Managementul resurselor umane

© Sorin Ursoniu
 Curs scurt asupra managementului resurselor umane
Cele mai importante 6 cuvinte:
“Admit că am comis o greşeală”
Cele mai importante 5 cuvinte:
“Sunt foarte mândru de voi”
Cele mai importante 4 cuvinte:
“Care este părerea voastră?”
Cele mai importante 3 cuvinte:
“Dacă sunteţi amabil”
Cele mai importante 2 cuvinte:
“Vă mulţumesc”
Cel mai important cuvânt:
“Noi”
Cel mai puţin important cuvânt:
“Eu”

(J. Adair – 1983)

© Sorin Ursoniu
 Cel puţin două dimensiuni pot fi luate în
consideraţie când o organizaţie îşi defineşte
filosofia.
Prima dimensiune este natura relaţiei
organizaţie-angajat. Relaţia între organizaţie şi
membrii săi acoperă o plajă a căror extreme
sunt:
• organizaţia îşi consideră membrii ca simpli
subordonaţi – fiecare persoană negociază cu
organizaţia contracte bazate pe valoarea
economică a serviciilor cerute de către
organizaţie şi a competenţelor oferite de către
potenţialul angajat;
• angajatul considerat ca un "activ" (în sens
economic), ce trebuie "utilizat" cu atenţie, căci
capătă valoare în timp şi organizaţia trebuie să
facă eforturi să-i crească valoarea.
© Sorin Ursoniu
 Cea de a doua dimensiune este nivelul de
participare al angajatului la luarea deciziei,
definit de către organizaţie.
Strategia unei organizaţii în domeniul
managementului resurselor umane trebuie
definită apriori – astfel încât obiectivele
organizaţiei şi obiectivele individuale să fie
convergente.

© Sorin Ursoniu
 Această strategie poate fi definită sub formă de:
principii generale pe care conducerea se
angajează să le respecte în relaţiile cu
personalul (stiluri de gestiune). Exemplu:
"organizaţia noastră oferă angajaţilor săi ocazia
de a-şi exprima aşteptările, astfel încât
îndeplinirea obiectivelor individuale să contribuie
la realizarea obiectivelor organizaţiei";

© Sorin Ursoniu
 politici şi practici generale de
management pe care conducerea îşi
propune să le pună în practică şi să le
urmeze. Exemplu: "organizaţia noastră
favorizează în mod tradiţional siguranţa
postului. Fiecare angajare se face în
perspectiva realizării unei cariere în
organizaţie";

© Sorin Ursoniu
 "aşteptări" exprimate de conducere cu
privire la atitudinile şi comportamentele
angajaţilor săi. Exemplu: "organizaţia
noastră se aşteaptă ca angajaţii săi să
participe la procesul de schimbare,
comunicând de o manieră sinceră şi
onestă; să îşi asume responsabilitatea
postului; să aibă iniţiativă dacă vor să se
dezvolte şi să progreseze”.

© Sorin Ursoniu
 Managementul resurselor umane poate fi
abordat într-o manieră tradiţională, bazată pe
norme şi criterii prestabilite, rigide, având drept
ţintă succesul organizaţiei (utilizând principiul
eficienţei) sau într-o manieră novatoare, bazată
pe o atitudine independentă a managerului faţă
de normele clasice, având drept ţintă realizarea
obiectivelor organizaţionale prin realizarea
obiectivelor individuale (utilizând principiul
eficacităţii).

© Sorin Ursoniu
 Managementul resurselor umane:
este o nouă concepţie, apărută în anii ’80 care
înlocuieşte vechea administrare de personal.
evidenţiază, în primul rând faptul că oamenii
angajaţi într-o firmă reprezintă resurse cel puţin la
fel de importante ca cele financiare şi materiale.
ia în considerare faptul că angajaţii nu se mai supun
pasiv controlului dictatorial al conducerii, ci tot mai
mult aşteaptă şi cer munci motivante prin ele însele,
precum şi compensaţii financiare şi de alte tipuri.

© Sorin Ursoniu
 Dintre toate resursele sănătăţii, resursele
umane sunt cele mai importante.
Rolul personalului în serviciile de
sănătate este mai important decât în alte
sectoare.

© Sorin Ursoniu
 Managementul resurselor umane
reprezintă procesul care vizează asigurarea unui efectiv
suficient, posedând calităţi şi format pentru a fi utilizat
eficace şi util.
conform OMS, el cuprinde următoarele caracteristici şi
cerinţe:
analiza şi proiecţia nevoilor sanitare ale populaţiei şi a cererii de
servicii;
măsurarea utilizării şi eficienţei personalului existent;
estimarea nevoilor viitoare în corelaţie directă cu planul general de
acţiuni sanitare;
identificarea dezechilibrelor între nevoi estimate/oferta probabilă;
formularea unei politici generale pentru atenuarea dezechilibrelor, în
special prin utilizarea personalului disponibil.

