. Nu toată lumea consideră că această poziționare este
întotdeauna cea mai bună soluție. Dacă piața se plictisește de avantajul respectiv sau consideră că aproape toți
concurenții au început să-l asigure? - Poziționarea de tip „locul întâi” cuprinde titulaturi gen: „cea mai bună
calitate”, „cel mai bun serviciu”, „cel mai scăzut preț”, „cel mai avantajos raport calitate/preț”, „cel mai sigur”,
„cel mai rapid”, „cel mai adaptat la cerințele individuale”, „cel mai comod de procurat”, „cu tehnologia cea mai
avansată”, „cel mai fiabil” sau „cel mai prestigios”.
11
• Home Depot și-a câștigat reputația de detailist cu „cel mai bun serviciu” în domeniul produselor pentru
amenajarea locuinței. Primul magazin a fost deschis în 1987 în Atlanta, iar în 2001 a reconfigurat
magazinele prin inițiativa „Îmbunătățirea performanței de servire” (”Service Performance Improvement” -
SPI). Programul limitează refacerea stocurilor doar la perioadele din afara orelor de vârf și interzice accesul
stivuitoarelor în raioanele magazinului pe durata zilei. Programul a avut ca rezultat o creștere cu 70% a
interacțiunilor dintre angajați și clienți. Înainte de introducerea SPI, angajații nu-și dedicau decât 40% din
timp servirii clienților. (Kotler, 2005)
• Poziționarea pe baza a două avantaje se poate dovedi mai distinctivă. Steelcase, Inc., o companie de frunte
în domeniul sistemelor de mobilier pentru birou, susține că oferă două avantaje: „cea mai bună livrare la
timp” și „cea mai bună asistență la instalare”. Volvo își poziționează dual automobilele, ca fiind „cele mai
sigure” și „cele mai durabile”. (Kotler, 2005)
• Există chiar și cazuri de reușită în poziționare pe baza a trei avantaje. Smith Kline Beecham îşi
promovează pasta de dinți Aquafresh pe baza ideii că oferă trei avantaje: protecție anticarie, respirație
proaspătă și dinți albi. Dificultatea constă în ai convinge pe consumatori că furnizează realmente toate cele
trei avantaje. Soluția adoptată de Smith Kline a fost aceea de a crea o pastă de dinți triplu colorată,
realizând astfel confirmarea vizuală a existenței celor trei avantaje. Astfel, compania a atras trei segmente
în loc de unul singur, procedeu numit „contrasegmentare”. (Kotler, 2005)
12
• Faza de Declin – a patra fază a ciclului de viață al industriei este caracterizată de:
1. Scăderea dramatică a vânzărilor;
2. Creșterea concurenței la nivelul prețurilor;
3. Consolidarea industriei.
• Strategii aplicate în faza de Declin:

- Menținere;
- Ieșire de pe piață;
- Consolidare.
13
• Strategii de revenire
• Strategia de revenire este o strategie care inversează declinul unei firme în performanță și o întoarce la
creștere și profitabilitate prin:
• „tăierea” activelor și costurilor;
• „tăierea” selectivă a piețelor și produselor;
• îmbunătățirea treptată a productivității.
14
• „Tăierea” activelor și costurilor

• Foarte adesea firmele mature tind să aibă active care nu produc venituri. Acestea includ active imobilizate:
clădiri, echipamente etc. vânzările directe ajută la obținerea de lichidități și la revenirea îmbunătățirilor.
Investițiile noi în fabrici și echipamente pot fi amânate. Firmele aflate în această situație încearcă să taie
agresiv cheltuielile administrative și stocurile, și accelerează colectarea creanțelor. Cheltuielile pot fi reduse
prin externalizarea producției de diferite intrări pentru care prețurile de pe piață pot fi mai mici decât
costurile de producție interne.
• „Tăierea” selectivă a piețelor și produselor

• Firmele mai mature sau aflate în faza de declin au multe linii de produse care reprezintă pierderi sau sunt
doar parțial profitabile. O strategie este de a întrerupe liniile de astfel de produse și de a se concentra toate
resursele pe câteva zone centrale profitabile. De exemplu, la începutul anilor 1980, Chrysler Corporation se
confruntă cu un posibil faliment și vinde toate afacerile sale care nu au legătură cu fabricarea de
automobile, precum și toate facilitățile de producție din străinătate. Se concentrează pe piața nord-
americană și identifică o nișă profitabilă – și anume, microbuzele – cheile revenirii lor cu succes.
15
• Îmbunătățirea treptată a productivității

• Există multe modalități în care o firmă poate elimina costurile și poate îmbunătăți productivitatea. Deși
acestea, luate separat, reprezintă câștiguri mici, cumulate într-o perioadă de timp conduc la obținerea de
câștiguri substanțiale. Îmbunătățirea proceselor de afacere prin:
− reengineering,
− benchmarking-ul activităților specifice împotriva liderilor din industrie,
− încurajarea intrărilor aduse de angajat pentru a identifica costurile în exces,
− creșterea capacității de producție,
− îmbunătățirea productivității angajaților duce la obținerea unui câștig semnificativ.
16
Bibliografie
• Dess, G., Lumpkin, G.T., Eisner, A., McNamara, G., 2012, Strategic management – Text &
cases, McGraw Hill Companies
• Kotler, Ph., 2005, Managementul marketingului, Teora, Bucureşti, pag. 398-399
• http://www.guidetobusinessplanning.com/minitutorials/industrylifecycle.html
New Jersey
17
Modelul TOWS
 Modelul TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses and Strengths = Amenințări, Oportunități, Puncte Slabe și
Puncte Tari, iar în limba română acronimul este AOST) constă în utilizarea unui sistem de scoruri pentru factorii
interni și externi, din agregarea cărora va rezulta o pereche de coordonate ce va determina poziția organizației într-
un spațiu al posibilelor combinații strategice – SO, SA, TO sau TA (Tabelul 6.1) (Weichrich, 1982).
 Factorii interni și cei externi se grupează în câte două grupe distincte, care se pot combina în patru moduri. Se
obțin, astfel, patru categorii de strategii, cu următoarele caracteristici (Pearce și Robinson, 1997):
1. Strategiile TO utilizează punctele tari ale organizației pentru a profita de oportunitățile apărute în mediu.
Strategiile sunt ofensive și urmăresc crearea unui avantaj față de concurenți.
2. Strategiile TA utilizează punctele tari ale organizației pentru a face față amenințărilor venite din partea
unor situații nefavorabile. Amenințările și riscurile legate de o singură industrie sau afacere sunt evitate sau
efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare. Problema care se pune este alegerea direcției corecte
pentru diversificare.
1
Modelul TOWS
3. Strategiile SO utilizează oportunitățile pentru a-și îmbunătăți caracteristicile interne sau pentru a evita punctele
slabe. Aceste strategii sunt de reorientare și se caracterizează printr-o redirecționare a resurselor pentru crearea
unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă.
4. Strategiile SA urmăresc evitarea amenințărilor mediului extern (general și competițional) în condițiile în care
punctele slabe ale organizației sunt preponderente. Poziția este defavorabilă, și strategia defensivă care se adoptă
urmărește lupta pentru supraviețuire și diminuarea pierderilor.
2
Tabelul 6.1 Matricea TOWS
Sursa: Weichrich, H., 1982, The TOWS matrix. A tool situational analysis, Long Range Planning, vol. 15, nr.2, pag. 61
3
Modelul TOWS
 Ideea de bază este aceea că organizația va aborda o strategie care să se „alinieze” mediului extern sau să
„potrivească” elementele esențiale ale mediului intern cu cele ale mediului extern.
 Această abordare este cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea de alignment model (modelul
alinierii – Thompson & Strickland, 1981) sau fit model (modelul potrivirii – Summer ş.a., 1990).
 O strategie „bună” este aceea care exploatează punctele tari și oportunitățile, neutralizează punctele slabe și
evită amenințările (Hofer & Schendel, 1978; Learned ş.a., 1979).
 „Potrivirea” între cerințele pieței și resursele necesare organizației, are ca rezultat maximizarea
profitabilității.
4
Modelul TOWS
 Acest model presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. construirea matricei de evaluare a factorilor interni (matricea IFAS = Internal Factors Analysis
Summary),
2. construirea matricei de evaluare a factorilor externi (matricea EFAS = External Factors Analysis
Summary),
3. construirea matricei factorilor strategici (matricea SFAS = Strategic Factors Analysis Summary),
4. construirea matricei TOWS pentru poziționarea organizației, ceea ce are ca rezultat stabilirea
strategiilor.
 După cum se poate observa, modelul TOWS reprezintă modelul SWOT dezvoltat
5
Matricea IFAS
 Cuprinde sinteza factorilor interni și are ca scop evaluarea modului de acționare a organizației care și-a
identificat punctele tari și punctele slabe.
 Pentru construcție (Tabelul 6.2) se parcurg următoarele etape:
 sintetizarea factorilor rezultați din analiza internă – puncte tari și puncte slabe,
 stabilirea rangului fiecărui factor – apreciat în funcție de posibilitatea managementului de a acționa

asupra factorului,
 stabilirea ponderii fiecărui factor – apreciată în funcție de impactul probabil al factorului asupra
poziției strategice a organizației.
6
Tabelul 6.2 Matricea IFAS
Pondere Rang Scor

