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08061200
Deming
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 – 20 de
diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor
universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. Su nombre está asociado al
desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda
guerra mundial.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en
Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje
matemático con el cual los administradores y operadores
pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las
variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad
prometida.
Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor,
aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por
ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los
estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa,
recuperan estos conceptos que les habían pasado
desapercibidos en la figura del propio Deming y su más
aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete
Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes.
Deming afirma que todo proceso es
variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo mayor será la darle a la gente la manera de h
calidad del producto resultante. En
cada proceso pueden generarse dos
tipos de variaciones o desviaciones
con relación al objetivo marcado
inicialmente: variaciones comunes y
variaciones especiales. Solo
efectuando esta distinción es posible
alcanzar la calidad. Las variaciones
comunes están permanentemente
presentes en cualquier proceso como
consecuencia de su diseño y de sus
condiciones de funcionamiento,
generando un patrón homogéneo de
variabilidad que puede predecirse y,
por tanto, controlarse. Las variaciones
no asignables o especiales tienen, por
su parte, un carácter esporádico y
puntual provocando anomalías y
defectos en la fabricación
perfectamente definidos, en cuanto
se conoce la causa que origina ese
tipo de defecto y por tanto se puede
eliminar el mismo corrigiendo la
causa que lo genera. El objetivo
principal del control estadístico de
procesos es detectar las causas
asignables de variabilidad de manera
que la única fuente de variabilidad del
proceso sea debido a causas comunes
o no asignables, es decir, puramente
aleatorias.
Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el
negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los
empleados, clientes y proveedores.
Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e
incluir calidad en el producto desde el comienzo.
Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo
plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y
confianza.
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Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad.
Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
punt Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión
os de debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
demi
Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en
ng el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas
exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad
reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo.
Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean
competición y conflictos.
Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.
cont la
gesti
términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de
calidad.Él escribió Avance de gestión, que fue publicado en 1964, destacando la
cuestión.
ribu ón de La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la fábrica
se extienden también a los que no son procesos de fabricación, especialmente los
calida que podrían ser considerados como servicios relacionados. Por ejemplo, en una
entrevista publicada en 1997,observó:
cion d
Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes
que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Jefes de ventas
dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo: "nos lleva demasiado
es tiempo ... tenemos que reducir la tasa de error". Quieren saber, "¿Cómo nos
perciben los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan
los gestores tratan de mejorar en otros campos. La aplicación sistemática de
métodos de mejora son idénticos. ... No debería haber ninguna razón nuestros
familiares los principios de calidad e ingeniería de procesos que no funcionen en el
proceso de venta
También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión de que se
compone de tres procesos de gestión: la planificación, el control de la
calidad y la mejora de la calidad
Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
Establezca metas para que la mejora
Trilog
Crear planes para alcanzar los objetivos
ía de Provide training Proporcionar capacitación
juran Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
Informe sobre el progreso
Dar un reconocimiento para el éxito
Comunicar los resultados
Llevar la cuenta
Mantener el impulso
1966 Durante su visita a Japón, se enteró
Transf
erenci
del concepto japonés de Círculo de
a de la
calidad
del
Calidad que evangelizó con
cont conoci
miento entusiasmo en Occidente. Juran
entre
Orient también actuó como un casamentero
ribu ey
Occide
nte entre EE.UU. y las compañías
cion japonesas en busca de las
es introducciones a cada uno en el otro.
Crosby
Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en
Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles
Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de
retorno y un 30 por ciento de reducción de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip
Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos
sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en
ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby publicó su primer libro
de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada
la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 1970s y entrados los
1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los
productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). También
incluyó sus cuatro principios más importantes:
la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades
el sistema de calidad es prevención
un manejo estándard equivale a cero errores
la medida de la calidad es el precio de la inconformidad
La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14
pasos. Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión
de la calidad tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho
programa ("quality is free").
Conformación con los requerimientos
Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:
La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
Princ El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
ipios El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
de inspección.
calid Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
ad El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
de áreas.
ISHI No confundir los medios con los objetivos.
KAW Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.
A
El comercio es la entrada y salida de la calidad.
La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son
Las 7
falsos.
Elaboración de gráficas del flujo del proceso (es un diagrama de
herra los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera
mient mas simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios
as para el entendimiento de éste).
básic
as Gráficas de control(implican la frecuencia utilizada en el proceso,
para asi como las variables y los defectos que atribuyen).
la Histogramas (visión gráfica de las variables).
admi Análisis Paretto (clasificación de problemas, identificacion y
nistr resolucion).
ación
de la Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa(busca el factor
calid principal de los problemas a analizar).
ad Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
Gráficas de control (medición y control de la variación).