© Sorin Ursoniu
 Managementul resurselor umane - funcţii

analiza muncii;
planificarea resurselor umane;
recrutarea/selectarea/angajarea/integrarea
personalului;
formarea şi dezvoltarea personalului;
evaluarea performanţelor personalului;
remunerarea angajaţilor.

© Sorin Ursoniu
 Analiza muncii

implică observarea angajatului, strângerea de

informaţii legate de specificul muncii
respective
este un proces raţional care implică
determinarea responsabilităţilor şi a sarcinilor
postului
în urma informaţiilor culese se defineşte fişa
postului

© Sorin Ursoniu
 Analiza muncii - elementele fişei postului:
denumirea postului;
localizarea (numele firmei, filiala, oraşul etc.)
data analizei;
şeful direct;
subordonaţii imediaţi (unde este cazul);
relaţiile cu alte posturi, departamente, persoane;
scopul principal al activităţii (descriere succintă în câteva
propoziţii),
principalele îndatoriri şi responsabilităţi;
resurse disponibile (de exemplu autoturism de serviciu,
telefon celular, un anumit buget etc.);
calificările necesare pentru ocuparea postului respectiv.

© Sorin Ursoniu
 Planificarea resurselor umane (I)
este procesul prin care se pune persoana potrivită, la
locul potrivit şi la momentul potrivit.
planificarea forţei de muncă trebuie să aibă în vedere
atât latura cantitativă cât şi pe cea calitativă a
procesului de dezvoltare a resurselor umane.
lipsa planificării sau planificarea necorespunzătoare a
resurselor umane din domeniul sănătăţii pot determina
mari dezechilibre între cererea şi oferta de personal,
precum şi lipsuri în asigurarea prestaţiei medicale.

© Sorin Ursoniu
 Planificarea resurselor umane (II) -
obiective

stabilirea numărului şi a structurii forţei de muncă;

îmbunătăţirea formării de forţă de muncă;
asigurarea dezvoltării, utilizării şi repartiţiei cât
mai eficiente a forţei de muncă disponibile;
elaborarea unui sistem de control şi evaluare
cantitativă şi calitativă.

© Sorin Ursoniu
 Planificarea resurselor umane (III) -
etape
pregătirea planificării;
analiza situaţiei resurselor umane din sectorul sanitar;
proiecţia disponibilităţilor viitoare ale forţei de muncă
(evaluarea ofertei probabile de personal la o dată viitoare);
estimarea nevoilor viitoare de personal (cererea)
identificarea dezechilibrelor dintre cerere şi ofertă;
rezolvarea dezechilibrelor (pe termen scurt sau lung)
corecţia problemelor de organizare şi gestiune (risipă);
stabilirea strategiei de dezvoltare a forţei de muncă;
elaborarea unui plan detaliat al dezvoltării forţei de
muncă;
execuţia planului şi supravegherea continuă.

© Sorin Ursoniu
 În cadrul unei organizaţii este important ca
managerul să cunoască indicele de performanţă
(labour turnover) care reprezintă raportul dintre
numărul de angajaţi care pleacă în timpul unui
an şi numărul mediu de angajaţi în anul
respectiv înmulţit cu 100. Un indice de 25%
poate fi considerat ca satisfăcător, pe când un
indice de 100% arată existenţa unor probleme
deosebite la nivelul organizaţiei.
Reducerea plecărilor din organizaţie depinde
foarte mult de modul în care se face recrutarea
şi selecţia. O îmbătrânire a forţei de muncă
cuplată cu îmbătrânirea populaţiei asociate cu
creşterea accelerată a costurilor medicale pot să
exacerbeze problema unui număr prea mic de
asistente medicale pentru prea mulţi pacienţi.
© Sorin Ursoniu
 De aceea este foarte important ca asistenta şefă
să facă eforturi pentru a asigura un mediu care
să le determine pe cele mai competente
asistente să rămână în organizaţie.
Trebuie diferenţiate cauzele care au dus la
plecarea personalului:
angajatul a plecat din proprie iniţiativă sau i s-a cerut
să plece?
performanţa angajatului era excepţională sau
mediocră?
angajatul a plecat pentru dezvoltarea carierei (de
exemplu, pentru continuarea studiilor) sau datorită
nemulţumirilor legate de organizaţie?
cel care a plecat va fi greu sau uşor de înlocuit?