Factori interni Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5
A. Puncte tari (2) × (3)
Concluzia se stabilește
T1
pe baza scorului
T2 ponderat total, iar
. scorul ponderat total
B. Puncte slabe pentru o organizație
S1 medie dintr-o industrie
S2 este 3.
.
TOTAL 1 X
7
Matricea EFAS
 Cuprinde sinteza factorilor externi și are ca scop evaluarea modului în care va răspunde organizația
influențelor factorilor externi.
 sintetizarea factorilor rezultați din evaluarea mediului extern și formularea lor ca oportunități și
constrângeri,
 stabilirea rangului fiecărui factor – apreciat în funcție de capacitatea organizației de a reacționa,
 stabilirea ponderii fiecărui factor – apreciată în funcție de impactul asupra poziției organizației.
8
Tabelul 6.3 Matricea EFAS
Pondere Rang Scor

Factori externi Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5
A. Oportunităţi (2) × (3) Concluzia se stabilește
O1 pe baza scorului
O2 ponderat total, iar
. scorul ponderat total
B. Ameninţări pentru o organizație
A1 medie dintr-o industrie
A2 este 3.
.
TOTAL 1 X
9
Matricea SFAS
 Cuprinde sinteza factorilor strategici și are ca scop evidențierea celor mai importanți 10 factori care
furnizează informații relevate pentru stabilirea strategiilor.
 selectarea factorilor interni (matricea IFAS) și externi (matricea EFAS) cu scorul ponderat cel
mai mare,
 ajustarea ponderilor factorilor selectați, astfel încât ponderea să reflecte prioritatea factorului
pentru succesul organizației.
10
Tabelul 6.4 Matricea SFAS
Durata
Pondere Rang Scor
Factori strategici s m l Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5 6 7 8 Modelul TOWS se
constituie într-un
T (2) × (3)
instrument de
.
înțelegere a mediului
S
extern și a organizației
. (mediului intern), este
O o abordare cu valențe
. practice care are ca
A rezultat o sugestie
. strategică.
TOTAL 1 X
11
Cercetare privind fundamentarea strategiilor competiționale de transport aerian
low-cost pentru Blue Air folosind modelul TOWS
 Din discuțiile cu managerii companiei aeriene low-cost Blue Air și din cercetarea întreprinsă pentru
analiza industriei de transport aerian s-au putut sintetiza informații cu privire la factorii interni, precum
punctele tari și punctele slabe, și cei externi, cum ar fi oportunitățile și amenințările care pun în pericol
realizarea obiectivelor globale.
 Matricea IFAS a evaluării mediului intern al companiei aeriene low-cost Blue Air pentru 2008 se
prezintă în tabelul 6.5.
12
Pondere Rang Scor
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5
A. Puncte tari
T1 Operații cu costuri reduse 0,10 5 0,50
T2 Numărul redus de niveluri ierarhice permite aplicarea unui
management eficace, ofensiv, orientat spre client 0,05 3 0,15
T3 Model de afacere simplu care implică asigurarea celor mai

reduse tarife din industrie 0,05 3 0,15
T4 Personalul prezintă abilități multiple, este eficient și

0,10 4 0,40
interesat
T5 Situaţie financiară bună 0,05 4 0,20
T6 Flota este compusă dintr-un singur tip de aeronave, ceea
ce 0,10 3 0,30
înseamnă costuri minime de întreținere
T7 Cultură organizaţională puternică 0,05 3 0,15
T8 Modelul point-to-point prezintă un cost unitar mai redus și
crește gradul de utilizarea aeronavelor 0,10 3 0,30
T9 Imagine bună 0,10 4 0,40

Sursa: Alexe, C.M., 2019, Managementul serviciilor cu aplicabilitate în industria serviciilor de transport aerian, Editura Printech, pag. 224
13
Pondere Rang Scor
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5
B. Puncte slabe
S1 Resursele necesare prestării serviciului sunt
0,05 2 0,10
limitate de costuri mai reduse
S2 Nu există capacitate suficientă de transport 0,05 4 0,20
S3 Expunere la reglementările aeroportului și la despăgubirile
solicitate de pasager 0,05 1 0,05
S4 Contracte cu aeroporturi secundare amplasate la distanțe

0,05 1 0,05
considerabile de destinația finală
S5 Necesitatea adaptării aeronavei 0,05 3 0,15
S6 Lipsa aeronavelor pentru zboruri personale
0,05 4 0,20
TOTAL 1,00 - 3,30
Matricea EFAS a evaluării mediului extern companiei aeriene low-cost Blue Air pentru 2008 se prezintă în tabelul 6.6
14
Pondere Rang Scor
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5
A. Oportunități
O1 Interes pentru diferite zone 0,10 4 0,40
O2 Consolidarea permanentă a industriei a deschis
noi perspective pentru afaceri pe noi rute de zbor 0,05 4 0,20
și contracte noi cu aeroporturile
O3 Interesul Poștei Române pentru colaborarea cu
0,05 5 0,25
companii de profil
O4 Cererea este influențată de preț și ar trebui să
crească indiferent de ciclurile economice 0,10 2 0,20
O5 Preţurile ridicate la combustibil vor elimin

0,05 3 0,15
concurenţii neprofitabili
O6 Reducerea cheltuielilor de călătorie pentru
0,05 4 0,20
clienţii din categoria business
O7 Creșterea cererii pentru zborurile cu caracter
0,05 2 0,10
personal
15
Pondere Rang Scor
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5
B. Amenințări
A1 Companiile aeriene tradiționale reduc costurile pentru a
0,05 2 0,10
concura cu CALC
A2 Intrarea pe piață a altor CALC 0,10 3 0,30
A3 Unele companii aeriene importante au încercat să se
repoziționeze pe piață ca transportatori aerieni low-cost 0,05 4 0,20
obținând succes într-o anumită măsură
A4 Prețul ridicat al combustibilului reduce profitul 0,05 4 0,20
A5 Un accident grav ar putea submina încrederea în CALC 0,05 3 0,15
A6 Încrederea redusă în Internet folosit drept canal de vânzări,
deoarece este expus riscurilor asociate spargerii sistemului 0,05 3 0,15
A7 Taxele de mediu ar putea dezechilibra ecuația costului 0,10 2 0,20

A8 Reglementările din domeniul aeronautic și politica
guvernamentală 0,05 3 0,15
A9 Posibilități reduse de finanțare externă 0,05 3 0,15
TOTAL 1,00 - 3,10
16
Matricea SFAS evidențiază cei mai importanți 10 factori care furnizează
informații relevate pentru stabilirea strategiilor (tabelul 6.7).
Durata
Pondere Rang Scor
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5 6 7 8
T1 Operaţii cu costuri
reduse 0,10 5 0,50 *
T9 Imagine bună 0,15 4 0,60 *

S5 Necesitatea adaptării
aeronavei 0,05 3 0,15 *
S2 Nu există capacitate
suficientă de transport 0,15 4 0,60 *
S6 Lipsa aeronavelor pentru