Taguchi.
La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción,
desde el diseño hasta la fabricación. Su metodología se
concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de
pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la
pérdida generada por el producto a la sociedad. Esta
pérdida puede ser estimada desde el momento en que un
producto es despachado hasta el final de su vida útil. La
pérdida se calcula en dólares, y eso permite a los ingenieros
comunicar su magnitud en un valor común, reconocible. Eso
a veces se comunica de un modo bilingüe, lo cual significa
que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en términos
de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el
producto o servicio en términos de objetos, horas,
kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”, el
ingeniero está en condiciones de comunicarse en el
lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.
ave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en
La filosofía de la calidad de
Taguchi
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la
rtes
Se basa en la premisa de que los defectos se dan porque ocurren
errores en el proceso. Si existe la adecuada inspección y si se
toman las acciones necesarias en el lugar donde se pueden
dar errores, entonces no habrá defectos. Para ello se deben
utilizar inspecciones en la fuente, autochequeos y chequeos
Cero
sucesivos como técnicas de inspección.
contr La idea principal de este concepto es la interrupción del proceso
ol de cuando ocurre un defecto, la definición de la causa y su
corrección, bajo el principio de Justo a Tiempo en lo que se
calid refiere a calidad. No es necesario realizar muestreos y aplicar
ad control estadístico de la calidad para conseguir la ausencia de
defectos.
La aplicación práctica de este enfoque se basa en investigar
minuciosamente la ingeniería de los productos y los procesos.
En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio
de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general
cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10
SM minutos, de ahí la frase single minute(expresar los minutos en un solo dígito). Se entiende
ED por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida
de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no
únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada,
fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse)
apo
con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las
siglas en inglés OED).
El método se desarrolla en cuatro etapas.
rtes
Armand Feigenbaum
Dr. Armand Feigenbaum. Nació en
Estados Unidos en 1920, obtuvo un
doctorado en el prestigioso
Massachusetts Institute of Technology.
Fue gerente de Manufactura y Control
de Calidad a nivel mundial de General
Electric por más de 10 años,
presidente de General System
Company en Massachusetts y director
fundador de la Academia Internacional
de Calidad donde participa la
Organización Europea para el Control
de Calidad, el JUSE y la ASQC. En 1951
publicó el libro “Control de Calidad:
Principios, Práctica y
Administración”.
Las lecciones de Richard
Schonberger para implantar
el «Just-in-time»:
Las recomendaciones para implantar las Reorganizar las factorías en base a
ideas y métodos de la calidad son: configuraciones sencillas y prácticas, de
forma que los procesos se transformen
Evitar el «MURI», «MUDA», «MURA», que en en una serie nacional estrechamente
japonés significa exceso, desperdicio, vinculados.
irregularidad, implantando un sistema
de acción «Justo-a-tiempo» y control No a la excesiva especialización y a la
total de calidad como medio de mejora descripción fija de funciones. La rota
continua. ción en las tareas, la flexibilidad en las
funciones, la posibilidad de pactar el
El departamento de producción, tanto de trabajo entre los trabajadores, motiva y
bienes o servicios, el que debe asumir la es la clave para administrar eficiente
responsabilidad primaria por la calidad y mente los recursos humanos.
todos deben participar en la mejora de
la calidad, proyecto por proyecto. Compras «justo-a-tiempo», entregas «justo-a-
tiempo». Los proveedores deben
Los trabajadores deben cambiar de actitud y vincularse a la organización, entregando
de comportamiento frente a las frecuentemente pequeñas partidas para
dificultades, problemas y gastos. Al evitar los «stocks». De esta forma se
adoptar las técnicas «Justo-a-tiempo», logra más productividad, mejor calidad y
las personas se desarrollan y más estabilidad, a la vez que se reduce
comprometen. el capital inmovilizado.
Los trabajadores pueden aportar ideas,
sugerencias, medidas a tomar, para
implantar los propios programas de
mejora. Hacerlo por sí mismos motiva y
compromete
Walter shewhart
Es el creador del concepto
CONTROL ESTADISTICO DE
CALIDAD
Entendía la calidad como un
problema de variación, el cual
puede ser controlado y
prevenido mediante la
eliminación a tiempo de las
causas que lo provocan
(gráficos de control).
La idea tradicional de
inspeccionar el producto final
y eliminar las unidades que no
cumplen con las
especificaciones una vez
terminado el proceso, se
reemplaza por una estrategia
más económica de prevención
antes y durante del proceso
industrial con el fin de lograr
que precisamente estos
productos lleguen al
consumidor sin defectos.