© Sorin Ursoniu
 Plecarea din organizaţie are o serie de
consecinţe printre celelalte asistente medicale
care lucrau cu cea care a demisionat. Se pot
produce perturbări în fluxul activităţii şi în ceea
ce priveşte comunicarea. Plecarea poate fi
considerată de ceilalţi angajaţi ca reprezentând
o respingere a slujbei şi o recunoaştere a
faptului că există un post mai bun altundeva. Cei
care rămân s-ar putea să-şi reevalueze poziţia
în cadrul organizaţiei şi să dezvolte o atitudine
mai negativă faţă de muncă. Pe deasupra, s-ar
putea să fie nevoiţi să muncească mai mult
pentru a prelua şi sarcinile persoanei care a
plecat. Se creează astfel un stres fizic şi mintal
care poate duce la alte demisii, ajungându-se la
un adevărat ciclu.
© Sorin Ursoniu
 Totuşi, există şi situaţii când plecările sunt
binevenite. De exemplu, atunci când este vorba de
un angajat cu performanţe slabe, când astfel se
reduc conflicte care existau de mult timp etc.
Plecarea şi absenteismul sunt considerate
comportamente de retragere ale angajaţilor fiindcă
permit părăsirea locului de muncă, într-unul din
cazuri definitiv, iar în celălalt temporar. În multe
situaţii, aceste comportamente de retragere au o
cauză comună: insatisfacţia legată de slujbă. În
general, s-a constatat că atunci când angajaţii sunt
satisfăcuţi de slujbă, probabilitatea ca ei să
părăsească organizaţia este mai mică.

© Sorin Ursoniu
 Această satisfacţie cuprinde mai multe elemente
legate de mediul de muncă precum:
relaţia cu asistenta şefă,
cu celelalte asistente medicale şi alţi angajaţi de pe
secţie,
cu pacienţii şi medicii;
natura turelor lucrate (de zi, de noapte, prin rotaţie
etc);
concordanţa între valorile proprii şi cultura
organizaţiei;
aşteptările legate de locul de muncă;
nivelul de compensare;
distribuţia egală şi corectă a recompenselor şi
pedepselor.

© Sorin Ursoniu
 Crearea unui mediu de muncă favorabil
(American Association of Critical Care Nurses,
2005):
dezvoltarea abilităţilor de comunicare, la fel de
importante ca şi abilităţile profesionale;
promovarea unei colaborări adevărate atât între
asistentele medicale cât şi cu celelalte categorii
profesionale implicate în îngrijirea pacienţilor;
luarea eficace a deciziilor, prin consultarea
asistentelor medicale, contribuind astfel la formularea
politicilor şi la conducerea organizaţiei;
asigurarea unui personal corespunzător prin potrivirea
nevoilor pacientului cu competenţele asistentelor
medicale;
recunoaşterea valorii muncii depuse;
asigurarea unui leadership autentic.

© Sorin Ursoniu
 Îndrumarea
Este o altă strategie care asigură păstrarea angajaţilor.
Mentorul este o persoană cu experienţă care ghidează,
susţine şi educă o persoană cu mai puţină experienţă.
Acestea sunt de obicei persoane de acelaşi sex cu cel
pe care îl protejează, având o vârstă cu 8 până la 15 ani
mai mare, fiind plasaţi mai sus pe scara ierarhică, cu
influenţă şi care doresc să-şi împărtăşească experienţa.
Nu sunt ameninţaţi de potenţialul protejatului de a le
egala sau depăşi performanţa. Protejaţii sunt selectaţi de
mentori pentru câteva motive: performanţă bună,
loialitate faţă de oameni şi organizaţie, o origine socială
asemănătoare sau cunoaşterea lor în prealabil,
înfăţişare potrivită, vizibilitate crescută.

© Sorin Ursoniu
 Legătura mentor-protejat pare să se desfăşoare în mai
mult etape. Prima etapă, de iniţierea durează de obicei
între 6 luni şi 1 an. La început munca protejatului nu este
recunoscută în totalitate, fiind mai degrabă considerată
un rezultat al instruirii de către mentor şi al susţinerii de
către acesta. În acest fel mentorul îşi apără protejatul de
eventuale critici.
O etapă de separare poate să apară după 6 luni până la
2 ani după o modificare semnificativă a relaţiei, de obicei
prin mutarea protejatului în alt departament sau într-o
altă organizaţie, astfel încât între cei doi se produce o
separare fizică. Acest lucru se întâmplă şi atunci când
protejatul devine egal cu mentorul sau când legătura
devine disfuncţională pentru un anumit motiv. Etapa
finală, de prietenie de durată apare atunci când mentorul
îşi acceptă protejatul ca fiind egalul său sau dacă relaţia
este restabilită după o perioadă semnificativă de
separare. Procesul complet de îndrumare cuprinde şi
această ultimă etapă.