zboruri personale 0,05 4 0,20 *
17
Durata
Pondere Rang Scor
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5 6 7 8
O1 Interes pentru diferite zone
0,15 4 0,60 *
O3 Interesul Poștei Române pentru
0,10 5 0,50 *
colaborarea cu companii de profil
O6 Reducerea cheltuielilor de
călătorie pentru clienții din 0,10 4 0,40 *
categoria business
A2 Intrarea pe piață a altor CALC 0,05 3 0,15 *
A4 Prețul ridicat al combustibilului
reduce profitul 0,10 4 0,40 *
TOTAL 1,00 - 4,10
18
Cercetare privind fundamentarea strategiilor competiționale de transport aerian low-
cost pentru Blue Air folosind modelul TOWS
 Matricea TOWS generată pentru stabilirea strategiilor companiei aeriene low-cost Blue Air pentru
anul 2009 este prezentată în Tabelul 6.8.
 Scorul ponderat obținut la:
1. evaluarea mediului intern al companiei aeriene low-cost Blue Air este 3,30
2. evaluarea mediului extern companiei low-cost Blue Air este 3,10
3. identificarea celor mai importanți factori strategici este 4,10
 Aceste rezultate relevă faptul că în viitor organizația ar trebui să aplice strategii care utilizează punctele
tari pentru a obține avantaje din oportunități, cu alte cuvinte strategiile TO, ceea ce înseamnă aplicarea
de strategii ofensive (strategii de creștere), așa cum se poate observa din Tabelul 6.8.
19
Puncte tari (T) Puncte slabe (S)
Factori interni
T1 Operații cu costuri reduse S1 Resursele necesare prestării
(Matricea IFAS, Tabelul 6.5) T4 Personalul prezintă abilități serviciului sunt limitate de
multiple, este eficient și interesat costuri mai reduse
T9 Imagine bună S2 Nu există capacitate suficientă de
T6 Flota este compusă dintr-un singur tip transport
de aeronave, ceea ce înseamnă costuri S3 Expunere la reglementările
minime de întreținere aeroportului și la despăgubirile
Factori externi T8 Modelul point-to-point prezintă un solicitate de pasager
cost unitar mai redus și crește gradul S5 Necesitatea adaptării aeronavei
(Matricea EFAS, Tabelul 6.6) de utilizare a aeronavelor S6 Lipsa aeronavelor pentru
zboruri personale
20
Oportunități (O)
T1+O2 Strategie de creștere de concentrare
O1 Interes pentru diferite zone – dezvoltarea pieței – inaugurarea de noi
O2 Consolidarea permanentă a rute de zbor
industriei a deschis noi
perspective pentru afaceri T9+O3 Strategie de diversificare
pe noi rute de zbor și concentrică – câștigarea contractului cu
contracte noi cu Poșta Română în valoare de 44,84 mil. € pe S2+O1 Realizare contracte de
aeroporturile o perioadă de 3,5 ani închiriere pentru suplinirea absenței
O3 Interesul Poștei Române avioanelor achiziționate
pentru colaborarea cu T9+O6 Strategie de creștere de concentrare
companii de profil – penetrarea pieței - creșterea frecvenței de S6+O4 Strategia de diversificare pe
O4 Cererea este influențată de zbor spre destinații din Franța și Germania orizontală – dezvoltare companie de
preț și ar trebui să crească aerotaxi – Direct Air Service
indiferent de ciclurile T9+O4 Strategie de creștere – program de
economice înnoire a flotei cu 5 avioane Böeing seria
O6 Reducerea cheltuielilor de Next Generation
călătorie pentru clienții din
categoria business T9+O2 Investiție în imagine
21
Amenințări (A)

A2 Intrarea pe piaţă a altor
CALC
A3 Unele companii aeriene
importante au încercat să T1+A4 Reducerea efectului scumpirii

se repoziționeze pe piață ca combustibilului prin investiții în aeronave
S2+A2 Realizarea unui parteneriat,
transportatori aerieni low- moderne la care reviziile se fac după 7000
așa cum MyAir a încheiat cu
cost obținând succes într-o de ore de zbor, comparativ 4000 de ore de
operatorul low-cost Sky Europe,
anumită măsură zbor pentru aeronavele mai vechi
pentru reducerea costurilor de
A4 Prețul ridicat al
operare și întărirea poziției pe piață
combustibilului reduce T4+A2 Menținerea nivelului de satisfacție

profitul al angajaților prin aplicarea de politici
S1+A3 Îmbunătățirea promovării
A7 Taxele de mediu ar putea salariale echitabile și motivante
dezechilibra ecuația
costului
A9 Posibilități reduse de
finanțare externă
22
Cercetare privind fundamentarea strategiilor competiționale de transport aerian low-cost
pentru Blue Air folosind modelul TOWS
Concluzii
1) Ambele categorii de strategii competiționale (diferențiere și stăpânirea costului) trebuie utilizate de

asemenea companii de transport aerian.
2) Întregul glob poate fi piața lor, dar este bine să caute și segmente de piață.
23
Cercetare privind fundamentarea strategiilor competiționale de transport aerian low-cost
pentru Blue Air folosind modelul TOWS
Noi abordări:
1) Companiile aeriene low-cost au apărut folosind strategia de focalizare prin stăpânirea costului.
• În condițiile actuale ele pot aborda întreaga piață. De la segment de piață (consumatori care nu sunt interesați
de brand, nu pun accent pe serviciile la bordul aeronavei, dar sunt bine informați datorită Internet-ului și mult
mai deschiși ofertelor care urmăresc asigurarea valorii în schimbul banilor) la extindere pe întreaga piață.
• Acum, practic, se adresează tuturor celor care trebuie să se deplaseze.
2) Companiile aeriene low-cost trebuie să concureze prin diferențiere. Trebuie să vizeze mai mult obținerea avantajului
competițional – percepția unicității produsului, în ideea câștigării cumpărătorilor și pentru a se diferenția de
concurență.
24
Construirea avantajelor competiționale
(strategii competiționale ofensive)
• Definire
• Principii
• Tipuri de strategii competiționale ofensive
• Tipuri de strategii competiționale defensive
1
Definire
• O strategie ofensivă (bazată pe acțiuni agresive) împotriva competitorilor are întotdeauna la bază
următoarele idei:
1) Dezvoltarea unei strategii ofensive presupune pentru organizația care o gândește, anticiparea
„mișcărilor” pe care le va face liderul în perioada în care acea strategie va fi implementată;
2) La inițierea unei strategii ofensive organizația trebuie să-și formuleze pentru ea scenarii
alternative, pentru ca să nu fie surprinsă de riposta competitorilor mai puternici;
3) Organizația care intenționează să adopte strategii ofensive trebuie să cunoască și să-și însușească
ce înseamnă acțiuni agresive.
• Pe baza acestor trei idei pot fi dezvoltate numeroase strategii ofensive. Ansamblul de acțiuni care
constituie miezul unei strategii pot fi identificate pe baza unor principii.
• Aceste principii provin din domeniul:
 strategiilor militare,
 afacerilor.
2
Principiile din domeniul strategiilor militare
- principiul ofensivei conform căruia o luptă poate fi câștigată de către cel care are inițiativa
atacului;
- principiul concentrării conform căruia cel care intenționează să atace trebuie să aibă și capacitatea
de a-și concentra toată puterea de luptă împotriva celui care urmează să fie atacat;
- principiul surprizei conform căruia inițierea unui atac are mai multe șanse de reușită dacă atacul va
fi realizat în locul, la momentul și în maniera în care cel atacat se așteaptă cel mai puțin.
3
Principiile specifice domeniului afacerilor
- principiul constă în concentrarea acțiunilor agresive spre punctele slabe ale competitorilor;
- inițierea unor acțiuni agresive împotriva unor competitori mai puternici trebuie să fie precedată de
diminuarea sau chiar neutralizarea capacității acestora de a riposta;
- o strategie ofensivă trebuie gândită în așa fel încât efectele pe care le creează să conducă la
obținerea unui curs greu de imitat de către alți competitori;
- o strategie ofensivă presupune nu doar acțiuni agresive, ci acțiuni agresive și rapide, astfel încât
prin ritmul rapid de implementare să se beneficieze de „regula dreptului primului ocupant”.
4
Tipuri de strategiilor competiționale ofensive - „ 6 tipuri strategii de atac”
1) Strategiile de atac frontal sunt acele strategii care opun punctele tari ale organizației punctelor
tari ale competitorilor. Asemenea strategii presupun practicarea prețurilor agresive. Strategiile de
preț agresiv sunt strategii care stabilesc un nivel de preț necorelat cu nivelul calității în favoarea
cumpărătorului, reducerea prețului în mod agresiv practicabil pe perioade de timp mai reduse.

Strategii de atac frontal prin:
- creșterea nivelului calitativ al produselor, va trebui să vizeze în mod deosebit așteptările
cumpărătorilor;
- îmbogățirea gamei de servicii asociate bunului/serviciului vândut;
- intensificarea promovării bunului/serviciului.
5
2) Strategiile de atac îndreptate spre punctele slabe ale competitorilor (spre vulnerabilitățile
cheie) sunt mai restrictive ca posibilitate de utilizare, deoarece succesul unei asemenea strategii
este condiționat de factorii de succes identificați pentru acel mediu competițional.

De exemplu:
 factor de succes – necesitatea de a livra pieței cantități mari de bunuri și/sau servicii
într-un timp scurt
 punct slab concurenți – nu există programe de mentenanță pentru utilaje, iar
concurenții au procese de operare manuale
 punct tare organizație – are programe de mentenanță pentru utilaje
6
3) Strategiile de atac simultan pe mai multe fronturi constau în inițierea de acțiuni agresive
îndreptate spre mai multe puncte slabe ale competitorilor, spre mai multe vulnerabilități cheie ale
acestora, pentru a-i obliga să se apere în domenii diferite, consumând în acest sens resurse.
Efectul acestor strategii este slăbirea puterii competitorilor prin risipirea resurselor pe care vor fi
obligați să le aloce pentru a se apăra.

4) Strategiile de guerilă (de hărțuire) sunt preferate de organizațiile mici care nu au forța
financiară de a fi agresive în mod deschis împotriva marilor competitori. Strategii agresive
pentru aceste mici companii sunt posibile doar dacă ele reușesc să acționeze în acest fel, adică
agresiv în momente și în direcții convenabile, să surprindă un moment de slăbiciune al marilor
competitori.
7
5) Strategiile de ocolire sunt strategii ofensive care nu sunt orientate asupra unor anumiți
competitori. Sunt preferate pentru că nevizând anumiți competitori, nu vor provoca reacții
imediate. Ele pot consta în:
 intrarea pe un segment nou de piață,
 crearea unui nou segment de piață prin crearea unui produs nou,
 asimilarea unor tehnologii noi.