© Sorin Ursoniu
 Stabilirea necesarului de personal în
nursing
Pentru acest lucru managerii trebuie să
examineze cantitatea de muncă prestată de o
asistentă medicală într-un interval de timp.
Pentru spitale trebuie determinat nivelul de
îngrijire care poate să difere de la o secţie la
alta, numărul mediu de pacienţi, numărul de ore
de îngrijire pe zi şi pe parcursul unei săptămâni.
Pot exista diferenţe referitoare la gradul de
ocupare pe parcursul săptămânii, dar şi în timpul
lunilor anului (vârfuri sezoniere).

© Sorin Ursoniu
 La nivel mondial există sisteme de clasificare a pacienţilor
(patient classification systems) care folosesc nevoile
pacienţilor pentru a determina cantitatea de muncă şi
necesarul de personal în mod obiectiv. Datele pentru
clasificarea pacientului sunt colectate la mijlocul fiecărui
schimb în parte şi analizate înainte de următorul schimb
pentru a asigura un personal corespunzător.
În mod ideal, un astfel de sistem ar trebui să prevadă
numărul asistentelor medicale şi abilităţile necesare celor
care vor intra în schimbul următor. În realitate însă pot
apărea destule dificultăţi: unele asistente pot anunţa că
sunt bolnave, cele care sunt planificate să intre în schimb
s-ar putea să nu fie suficient de pregătite pentru
dificultatea anumitor cazuri sau starea pacientului se poate
modifica.

© Sorin Ursoniu
 Determinarea orelor de îngrijire

Pacienţii sunt clasificaţi pe categorii în

funcţie de numărul de ore de îngrijire
necesare, ţinând cont de diagnostic şi de
capacitatea autoîngrijirii. În exemplul
următor, un număr de 28 de pacienţi
necesită pe parcursul unei zile 170 de ore
de îngrijire, adică o medie de 6,07 ore de
îngrijire pe pacient pe zi.

© Sorin Ursoniu
 Număr de Categorie Număr de Total ore
pacienţi pacienţi ore de de
îngrijire îngrijire
asociate
4 I 2 8

10 II 6 60

12 III 7 84

2 IV 9 18

Total 28 170

© Sorin Ursoniu
 Nu există standarde specifice pentru numărul
orelor de îngrijire pentru un anumit tip de pacient
sau pentru o anumită secţie. Acest număr poate
să varieze de la 5-7 ore de îngrijire pentru
pacienţii din secţiile medicale sau chirurgicale, la
10-24 ore pentru pacienţii din secţiile de terapie
intensivă.
Posturile se definesc în termen de „echivalent
normă întreagă”(FTE - full time equivalent). Un
FTE cuprinde 40 de ore pe săptămână pentru 52
de săptămâni sau 2080 de ore pe an. O normă
întreagă poate fi acoperită de o asistentă sau de
mai multe cu timp parţial de lucru.

© Sorin Ursoniu
 Recrutarea şi selecţia personalului (I)
Scopul activităţilor de recrutare şi selecţie este de a
obţine necesarul numeric şi calitativ de angajaţi pentru
satisfacerea nevoilor de forţă de muncă ale organizaţiei,
concomitent cu minimizarea costurilor aferente.
Recrutarea reprezintă prima etapă a procesului de
ocupare a unui post vacant şi cuprinde examinarea
postului, a surselor din care pot proveni candidaţii,
luarea contactului cu ei şi oferirea unui formular de
solicitare atractiv.

© Sorin Ursoniu
 Recrutarea şi selecţia personalului (II)
Posturile vacante pot fi acoperite în primul rând din
surse interne. Promovarea din interiorul organizaţiei
este larg acceptată fiindcă există posibilitatea
întoarcerii în organizaţie a investiţiilor făcute cu
formarea personalului. Un alt avantaj este reprezentat
de posibilitatea stimulării propriului personal.
Dacă se ajunge la concluzia că postul vacant nu poate
fi ocupat din surse interne, se va face apel la sursele
externe. Folosirea acestor surse depinde de mărimea
organizaţiei şi de specificul postului. Principalul
avantaj îl reprezintă aducerea în organizaţie a unor
oameni cu idei noi care pot fi benefice.

© Sorin Ursoniu
 Recrutarea şi selecţia personalului (III)

Procesul de selecţie constă în identificarea celor

mai potriviţi candidaţi care au cunoştinţele
profesionale, experienţa şi calităţile cele mai
apropiate de solicitările postului şi care au decis să
intre în organizaţia respectivă. În urma selecţiei se
face o alegere şi se oferă un contract de muncă.

© Sorin Ursoniu
 Recrutarea şi selecţia personalului (IV)
Selecţia cuprinde următoarele etape:
verificarea formularului (cererii) de solicitare a postului şi a
celorlalte documente solicitate (curriculum vitae, recomandări,
referinţe, fişa medicală)
trierea cererilor în funcţie de datele comunicate prin documentele
solicitate
invitarea candidaţilor preselectaţi
desfăşurarea interviului/testelor
luarea deciziei
informarea candidaţilor asupra deciziei luate
discutarea contractului de muncă
angajarea.

© Sorin Ursoniu
 Recrutarea şi selecţia personalului (V)

Curriculum vitae (CV)

este cartea de vizită a oricărui angajat
reprezintă o descriere proprie făcută de candidat asupra istoriei
personale în raport cu evoluţia sa profesională
informaţiile trebuie să fie complete, dar concise şi relevante în
privinţa activităţii desfăşurate
nu trebuie să depăşească două pagini
trebuie să cuprindă informaţii de rutină: nume, adresă, vârstă, stare
civilă, studii, limbi străine cunoscute şi informaţii personalizate: stagii
de pregătire, experienţă profesională. Aceasta din urmă este partea cea
mai importantă a CV-ului. Ea trebuie să reflecte aptitudinile,
competenţele şi evoluţia candidatului în carieră.

© Sorin Ursoniu
 În vederea asigurării unei uniformităţi la nivelul Uniunii
Europene şi pentru a permite migrarea forţei de muncă a
fost creat Curriculum vitae Europass. Acesta permite
prezentarea calificărilor, aptitudinilor şi competenţelor
într-o ordine logică, cuprinzând:
informaţii personale;
descrierea experienţei profesionale;
descrierea studiilor şi a cursurilor de formare (care poate să
apară înaintea rubricii „Experienţa profesională”, în cazul celor
cu experienţă limitată de muncă);
inventar detaliat al aptitudinilor şi competenţelor, dobândite pe
parcursul studiilor şi formării profesionale, al experienţei
profesionale şi vieţii cotidiene.
Formularul poate fi descărcat de pe internet la adresa
http://europass.cedefop.europa.eu, fiind disponibil în mai
multe limbi, inclusiv în limba română.

© Sorin Ursoniu
 Recrutarea şi selecţia personalului (VI)
CV-ul trebuie însoţit de o scrisoare de prezentare
scrisă de mână în care se menţionează pe scurt
următoarele:
- facultatea (şcoala terminată), specializarea, domeniul de
activitate din cadrul firmei care îl interesează pe candidat şi în
care ar dori să lucreze;
- detalii despre posibila contribuţie a candidatului la activitatea
firmei şi calificarea acestuia care ar putea aduce beneficii
organizaţiei respective;
- interesul pentru firma în cauză;
- dorinţa de a avea un interviu în vederea angajării (se trec adresa,
numărul de telefon şi orele între care candidatul poate fi găsit).

© Sorin Ursoniu
 Recrutarea şi selecţia personalului (VII)
Recomandările sunt exprimări scurte asupra
candidatului făcute de o terţă persoană, de obicei
superiorul acestuia. Ele au menirea de a confirma
informaţiile proprii oferite de candidat.
Referinţele sunt solicitate pentru a obţine informaţii
asupra perioadei de activitate a candidatului în
organizaţia anterioară. Informaţiile de ordin faptic sunt
esenţiale: perioada de angajare, denumirea postului,
activităţile desfăşurate, absenţele, motivul plecării.
Opiniile privind caracterul angajatului şi
compatibilităţile sale cu un anumit post nu sunt
întotdeauna demne de încredere.

© Sorin Ursoniu
 Recrutarea şi selecţia personalului (VIII)

Interviul de selecţie este o conversaţie dirijată care

are ca scop evaluarea capacităţilor unui candidat în
comparaţie cu cerinţele menţionate în fişa postului.
Interviul este important pentru formarea unei imagini
de ansamblu prin completarea informaţiilor cu detalii
privind experienţa şi caracteristicile personale.
Impresia completă, finală asupra unui candidat
rezultă numai după un dialog faţă în faţă.

© Sorin Ursoniu
 Recrutarea şi selecţia personalului (IX)
tipuri de interviu:
- structurat, atunci când cel care conduce interviul pregăteşte
dinainte o listă de întrebări şi nu se abate de la aceasta;
- semistructurat, atunci când numai o parte a întrebărilor
sunt pregătite anterior, iar altele sunt formulate în timpul
interviului, în funcţie de evoluţia conversaţiei;
- nestructurat, atunci când cel care conduce interviul
pregăteşte doar o listă cu subiecte posibile care vor fi
acoperite în cadrul discuţiei.