8
6) Strategiile preemtive sunt strategii competiționale ofensive bazate pe un principiu de drept –

principiul de preemțiune – dreptul pe care anumite categorii de oameni îl au în anumite situații.

Variante:
a) Canale de distribuție exclusive;
b) Contracte de exclusivitate cu principalii furnizori;
c) Dezvoltarea în avans, față de momentele în care se sesizează o creștere a cererii
pieței, a capacităților de producție.
9
Exemple de aplicare a strategiilor competiționale ofensive
1. Un exemplu de acțiune care nu este percepută ca fiind o amenințare (strategie de ocolire) este pătrunderea
companiei Timex în sectorul ceasurilor, la începutul anilor '50 (Porter, 2001).
 Strategia companiei era aceea de a oferi ceasuri la prețuri mici (practic ceasuri de unică folosință, pentru că
repararea lor era mai costisitoare decât achiziționarea unui ceas nou).
 Ceasurile companiei se vindeau prin intermediul drogheriilor și al altor magazine neconvenționale pentru
comercializarea unui astfel de articol, evitându-se magazinele de bijuterii.
 În acea perioadă, elvețienii dominau sectorul ceasurilor prin intermediul unor ceasuri de înaltă calitate, cu
prețuri ridicate, care se comercializau prin magazinele de bijuterii și care erau considerate adevărate
„instrumente de precizie”. Sectorul elvețian al ceasurilor s-a dezvoltat puternic în anii '50.
 Ceasurile produse de Timex erau atât de diferite de ceasurile celorlalți producători elvețieni, încât aceștia nu le-
au perceput ca pe niște produse care le fac concurență. Ele nu le puneau în pericol poziția de lideri în domeniul
producerii unor ceasuri de înaltă calitate, cu prețuri ridicate, adevărate „bijuterii”. În viziunea lor, ceasurile
Timex urmau să creeze o cerere inițială și nicidecum să le afecteze vânzările. În plus, producătorii elvețieni de
ceasuri erau în plină dezvoltare, iar ceasurile Timex nu reprezentau o amenințare pentru performanțele lor, cel
puțin în prima etapă. Drept rezultat, ceasurile Timex au fost capabile să se impună pe piața ceasurilor obișnuite
(„de duzină”), fără să-i îngrijoreze prea mult pe ceilalți producători de ceasuri din Elveția.
10
Exemple de aplicare a strategiilor competiționale ofensive
2) Găsirea unei situații în care concurenții cheie sunt „legați de mâini şi de picioare” datorită existenței
unor obiective conflictuale a stat la baza numeroaselor succese obținute de firmele performante (Porter,
2001).
 Strategiile companiilor Volkswagen și American Motor de producere a unui vehicul de transport
demontabil, cu puține modificări de stil, au dat naștere unei dileme în rândul celor mai mari trei
producători din industria autovehiculelor. Ei au elaborat o strategie care se baza pe frecvente
modificări ale modelului de vehicul.
 Lansarea de către compania Bic a lamelor de bărbierit de unică folosință a constituit o adevărată
„lovitură” pentru compania Gillette: dacă Gillette ar fi reacționat, și-ar fi putut compromite alte
produse, o dilemă căreia n-a trebuit să-i facă față compania Bic.
 În sfârșit, compania IBM a ezitat să pătrundă pe piața minicalculatoarelor, întrucât această acțiune i-ar
fi putut pune în pericol vânzările de calculatoare de mare capacitate.
11
Strategii competiționale defensive
• Scopul acestor strategii este susținerea avantajelor concurențiale obținute.
• Asemănător strategiilor ofensive și cele defensive se pot dezvolta pe baza câtorva idei:
1) reducerea impactului pe care ar putea să-l aibă strategiile ofensive ale
competitorilor;
2) reducerea riscului de a fi atacat de competitori;
3) descurajarea competitorilor de a acționa agresiv.
12
Tipuri de strategii defensive
1. Blocarea ofensivei competitorilor prin protejarea și consolidarea avantajelor concurențiale

realizate:
 extinderea liniei de produse;
 servicii de instruire pentru utilizarea produselor;
 contracte de exclusivitate cu distribuitorii;
 reducerea prețurilor la produsele importante pentru competitori;

2. Sugerarea strategiilor de ripostă (ofensive) semnalează competitorilor că există o
amenințare reală pentru „represalii” dacă vor fi atacați:
 declarații publice privind angajarea top managementului;
 mișcări ocazionale pentru îmbunătățirea imaginii;

3. Descurajarea competitorilor de a fi ofensivi
 capitalizarea profitului
13
Principiile specifice strategiilor militare – Fragmente din „Arta războiului” de Sun Tzu
Înlocuiți cuvintele „război” sau „chestiunea războiului”, cu cuvintele „strategie” sau „planificare
strategică”.
 Războiul este o problemă de importanță vitală: de viață sau de moarte, este drumul spre
supraviețuire sau distrugere. Pornind de la aceasta, este imperativ a fi studiat în profunzime.
 Problema războiului se bazează pe viclenie. Atunci când sunteți aproape de dușman, faceți să
pară că sunteți departe de el; iar atunci când sunteți departe de el faceți să pară că sunteți aproape.
Întindeți momeli pentru a ademeni dușmanul. Loviți dușmanul atunci când este dezorganizat (se
află în neorânduială). Evitați dușmanul atunci când este puternic. Dacă oponentul dumneavoastră
are un temperament coleric, încercați să-l enervați. Dacă este trufaș, încercați să-i alimentați
egocentrismul. Dacă trupele dușmanului sunt bine pregătite după reorganizare, încercați să le
obosiți. Dacă sunt uniți, încercați să creați disensiuni (conflicte) între ei. Atacați dușmanul atunci
când este nepregătit, și apăreți atunci când se așteaptă cel mai puțin. Acestea sunt cheile victoriei
unui strateg. Nu este posibil a fi formulate în detaliu, anticipat.
14
 O victorie rapidă este scopul principal într-un război. Dacă victoria se realizează târziu, armele
se tocesc și moralul soldaților scade. Atunci când armata se angajează în campanii prelungite,
resursele se vor pierde în scurt timp. Deseori s-a auzit de pierderi stupide în război, dar nu s-a
auzit încă de o operație inteligentă, care s-a prelungit.
 În general, în război cea mai bună politică este de a conserva starea trupelor tale, a o distruge,
este inferior acesteia. Capturarea întregii armate a dușmanului este mai bună, decât distrugerea ei;
a prelua intact un regiment, o companie, sau un detașament este mai bine decât a-l distruge.
Pentru că a obține o sută de victorii, într-o sută de bătălii, nu reprezintă talentul suprem.
 A supune dușmanul fără luptă reprezintă suprema excelență.

 Cei care au abilități în arta războiului supun armata dușmanului, fără luptă.
15
 Arta folosirii trupelor este aceasta: când raportul este 10 oameni de ai voștri la un dușman,
înconjurați-l. Când este de 5 la 1, atacați-l. Dacă este 2 la 1, divizați-l. Dacă sunteți egali ca
număr, vă puteți angaja într-o luptă doar cu un plan bun. Dacă sunteți mai puțini numeric, trebuie
să fiți capabil să vă retrageți. Și dacă din toate punctele de vedere sunteți inegali, trebuie să fiți
capabil să-l ocoliți.
 Cunoașteți-vă dușmanul și pe dumneavoastră, și într-o sută de bătălii nu veți fi învins niciodată.