© Sorin Ursoniu
 Recrutarea şi selecţia personalului (X)
Testele sunt folosite de majoritatea firmelor în vederea selecţiei
personalului. Ele oferă informaţii referitoare la aspectele
psihologice ale candidaţilor, au un caracter standardizat,
permiţând o măsurare obiectivă a unor caracteristici ale
comportamentului uman.
În funcţie de obiectivele urmărite testele se clasifică în:
teste pentru determinarea gradului de inteligenţă;
teste pentru verificarea aptitudinilor (intelectuale sau psihomotorii);
teste de verificare a cunoştinţelor;
teste pentru determinarea tipului de personalitate;
teste pentru preferinţe ocupaţionale; sunt aplicabile pentru orientarea
indivizilor în funcţie de vocaţia manifestată

© Sorin Ursoniu
 Recrutarea şi selecţia personalului (XI)
Centrele de evaluare au facilităţi care pot înlocui
instrumentele prezentate anterior. Ele sunt mai rar utilizate
datorită complexităţii lor fiindcă folosesc ca metode de
examinare simulări de activităţi, joc de roluri pentru a
observa comportamentul şi aptitudinile candidaţilor în
relaţie cu postul solicitat. De fapt, metoda nu presupune
un “centru”, ci un program desfăşurat pe o perioadă de
două-trei zile. Numărul candidaţilor care participă la
program este de 6-12, ei fiind urmăriţi şi apreciaţi de 4-5
observatori instruiţi în prealabil.

© Sorin Ursoniu
 Recrutarea şi selecţia personalului (XII)

După selecţie urmează angajarea şi integrarea.

Aceasta din urmă este procesul de acomodare la
condiţiile specifice activităţii firmei, în vederea
satisfacerii nevoilor acesteia, concomitent cu
asigurarea satisfacţiilor urmărite de persoana nou
angajată.

© Sorin Ursoniu
 Formarea şi dezvoltarea personalului (I)
reprezintă o problemă majoră a oricărei organizaţii în
vederea obţinerii unui potenţial maxim, având ca scop
final realizarea obiectivelor
nivelul de pregătire a forţei de muncă este un factor
decisiv al performaţei firmei
formarea şi dezvoltarea sunt procese continue care se
adresează atât noilor angajaţi, cât şi a celor deja existenţi
în cadrul firmei
este necesar să se facă o diferenţiere între termenii de
educaţie, formare şi dezvoltare care au sensuri apropiate.

© Sorin Ursoniu
 Formarea şi dezvoltarea personalului (II)

Educaţia se referă la o instrucţie de bază, la o

învăţare pe termen lung, în vederea obţinerii unor
cunoştinţe, abilităţi şi atitudini care să permită
indivizilor sau grupurilor să facă faţă rolurilor din
societate. Educaţia se centrează în primul rând pe
nevoile individului şi apoi pe nevoile comunităţii.

© Sorin Ursoniu
 Formarea şi dezvoltarea personalului (III)

Formarea este o activitate de învăţare care are ca

scop acumularea de cunoştinţe speciale, abilităţi şi
atitudini necesare indivizilor sau grupurilor ca să-şi
realizeze obiectivele. Ea implică pregătirea pentru
o ocupaţie sau pentru abilităţi specifice, fiind
orientată mai mult spre muncă sau sarcini decât
spre individ.

© Sorin Ursoniu
 Formarea şi dezvoltarea personalului (IV)

Dezvoltarea este o activitate de învăţare orientată

spre nevoile viitoare mai degrabă decât spre cele
prezente şi care interesează mai mult angajaţii care
deţin poziţii ierarhice înalte. Dezvoltarea se
centrează în primul rând pe forţa de muncă care va
fi necesară în viitor în cadrul unei organizaţii şi în
al doilea rând pe nevoile crescânde ale angajaţilor
la locul de muncă.

© Sorin Ursoniu
 Evaluare performanţelor (I)
este un proces prin care organizaţiile îşi evaluează
angajaţii comparativ cu obiectivele şi cerinţele
postului ocupat
este necesară pentru:
exprimarea şi dimensionarea corectă a obiectivelor, atât în ceea ce
priveşte asumarea, cât şi repartizarea lor;
stabilirea abaterilor faţă de obiectivele prestabilite şi efectuarea
corecţiilor necesare;
determinarea direcţiilor şi modalităţilor de formare şi dezvoltare a
personalului şi de mărire a eficienţei muncii;
micşorarea riscurilor provocate de menţinerea sau promovarea unor
persoane incompetente.