Atunci când ignorați dușmanul, dar vă cunoașteți pe dumneavoastră, șansele de a câștiga sau
pierde sunt egale. Atunci când sunteți ignorant atât în ceea ce privește dușmanul, cât și în
cunoașterea stării trupelor dumneavoastră, fiți sigur că veți fi învins în oricare bătălie.
16
 Cel care ocupă câmpul de luptă primul și își așteaptă dușmanul, este „pe loc repaus”, iar cel care
ajunge mai târziu în „scenă”, și se grăbește în luptă, este foarte obosit.
 Așadar, aceia care au abilități de buni strategi aduc dușmanul pe câmpul de luptă, și nu sunt
aduși de el. Astfel, când dușmanul se află „pe loc repaus”, fiți capabil să-l obosiți; când este bine
hrănit, înfometați-l; când se odihnește, puneți-l în mișcare (obosiți-l, țineți-l treaz).
 Analizați planurile inamicului, astfel încât să-i cunoaște-ți deficiențele, precum și punctele tari.
Tulburați-l pentru a constata modelul de reacție (mișcare a trupelor). Ademeniți-l pentru a-i vedea
pregătirile și pentru a-i cunoaște poziția. Lansați un atac de probă pentru a constata în ce constă
puterea și unde sunt deficitari (au lipsuri). Conform situației, planurile conduc la victorie, dar
multitudinea lor nu face să se înțeleagă mai bine, cum se ajunge la aceasta.
17
 O armată poate fi asemănată cu apa, căci precum curgerea apei evită înălțimile și se grăbește
spre zonele mai joase de pământ, tot astfel o armată trebuie să evite punctele tari ale inamicului și
să lovească în cele slabe. Și așa cum apa i-a forma terenului pe care curge, tot astfel o armată ar
trebui condusă spre victorie în acord cu situația dușmanului. Și așa cum apa nu are o formă
constantă, regulată, în chestiunea războiului nu există condiții constante.
 Astfel, spunem despre cineva capabil să obțină victoria prin modificarea tacticilor conform
situației inamicului, că este strălucit.
 Dacă luați hotărârea să intrați în luptă, nu vă anunțați intențiile sau planurile. Urmați pașii pe
care îi faceți de obicei.
 Liderii fără abilități își rezolvă conflictele în sălile de ședințe și pe câmpurile de luptă. Strategii
străluciți rareori merg la luptă sau în ședință; ei, în general, ating obiectivele prin poziționare
tactică bună, în avansul oricărei confruntări.
 Atunci când luați hotărârea să provocați o altă companie (sau armată), calculul, estimarea,
analiza și poziționarea aduc triumful. Slaba evaluare, aduce înfrângerea.
18
 Liderii abili nu lasă o strategie să inhibe contra-mișcarea creativă. Nici comenzile date celor aflați
la distanță nu ar trebui să interfere cu manevrele spontane din imediata apropiere.
 Atunci când este câștigat un avantaj decisiv asupra unui rival, liderii abili nu forțează. Ei își
mențin poziția și le acordă rivalilor șansa de a se preda sau de a se alia cu aceștia. Nu vor permite ca
forțele lor să fie periclitate de către aceia care nu au nimic de pierdut.
 Strategii străluciți alimentează cu efort sporit iluzia, învăluind în mister zona (zonele) de
confruntare, astfel încât oponenții lor să-și împartă forțele în încercarea de a apăra mai multe
zone.
 Creați aparența de confuzie, teamă sau vulnerabilitate, astfel încât inamicul să fie prins fără putință
de scăpare în această iluzie a avantajului. 19
Exercițiu
• Identificați strategiile folosite de Domnitorii Români: Sfântul Neagoe Basarab, Sfântul Constantin
Brîncoveanu, Sfântul Voievod Ștefan cel Mare, Sfântul Voievod Mihai Viteazul, Vlad Țepeș, și alții,
în diferite perioade istorice!
− Cum pot fi aplicate strategiile identificate în domeniul afacerilor?
Argumentați răspunsul, folosind exemple din diferite industrii!
20
Exemple de strategii defensive
1. Împiedicarea concurentului să-și realizeze obiectivele fundamentale (Porter, 2001)

Retragerea companiei Gilette din sectorul ceasurilor digitale. Deși a pretins că a obținut o cotă
semnificativă de piață în timpul testării produselor, Gilette a fost nevoită să cedeze, datorită
investițiilor substanțiale pentru punerea la punct a tehnologiei și a profiturilor mai mici decât în
alte domenii în care își desfășoară activitatea. Probabil că un impact substanțial asupra acestei
decizii 1-a avut strategia companiei Texas Instruments de stabilire a unor prețuri agresive și de
dezvoltare rapidă a tehnologiei necesare producerii ceasurilor digitale.
2. O modalitate convingătoare de a-ți comunica angajamentul conciliant constă în micșorarea pro
priilor performanțe în avantajul concurenților (Porter, 2001).
De exemplu, compania General Electric și-a diminuat, în perioada de recesiune economică,
ponderea pe piața generatoarelor de turbine, căutând să evite un război al prețurilor, urmând să-și
sporească din nou cota de piață o dată cu primele semne ale relansării economice.
21
3. Un exemplu al modului în care poate fi comunicat angajamentul unei firme este desprins din
experiența companiei Baxter Travenol Laboratories, implicată într-o adevărată „bătălie” privind:
− soluțiile intravenoase,
− recipientele pentru sânge,
− o serie de produse medicale de unică folosință.
 Baxter (o companie de 800 milioane de dolari), dispunând de o poziție puternică pe piață, s-a trezit
amenințată de divizia McGaw a companiei American Hospital Supply Corporation (o companie de
1,5 miliarde de dolari), care a pus la punct un nou recipient pentru soluțiile intravenoase.
 Deși Agenția Guvernamentală pentru Alimente și Medicamente nu și-a dat acordul, până în luna
noiembrie 1977, pentru folosirea noului produs, Baxter și-a comunicat angajamentul de a face față
amenințării.
22
 Agenții de aprovizionare ai spitalelor au amplificat și ei competiția pe baza prețurilor.

 Baxter a inițiat reduceri semnificative de preț pentru numeroase linii de produse, conform celor de la
McGaw.
 La începutul anilor '70, Baxter a investit sume importante în activitatea de cercetare și s-a angajat într-
o reducere asemănătoare de prețuri, atunci când un alt concurent a pătruns pe piața pe care își
desfășura activitatea.
 Angajamentul și duritatea acțiunilor companiei Baxter menite a face față ultimei amenințări au fost
bine comunicate concurenților de pe piață.
23
Bibliografie
• Porter, P.E., 2001, Strategie concurențială – Manual de supraviețuire și creștere a firmelor în
condițiile economiei de piață, Editura Teora, București, pag. 93-103
• www.ccs.edu/home/thigpen/html/art_of_war.html
New Jersey
24
Implementarea și controlul planului strategic
• Comunicarea corespunzătoare a strategiei

• Rezolvarea conflictelor
• Cadrul structural adecvat
• Conducerea (leadership) potrivită
• Sistemul de recompense stimulativ
• Sistemul de control adecvat
1
 Pentru ca organizația să poată acționa conform strategiilor gândite în scopul realizării

obiectivelor strategice o serie întreagă de condiții trebuie asigurate.
 Pregătirea acestor condiții înseamnă acțiuni în direcții diferite, de multe ori, acțiuni referitoare
la schimbări în cadrul organizației.
 Pentru a identifica schimbările necesare în cadrul organizației pentru a se crea un cadru

adecvat implementării planului strategic este necesar să se răspundă următoarelor întrebări,
prin care se verifică anumite condiții și care sunt în strânsă legătură cu funcțiile
managementului.
2
3
1. Strategiile sunt comunicate adecvat?
 Comunicarea strategiilor în întreaga organizație are o importanță deosebită deoarece în felul

acesta:
a) fiecare componentă/compartiment al organizației va ști exact ce are de făcut,
b) dacă se cunosc strategiile, toți managerii până la nivelul celor de la baza piramidei vor
avea o orientare clară în adoptarea deciziilor,
c) comunicarea este foarte importantă pentru întreg personalul organizației care trebuie să
stimulat să se angajeze la acțiune, dar cum trebuie comunicată strategia?
 Strategia poate fi comunicată integral, în cele mai mici amănunte într-o transparență deplină sau
într-o variantă total opusă, fracționar, și nu întotdeauna explicit.
 Opțiunea între cele două variante de comunicare poate fi exprimată dacă se iau în considerare
implicațiile comunicării integrale și transparente.
Calea cea dreaptă este doar una – comunicare integrală și explicită – transparentă.
4
Implicațiile comunicării integrale și transparente:
- implicația politică – este foarte dificil ca întotdeauna într-o organizație să se creeze consensul tuturor
managerilor, în special, dar și al întregului personal executiv, în raport cu strategiile adoptate. În cazul
în care nu există acest consens și îndeosebi pentru organizațiile în care există mai multe
fracțiuni/grupări create în jurul unor persoane influente în organizație, comunicarea integrală a
strategiilor nu este potrivită pentru că ar putea să amplifice tensiunile între aceste fracțiuni, de aceea
în astfel de situații se preferă o comunicare „pas cu pas”.
5
Implicațiile comunicării integrale și transparente:
- o a doua implicație este provocată de așteptările sau temerile pe care le va trezi strategia
adoptată. Pentru anumite grupuri de interese în raport cu rezultatele organizației, comunicarea unei
strategii trezește așteptări. În asemenea situații pentru anumite grupări (acționari, potențiali
investitori) se preferă o comunicare retroactivă (întâi fac și apoi anunț). Ar fi posibilă o comunicare
integrală și transparentă doar în condițiile în care s-ar cerceta și s-ar cunoaște temerile sau
așteptările pe care le-ar trezi o strategie. Numai că aceste cercetări sunt costisitoare și dificile, și
atunci este de preferat o comunicare mai puțin clară și mai puțin transparentă.