© Sorin Ursoniu
 Evaluare performanţelor (II)
Metode de evaluare generale:
Notaţia constă în acordarea unei note care exprimă
gradul în care titularul unui post realizează obiectivele
prevăzute.
Aprecierea globală constă în formularea unor evaluări
generale prin care se sintetizează principalele calităţi şi
mai ales munca şi rezultatele în muncă ale persoanei
respective. Ea se concretizează prin acordarea unor
calificative.
Aprecierea funcţională constă în formularea unei
evaluări pe baza comparării calităţilor, cunoştinţelor,
aptitudinilor, deprinderilor şi comportamentelor unui
angajat, cu cerinţele postului, evidenţiind concordanţele
şi neconcordanţele constatate.

© Sorin Ursoniu
 Evaluare performanţelor (III)
Metode de evaluare speciale:
Cazul presupune formarea unei comisii de evaluare
care analizează munca angajatului în cauză (“cazul”)
de obicei pentru luarea unei decizii importante
referitoare la acesta sau pentru elucidarea unor dubii.
Metoda testelor de autoevaluare constă în aplicarea
unor teste special concepute pentru titularii unei
anumite categorii de posturi. Soluţionarea lor indică
angajaţilor respectivi potenţialul de care dispun. Se
compară rezultatele completării testului cu rezultatele
etalon sau se compară punctajul realizat cu grila de
evaluare.
Centrele de evaluare reprezintă un sistem care constă
în evaluarea angajatului timp de mai multe zile
folosind metode complexe de evaluare.

© Sorin Ursoniu
 Evaluare performanţelor (IV)
Promovarea poate fi definită drept ascensiunea pe
posturi situate la niveluri ierarhice superioare a
persoanelor considerate corespunzătoare în urma
unei evaluări adecvate a exigenţelor de loc şi timp.
Criteriile de promovare a personalului sunt
asemănătoare cu cele folosite în cazul selecţiei:
studiile, vechimea în muncă, postul deţinut
anterior şi calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi
aptitudinile.

© Sorin Ursoniu
 Evaluare performanţelor (V)

1. Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în

muncă. O astfel de tendinţă absolutizeză rolul
experienţei, considerând că trecerea anilor
determină în mod automat o amplificare a
potenţialului angajaţilor. Această abordare o
întâlnim în special în ţările cu un nivel de
dezvoltare scăzut, unde tendinţele conservatoriste
sunt foarte puternice.

© Sorin Ursoniu
 Evaluare performanţelor (VI)
2. Promovarea pe baza rezultatelor. Aceasta este
tendinţa cu cea mai largă răspândire. Principala calitate
a acestei tendinţe este folosirea unor criterii de
promovare verificabile, neatacabile, bazate pe
măsurarea rezultatelor, element foarte important
pentru evitarea apariţiei unor situaţii conflictuale.
Acest tip de promovare este stimulatorie pentru
angajaţi, în sensul îndeplinirii la un nivel superior a
sarcinilor atribuite, cu implicaţii pozitive privind
realizarea obiectivelor curente.

© Sorin Ursoniu
 Evaluare performanţelor (VII)
Principalul dezavantaj al primelor două tendinţe
este favorizarea manifestării principiului lui
Peter, conform căruia fiecare persoană din cadrul
unei organizaţii tinde să se ridice pe scara
ierarhică până la nivelul său de incompetenţă
(până când ajunge pe un post ale cărui cerinţe sunt
superioare potenţialului său).

© Sorin Ursoniu
 Evaluare performanţelor (VIII)
3. Promovarea pe baza potenţialului personalului. Aceasta
reprezintă principala tendinţă care se manifestă în
managementul resurselor umane din firmele moderne. Are în
vedere calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile
angajatului, abordate în evoluţia lui, în perspectivă. Sunt
promovaţi astfel cu prioritate acei salariaţi care, ţinându-se
cont de nivelul lor de pregătire în prezent, de receptivitatea la
nou, de capacitatea de efort, de capacitatea de adaptare, de
simţul previzional, prezintă potenţial actual sau latent de
natură să corespundă cerinţelor mai complexe ale unor
posturi superioare.

© Sorin Ursoniu
 Antrenarea

Este un proces zilnic prin care angajaţii sunt

ajutaţi să-şi îmbunătăţească performanţele este
un instrument important pentru manageri. Cu
toate acestea, antrenarea este probabil cea mai
dificilă sarcină de management şi este adesea
neglijată. Ea cuprinde analiza nevoilor,
dezvoltarea personalului, intervievarea, luarea
deciziei, rezolvarea problemei, gândirea
analitică, ascultarea activă, motivarea,
îndrumarea şi abilităţi de comunicare.