- o a treia implicație creată de modul de comunicare a strategiei este așa numitul efect
motivațional – constă în aceea că o comunicare integrală a strategiei poate fi mobilizatoare pentru
unii angajați, dar și demobilizatoare pentru alții. În situațiile în care efectul de demobilizare ar
putea să apară la manageri, este preferabilă o comunicare fracționată a strategiei.
6
2. Au fost rezolvate conflictele dintre ariile funcționale?
 Conflictele dintre diferitele arii funcționale pot să existe dacă obiectivele la nivelul lor sunt în
conflict.
 Obiectivele strategice (la nivelul întregii organizații) pot fi realizate dacă se dezvoltă strategii
organizaționale și strategii competiționale; obiectivele specifice (la nivelul ariilor funcționale) pot
fi realizate dacă se dezvoltă strategii funcționale ș.a.m.d.
 O strategie la nivelul organizației determină obiective diferite la nivelul unei arii funcționale. În
situațiile în care la nivelul unei arii funcționale se maximizează un obiectiv, această maximizare
poate să provoace conflicte în raport cu obiectivele celorlalte arii funcționale.
7
2. Au fost rezolvate conflictele dintre ariile funcționale?
8
3. Cadrul structural este potrivit?
 De cele mai multe ori răspunsul este NU. Răspunsul la întrebare poate fi găsit în faimoasa teză
formulată de Alfred Chandler - „Structura urmează strategia”
9
 După ce s-a definit strategia, se fac adaptările structurii de organizare. În principal, adaptările
structurii de organizare în scopul implementării strategiei vizează un alt mod de divizare a
muncii, imediat, în consecință, rezultă necesitatea unui alt mod de grupare pe posturi a
sarcinilor de muncă și, în consecință, determină un alt mod de grupare a posturilor în
compartimente.
 De aceea, adaptarea structurală a organizației pentru a se crea condițiile potrivite

implementării planului strategic constă în:
a) Reproiectarea posturilor,
b) Reproiectarea compartimentelor,
c) Revizuirea gradului de descentralizare a autorității.
10
a) Reproiectarea posturilor
 Ideea principală a reproiectării posturilor este eliminarea efectelor negative create de
specializarea exagerată a unor posturi, astfel, în principal, prin reproiectarea posturilor
se urmărește lărgirea posturilor, îmbogățirea posturilor și rotirea posturilor.
 Lărgirea postului constă în reducerea nivelului de specializare (varietate mai mare de

activități), astfel încât să poate fi mărită și categoria postului.
 Îmbogățirea postului vizează profunzimea postului, postul se îmbogățește în autonomie

– mai multă libertate acordată ocupantului de a decide singur modul în care muncește.
 Atunci când nu este posibil de reproiectat toate posturile prin lărgire şi îmbogăţire, se
adoptă a treia variantă – rotația posturilor – se schimbă oamenii pe posturi.
11
Figura 7.1 Procesul proiectării postului

Sursa: Constantinescu, D., ș.a., 2001, Editura Bren, București, pag. 96
12
b) A doua direcție de modificare a grupării posturilor în compartimente.
 Posturile se grupează în compartimente pe baza unor reguli de grupare. Este necesar să

se cerceteze dacă pentru unele zone ale organizației este necesar să se modifice regula
de constituire a compartimentelor.

 În sensul modificării compartimentale, înainte de implementarea unui nou plan strategic
se analizează oportunitatea constituirii în cadrul organizației a unor tipuri diferite de
centre de responsabilitate.
 De ce în ce mai multe organizații sunt azi tentate să introducă în structura de organizare

centre de responsabilitate, deoarece aceasta este soluția unui control mai bun, mai
puternic asupra indicatorilor economico-financiari.
13
 În acest context al adaptării structurii de organizare la planul strategic se analizează dacă este potrivit să
se constituie:
- centre de cheltuieli,
- centre de venituri,
- centre de costuri standard,
- centre de profit,
- centre de investiții,
adică centre de responsabilitate – grupări/tipuri de compartimente cărora li se atribuie responsabilitatea

de activa pe baza unui buget, pot fi de tipuri diferite (a se consulta cartea profesorului Bogdan Băcanu –
Management strategic, Editura Teora, București, 1999).
 Centrul de costuri standard – compartimentul de producție. Se pot determina prin antecalculație costuri
pe operație, ele devin costuri standard.
 Centrul de profit este constituit din compartimente în care poate să existe un control perfect al intrărilor
(cheltuieli) și ieșirilor (venituri). Indicatorul de performanță al acestor compartimente este:
profitul = venituri – cheltuieli.
14
c) A treia direcție – modificarea gradului de descentralizare a autorității de adoptare a deciziei
manageriale.
 Adoptarea variantei convenabile (centralizare sau descentralizare) presupune considerarea
avantajelor, dar și a dezavantajelor fiecărei variante.

 Uneori este potrivită centralizarea autorității, deoarece prin aceasta se asigură o mai bună
coordonare la nivelul ansamblului organizației, consecința directă este o mai bună utilizare a
resurselor la nivelul întregii organizații, dar într-o astfel de situație reacțiile organizației sunt mai
lente, flexibilitatea organizației la schimbările de mediu scade.
 Alteori se adoptă un grad mai mare de descentralizare pentru că astfel se reduce timpul de
răspuns a organizației la schimbările mediului, se stimulează creativitatea și inovarea în cadrul
organizației și se creează condiții pentru decizii mai bune, pentru că sunt adoptate pe baza unor
informații reale. Dezavantajul este că sunt necesare raportări periodice către top management
care va avea condiții mai dificile pentru a realiza procesul de coordonare.
15
4. Conducerea este potrivită pentru o influențare puternică a acțiunii angajaților?
 Implementarea unui plan strategic poate să necesite și schimbări în modul de dezvoltare a funcției
de conducere în ceea ce privește, pe de o parte, stilul de conducere adoptat, astfel se recomandă
trecerea de la stilul autocratic către stilul participativ, în al doilea rând adoptarea unor asemenea
acte, decizii, demersuri manageriale, care să conducă, dacă este necesar, la modificarea tipului
culturii organizației.
 Dar cum schimbarea tipului culturii organizației este un proces îndelungat, important este ca
primele acțiuni care pot fi realizate să fie orientate spre schimbarea comportamentului
angajaților, de aceea în al treilea rând se recomandă adaptarea modalităților pentru motivarea
personalului.
16
5. Sistemul de recompense este stimulativ?
 Sistemul de recompense trebuie gândit astfel încât recompensarea personalului să fie semnul
evident al aprecierii eforturilor pe care le fac oamenii în scopul implementării planului
strategic.
 De aceea adaptarea sistemului de recompense trebuie făcut în funcție de următorii factori:

− durata acordării unor recompense,
− modul de acordare a recompenselor care trebuie stabilit în așa fel încât să nu provoace
conflicte între grupuri (la nivelul executanților) sau luptă pentru putere (la nivelul
managerilor),
− tipul recompenselor ce vor fi acordate; ponderea corectă între recompensele financiare și
cele non-financiare.
17
6. Sistemul de control este adecvat pentru a asigura un feedback potrivit?
 Răspunsul la această întrebare presupune (la fel ca la punctul 5) o comparație între diferitele
tipuri de sisteme de control din următoarele puncte de vedere:
− rigiditatea controlului pentru că este de optat între un control sever și un control redus,
− frecvența acțiunilor de control,
− tipul de măsuri de corecție adoptate.
18
Bibliografie
• Băcanu, B., 1999, Management strategic, Editura Teora, București

• Duță, O.A., 2011, Strategia, Editura Bizzkit, București, pag. 195-224
• Porter, P.E., 2001, Strategie concurențială – Manual de supraviețuire și creștere a firmelor în
condițiile economiei de piață, Editura Teora, București, pag. 93-103
New Jersey
19
Balanced Scorecard (BS)
• Definiție
• Utilitate
• Descriere model
1
Balanced Scorecard
Definiție
• O nouă abordare a managementului strategic a fost dezvoltată la începutul anilor '90 de Robert
Kaplan, de la Universitatea Harvard și de David Norton. Au numit această nouă abordare
Balanced Scorecard (Figura 1).
• Între timp, abordarea a evoluat, s-a îmbunătățit și a devenit o metodă practicată de numeroase
firme la nivel mondial, agenții guvernamentale, școli sau organizații nonprofit.
2
Balanced Scorecard
Utilitatea metodei constă în faptul că:

 este utilizată la implementarea strategiei,
 transformă strategia unei organizații într-un set de măsurări ale performanței, care
furnizează o structură cadru pentru implementarea strategiei,
 se concentrează atât pe realizarea obiectivelor financiare, cât și non financiare,
 este o metodă utilă pentru clarificarea, comunicarea și actualizarea strategiei.
3
Balanced Scorecard
Descriere model – BS măsoară performanța din patru perspective:

 client (cum ne percep clienții?);
 procese interne (în ce procese trebuie să excelăm pentru a avea succes?);
 învățare și dezvoltare (cum ne susținem capacitatea de a ne adapta și îmbunătăți