© Sorin Ursoniu
 Intervenţia imediată asupra problemelor de
performanţă elimină de obicei problemele mici
înainte ca ele să devină mai mari şi înainte de a
deveni subiectul discuţiei într-un interviu de
analiză a performanţelor sau de recurgere la
sancţiuni disciplinare. Antrenarea trebuie folosită
chiar şi atunci când performanţa se ridică la
standardele cerute, dar se mai pot face
îmbunătăţiri.
Cu toate acestea, asistentele medicale sunt
pregătite în mică măsură pentru antrenare şi
ezită să se confrunte cu problemele angajaţilor.
Înaintea începerii unei sesiuni de antrenare,
asistenta şefă (antrenoarea) ar trebui să se
pregătească pentru interacţiune şi să încerce să
anticipeze cum va reacţiona angajatul.
© Sorin Ursoniu
 În general o astfel de sesiune nu ar trebui să dureze mai
mult de 5-10 minute. Etapele necesare pentru o sesiune
reuşită sunt:
enunţarea performanţei dorite în termeni comportamentali;
legarea problemei de consecinţele pentru îngrijirea pacientului,
funcţionarea organizaţiei sau interesul personal al celui în cauză;
trebuie evitat un limbaj ameninţător care îl va face pe angajat să
adopte o atitudine defensivă şi face persoana mai puţin receptivă la
schimbare;
odată enunţată problema, trebuie evitată tragerea concluziilor, ci
mai degrabă trebuie explorate motivele acesteia împreună cu
angajatul;
i se cere angajatului să facă sugestii şi se discută ideile despre cum
poate fi rezolvată problema; este bine ca angajaţii să fie încurajaţi
să rezolve ei înşişi problema pentru că astfel vor fi mai motivaţi;
cât de formală trebuie să fie sesiunea? Dacă problema este minoră
şi a apărut prima dată se enunţă doar acţiunile care vor fi luate
pentru rezolvarea problemei; dacă problema este mai complexă se
vor decide paşii care vor fi urmaţi şi vor fi notaţi pentru referiri
ulterioare;
se stabileşte o viitoare întâlnire în care angajatul va primi feedback
legat de performanţă.
© Sorin Ursoniu
 Dacă angajatul menţionează existenţa
unor probleme personale care au cauzat
problemele la locul de muncă sesiunea de
antrenare se poate transforma într-o
sesiune de consiliere.
În cazul în care sunt încălcate proceduri
sau politici ale organizaţiei se poate
ajunge la confruntare. Etapele sunt
aceleaşi ca şi în cazul antrenării. Nu
întotdeauna însă se poate realiza o
abordare etapizată. Multe încălcări ale
politicilor necesită intervenţii timpurii şi
decisive.
decisive
© Sorin Ursoniu
 Disciplinarea angajaţilor este necesară uneori,
de exemplu atunci când a fost încălcată o regulă
care pune în pericol siguranţa pacientului.
Trebuie avut în vedere că scopul principal al
disciplinării nu este pedepsirea părţii vinovate, ci
învăţarea de noi deprinderi şi încurajarea
persoanelor să se comporte într-o manieră
potrivită în viitor.
Atunci când apare o problemă disciplinară
trebuie să existe o legătură strânsă cu
departamentul de resurse umane şi cu
administraţia. Coordonarea cu administraţia este
importantă pentru garanţia că acţiunea
disciplinară este corectă şi legală. Penalităţile
care se aplică trebuie să fie progresive.

© Sorin Ursoniu
 Din păcate, unii angajaţi nu răspund la
sesiunile de antrenare sau la disciplinare
şi singura soluţie care mai rămâne este
concedierea. Etapele sunt asemănătoare
celor din disciplinare, cu excepţia faptului
că nu mai există planuri de corectare a
comportamentului şi nici perioadă de
urmărire. O alternativă mai convenabilă
este ca angajatul să-şi dea singur demisia.

© Sorin Ursoniu
 Remunerarea
se referă la compensarea pe care o organizaţie o
atribuie angajatului pentru munca depusă
este realizată de departamentul de resurse umane prin
colaborare cu departamentul financiar
un sistem ideal de salarizare presupune realizarea
concomitentă a trei obiective:
- practicarea la nivelul organizaţiei a unui salariu suficient de
ridicat pentru a-l face atractiv;
- folosirea unui sistem de salarizare echitabil, astfel încât toţi să fie
convinşi că sunt recompensaţi în funcţie de ceea ce ei oferă cu
adevărat firmei;
- compensarea preferenţială a performanţelor care depăşesc media
(salariile de merit).

© Sorin Ursoniu