performanțele?);
 financiară (cum ne percep acționarii?).
4
Balanced Scorecard
Perspectiva client surprinde abilitatea firmei:
 de a furniza produse de calitate (bunuri materiale și servicii),
 eficacitatea livrării lor,
 satisfacția clientului pe ansamblu.
• Multe firme au o misiune concentrată pe client și modul în care firma prestează din perspectiva clienților a
devenit o prioritate pentru top management.
• Pe ansamblu, aceasta este o măsură a modului în care firma furnizează valoare clientului.
• Perspectiva clientului este acum adesea luată în considerare prin intermediul managementului relației cu
clientul (Tabelul 1).
5
Balanced Scorecard
Perspectiva proceselor interne de afacere
 Este în primul rând, o analiză a proceselor interne ale firmei;
 Se concentrează pe rezultatele interne ale afacerii, care duc la succes financiar și la satisfacerea
clienților;
 Asigură o vedere asupra proceselor în care firma trebuie să exceleze sau trebuie să le îmbunătățească
pentru a fi competitivă;
 Kaplan și Norton recomandă ca firmele să încerce să identifice și să măsoare competențele centrale ale
organizației, tehnologiile necesare (Tabelul 1).
6
Balanced Scorecard
Perspectiva învățare și dezvoltare
 Privește problemele care includ:
− abilitățile angajaților,
− calitatea sistemelor de informații,
− aspecte legate de motivare;
 Se subliniază importanța învățării în procesul de inovare, care permite firmei să concureze într-un
mediu de afaceri schimbător;
 Firma trebuie să urmărească să dezvolte procese și produse noi, să le îmbunătățească pe cele existente.
7
Balanced Scorecard
Perspectiva financiară
 asigură o vedere asupra modului în care acționarii văd firma prin prisma rezultatelor financiare (Tabelul 1).
Fiecare din aceste patru perspective este analizată luând în calcul patru parametrii:
1. Obiectivele: Ce trebuie să realizăm pentru a avea succes?
2. Măsurările: Ce indicatori vom folosi pentru a ști dacă avem succes?
3. Țintele: Ce valori cantitative vom folosi pentru determinarea succesului măsurării?
4. Inițiativele: Ce vom face ca să îndeplinim obiectivele?
8
Figura 1.
Modelul Balanced
Scorecard
Sursa:
Rampersad, H., K., Total
performance scorecard:
fundamente, Editura
Didactică și Pedagogică,
București, 2005
9
Balanced Scorecard
• Selectarea măsurilor se bazează pe un set de „obiective strategice” schițate pe un „model

strategic de legătură” sau „harta strategică”.
• Hărțile strategice completează analiza, descriind dinamica procesului. Cu acest mod de

abordare modificat, managerii trebuie:
 să identifice cele cinci sau șase obiective pe care le au în cadrul fiecărei perspective,
 să demonstreze unele legături între ele, prin schițarea legăturilor cauzale pe diagramă.
• Ajungând la un consens în ceea ce privește obiectivele și modul cum sunt relaționate, măsurile
din Balanced Scorecard sunt alese astfel încât să fie adecvate fiecărui obiectiv.
10
Tabelul 1. Perspectivele modelului Balanced Scorecard
Perspectiva Aspecte importante
 Urmărește valoarea percepută de client;

 Modul în care procesele interne sunt orientate spre client;
 Informațiile de piață sunt esențiale pentru adoptarea deciziilor (procesul deciziei de
cumpărare, prețul, calitatea, nivelul serviciului etc.);
 Necesită sistem de informații bazat pe client (bază de date cu clienții și ,,atributele” lor);
Client  Controlul este centrat pe:
- loialitatea clientului,
Cum ne percep clienții? - satisfacerea clientului,
- perioadele de livrare,
- profitabilitatea clientului etc.
 Indicatori de măsurare:
- numărul de reclamații;
- perioada de livrare;
- cota de piață etc.
11
 Firma este o secvență de procese și activități;
 Profitul firmei depinde de modul în care sunt desfășurate activitățile;
 Trebuie identificare procesele care creează valoare;
 Este necesar să se elimine activitățile care nu creează valoare;
 Care sunt factorii care influențează costul;
 Controlul este centrat pe:
- resurse solicitate;
Procese interne - cost;
- capabilitate de producție;
În ce procese trebuie să excelăm - eficiența utilizării resurselor;
pentru a avea succes ? - modul în care sunt realizate activitățile etc.
- durata ciclului de viață a proiectului;
- productivitatea angajatului;
- punctualitatea livrărilor;
- ponderea noilor produse în total produse etc.
12
 Oamenii desfășoară activități și generează profit;

 Cunoștințele reprezintă cea mai importantă sursă pentru crearea valorii;
 Necesitatea cunoașterii comportamentului uman;
 Necesitatea motivării oamenilor pentru îmbunătățirea continuă;
Învățare și dezvoltare
- satisfacția angajaților;

- fluctuația angajaților;
Cum ne susținem capacitatea de a
- instruire;
ne adapta și îmbunătăți
- implementarea sugestiilor personalului;
performanțele?
- abilitatea pentru schimbare și dezvoltare


- valoarea investițiilor în perfecționarea angajaților;
- numărul sugestiilor angajaților;
- numărul cererilor de angajare etc.
13
 Are la bază rezultatele tuturor departamentelor;

 Se referă la obiectivele firmei pe termen lung;
 Se bazează pe indicatorii financiari;
- dezvoltarea firmei;
- profitabilitate;
Financiară
- utilizarea resurselor;

- valoarea adăugată;
Cum ne percep acționarii?
- rentabilitatea capitalului investit etc.
- rentabilitatea activelor;
- marja brută de profit;
- cifra de afaceri etc.

14
Etica în afaceri,
Responsabilitatea socială corporativă,
Sustenabilitatea mediului și
Strategia
1
Etica în afaceri
• Etica în afaceri se referă la aplicarea principiilor morale pentru a ghida comportamentul membrilor
organizațiilor (manageri și executanți) în mediul de afaceri.
• Existența unei organizații trebuie să aibă ca prim scop asigurarea locurilor de muncă și a unui trai decent
membrilor săi prin activități oneste care să fie benefice omului și mediului natural și care să nu fie în
contradicție cu principiile morale. Știut fiind faptul că în spatele fiecărei persoane angajate se află familia
sa: soț/soție, copii, părinți, rude care au nevoie de sprijin.
• Scopul economic este necesar pentru a asigura acele salarii decente membrilor organizației, și pentru a-și
putea relua ciclul economic de producție bunuri materiale și/sau servicii.
• Să nu uităm faptul că creatorii unor organizații cu vechime de peste 100 de ani, Henry Ford creatorul Ford
Motor, și alții, munceau cot la cot cu angajații lor. Munca îl înnobilează pe om.
• Obținerea profitului NU se face prin ORICE mijloace.
2
Etica în afaceri
• Factorii care favorizează comportamentele imorale
 Supravegherea defectuoasă care permite urmărirea fără scrupule a câștigului personal și a altor
interese egoiste;
 Presiuni mari asupra directorilor generali pentru a atinge sau a depăși obiectivele de performanță;
 Cultura organizațională care pune profitul și performanța afacerii înaintea comportamentului etic.
3
Etica în afaceri
• Factorii care influențează adoptarea deciziilor etice
 Valorile personale;
 Cultura organizațională;
 Diferențele culturale;
 Structura organizației;
 Oportunitățile;
 Sistemul de recompense;
 Competitivitatea mediului de afaceri și schimbările tehnologice.
4
Etica în afaceri
• Măsuri de îmbunătățire a climatului etic organizațional
 Socializarea angajaților;
 Standardele de conduită;
 Controlul corectiv;
 Cunoașterea produsului și/sau serviciului;
 Monitorizarea performanțelor angajatului;
 Construirea de relații pe termen lung cu clienții.
5
Etica în afaceri
• Studiu de caz: Standarde pentru furnizorul IKEA: menținerea costurilor reduse și identificarea
cauzelor exploatării prin muncă a copiilor
• IKEA se bazează pe o rețea de furnizori extensivă pentru fabricarea produselor sale. Planul inițial al IKEA
pentru combaterea exploatării prin muncă a copiilor în rândul furnizorilor săi implică:
 Contracte care sunt supuse imediat anulării în cazul descoperirii unor astfel de practici;
 Audituri aleatorii ale unei părți terțe.
• Cu toate aceste măsuri de siguranță, managementul organizației a descoperit că unii dintre furnizorii
localizați în India încă angajează copii.
• Managerii au constatat că această problemă va lua amploare dacă vor continua să folosească furnizori low-
cost din țările în curs de dezvoltare, ceea ce reprezenta un element cheie în strategia de stăpânire a costurilor.
6
Etica în afaceri
• Pentru a rezolva această problemă, managerii IKEA au dezvoltat și introdus un cod etic nou pentru furnizori
IWAY, care se face referire la problemele sociale, de siguranță și de mediu. Folosirea copiilor, de exemplu,
semnalează probleme mai mari:
 ineficiența producției care necesită costuri cu manopera și mai mici,
 lipsa alternativelor pentru copiii, cum ar fi școala sau centrele comunitare de asistență,
 sănătatea familiei,
 provocările legate de obținerea venitului necesar traiului, ceea ce îi face pe copiii să lupte pentru
bucata de pâine.
7
Etica în afaceri
• IKEA a adoptat câteva acțiuni:
 Asigurarea de expertiză tehnică pentru a îmbunătății condițiile de muncă și procesele;
 Oferirea de ajutor financiar la rate rezonabile ale dobânzilor;
 Derularea de programe de instruire la fața locului;
 Asigurarea de sprijin pentru dezvoltarea infrastructurii în zonele unde se află furnizorii;
8
Etica în afaceri
• IKEA a adoptat câteva acțiuni:
 Crearea unui parteneriat cu UNICEF și Salvați copiii pentru finanțarea unor programe care să
sprijine:
− Accesul la educație,
− Accesul la servicii pentru îngrijirea sănătății;
− Susținerea veniturilor familiei;
− Se așteaptă ca de aceste programe să beneficieze peste 15 milioane de copiii până în

2017.
9
Etica în afaceri
• Studiu de caz: Standarde pentru furnizorul IKEA: menținerea costurilor reduse și identificarea cauzelor
exploatării prin muncă a copiilor
• Prin această abordare managementul IKEA a putut menține principiile strategice centrale, chiar și atunci când
părea că acestea se află în contradicție:
 costuri reduse;
 design excelent;
 aderarea la principiile etice,
 angajament pentru o lume mai bună.
Surse: IKEA, About the company: This is IKEA, disponibil online la adresa:
www.ikea.com/ms/en_US/this-is-ikea/people-and-planet/people-and-communities/ (accesat la data de 24 ianuarie 2014)
Cohen, E., Banning child labor: The symptom or the cause?, CSR Newswire, disponibil online la adresa:
www.csrwire.com/blog/posts/547-banning-child-labor-the-symptom-or-the-cause (accesat la data de 24 ianuarie 2014)
10
Responsabilitatea socială corporativă („Corporate Social Responsibility” - CSR)
• Responsabilitatea socială corporativă se referă la datoria firmei de a funcționa într-o manieră onorabilă
asigurând:
 Condiții de muncă bune pentru angajați,
 Diversitatea forței de muncă,
 Un mediu natural bun,
 O calitate mai bună a vieții în comunitățile locale în care funcționează, și în societate în sens larg.
11
Sustenabilitatea mediului („Environmental sustainability”)
• Sustenabilitatea este un concept folosit în moduri diferite, dar adesea, se referă la relația organizației cu mediul
natural și modul în care se folosesc resursele naturale.
• Sustenabilitatea mediului se referă la acțiuni întreprinse de organizație pentru:
 A proteja mediul,
 A prelungi durata resurselor naturale,
 A menține eco – sistemele pentru generațiile viitoare,
 O calitate mai bună a vieții în comunitățile locale în care funcționează, și în societate în sens larg.
• Practicile de afacere sustenabilă sunt acelea care răspund nevoilor prezente fără a compromite abilitatea de a
răspunde nevoilor viitoare.
12
Strategia
• Strategiile care privesc responsabilitatea socială corporativă și sustenabilitatea mediului pot conduce la
realizarea de afaceri bune prin:
 facilitarea unei relații mai bune cu cumpărătorul având în vedere posibilitatea de diferențiere față de
competitori, sau atragerea acelor consumatori care preferă să facă afaceri cu organizații din categoria
„cetățeni buni”;
 reducerea riscului incidentelor care afectează reputația organizației;
 asigurarea oportunităților de rotunjire a veniturilor;
 asigurarea oportunităților de reducere a costurilor.
• Pe termen lung aceste strategii dacă sunt gândite bine pot aduce beneficii organizației prin faptul că se evită
eventualele acțiuni juridice/ procese juridice care implică penalități semnificative pentru acoperirea prejudiciilor
aduse persoanelor afectate (angajați, clienți, comunitate etc.) sau mediului natural.
13
Întrebări
1. Este strategia organizației în care lucrați etică? Argumentați răspunsul dumneavoastră. Ar putea fi
considerată dubioasă vreuna din acțiunile organizației?
2. În ce mod își exercită responsabilitatea socială, organizația în care lucrați? Care sunt elementele strategiei
CSR ale acestei organizații? Ce recomandări de îmbunătățire propuneți?
3. Prezentați un caz de abatere de la etică în afaceri și analizați consecințele generate pentru organizație și
societate în ansamblul său.
4. Organizația în care lucrați își coordonează afacerile într-un mod care vizează sustenabilitatea mediului? Ce
acțiuni specifice ar putea adopta organizația pentru a-și aduce o contribuție semnificativă la protejarea
mediului natural?
14
Bibliografie
• David, F.R., 2011, Strategic management: concepts and cases, Ediția a 13-a, Prentice Hall, New Jersey, pag. 308-327
• Gamble, J.E., Peteraf, M.A., și Thompson Jr., A.A., 2017, Essentials of strategic management – The quest for
competitive advantage, Ediția a 5-a, Mc-Graw-Hill Education, New York, pag. 181-197
• Militaru, Gh., 2010, Managementul serviciilor, Editura C.H. Beck, București, pag. 253-272
15

Curs MS

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs MS

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management strategic

Titular curs și proiect: Conf. dr. ing. Cătălina – Monica ALEXE

Sistemul de evaluare 2C + 2P Examen

• participare curs – 10%

Capitolul 1. Prezentarea organizației ………………

1.1. Scurt istoric și domeniu de activitate (ramura în care activează)

1.2. Descrierea bunurilor materiale și/sau serviciilor

1.3. Clienți, furnizori

1.4. Resursele organizației

1.4.4. Resurse organizaționale 2

1.4.4. Resurse organizaționale

 sisteme de management existente în organizație, de exemplu: sistem de management al calității, al mediului, al

 existența programelor de formare a personalului de execuție și de conducere;

 analiza structurii de organizare cu introducerea organigramei companiei;

1.5. Analiza resurselor organizației (Metoda VRIO, Metoda VRIN)

Capitolul 2. Analiza mediului extern

2.1. Analiza mediului general (Analiza PESTE)

2.1.1 Analiza factorilor politico - legislativi

2.1.2 Analiza factorilor economici

2.1.3 Analiza factorilor socio - culturali și demografici

2.1.4 Analiza factorilor tehnologici

2.1.5 Analiza factorilor ecologici

Capitolul 2. Analiza mediului extern

Capitolul 3. Atractivitatea ramurii

Capitolul 4. Identificarea variantelor strategice cu modelul TOWS

4. Comentați modul în care valorile unei firme sunt transpuse în practică.

5. Comentați strategiile principale ale firmelor din domeniul telecomunicațiilor.

6. Prezentați și comentați strategiile folosite de companiile Dacia și Ford în România.

8. Construiți harta grupurilor strategice pentru firmele dintr-o anumită industrie.

9. Implicații ale creării unor structuri organizaționale corespunzătoare strategiei.

11. Implementarea reușită a strategiei la companii din anumite industrii – exemple.

13. Strategia oceanului albastru aplicată de diverse organizații – exemple.

14. Decalajul dintre strategie și performanță – cauze frecvente și măsuri de remediere.

1.1 Evoluția conceptelor strategie și management strategic

1.2 Necesitatea managementului strategic

1.3 Procesul managementului strategic

Poziția strategică derivă din trei surse distincte (Porter, 1996):

Strategia = calea generală de realizare a obiectivelor organizaționale (acțiuni + resurse)

 O poziție competitivă unică pentru companie

 Activități personalizate în funcție de strategie

 Compromisuri și alegeri clare față de concurenți

 Avantajul competitiv se datorează sinergiei dintre activități

 Durabilitatea se datorează sistemului de activități

 Eficacitate operațională inerentă (Porter, 1996)

• Rolul managementului strategic constă în dezvoltarea unui proces de management care

• Managementul operațional este acel proces managerial care se dezvoltă și se

1) Care este azi afacerea noastră?

3) Cum putem s-o facem?

1) Definirea afacerilor și a misiunii organizației;

2) Stabilirea obiectivelor strategice (a obiectivelor pe termen lung);

3) Dezvoltarea strategiilor necesare realizării obiectivelor strategice;

4) Determinarea modului de implementare a planului strategic;

5) Evaluarea rezultatelor și adoptarea corecțiilor.

a) Top managementul organizației elaborează o viziune asupra poziției pe care o va căpăta

b) Implică analiza detaliată a mediului extern al organizației cu scopul de a evidenția atât

d) Managerii sunt chemați să fie proactivi și nu doar să ia decizii reactive (corective);

e) Simpla parcurgere a procesului de management strategic generează beneficii;

f) Întărește comunicarea prin dialog și participare, prin implicarea managerilor și

Formularea concluziei Analizei strategice

2. Determinarea strategiilor (aprecierea acțiunilor viitoare)

Această etapă cuprinde două faze:

Selectarea variantelor strategice.

- Elaborarea strategiilor funcționale

- Realizarea schimbărilor organizaționale: adaptare structurală, adaptarea stilului