UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

STUDIU DE CAZ:

Profesor: Masterand:
Conf.univ. dr. Mirela Sîrbu .............................................
Cuprins:
 
1. Documentație preliminară
1.1. Datele organizației
1.2. Situația economico-financiară
2. Prezentarea sistemului de management
2.1. Subsistemul metodologic
2.2. Subsistemul decizional 
2.3. Subsistemul informațional
2.4. Subsistemul organizatoric
2.4.1. Organizarea procesuală
2.4.2. Organizarea structurală
3. Analiza sistemului de management
3.1. Analiza subsistemului metodologic
3.2. Analiza subsistemului decizonal
3.3. Analiza subsistemului informațional
3.4. Analiza subsistemul organizatoric
4. Formularea recomandărilor

Reproiectarea subsistemului organizatoric

4.1. Înființarea/comasarea și desființarea unor compartimente
4.2. Redimensionarea unor componente
4.3. Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management
4.4. Înființarea și desființarea anumitori posturi manageriale
4.5. Constituirea unui consiliu consultativ
4.6. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

5. Bibliografie
 1. Documentație preliminară
1.1.Datele organizației

• Pe plan mondial este foarte cunoscută firma mamă The Coca-Cola Company
care provine din fosta J.S. Pemberton Medecine Company, societate înființată
de Dr. John Stith Pemberton i Ed Holland.
• Încă din anul 1892 The Coca-Cola Company produce așa-zisul sirop, care este
vândut diferitelor companii care îmbuteliază băuturi răcoritoare în toată lumea.
• În afară de produsul său principal Coca-Cola, compania are astăzi în ofertă
aproximativ 400 de branduri înregistrate, care se vând în peste 200 de țări pe
tot globul.
Pe piaţa din România există două firme, Coca-Cola România,
reprezentantul companiei americane The Coca-Cola Company, care
deţine mărcile şi produce concentratele şi îmbuteliatorul Coca-Cola
Helenic Bottling Company România SRL, care produce, distribuie și
vinde produsele.
Portofoliul Coca-Cola România cuprinde băuturile răcoritoare Coca-Cola,
Sprite, Fanta, sucurile Cappy, ceaiurile Nestea, băutura energizantă Burn
şi apa minerală Dorna.
Coca-Cola HBC, imbuteliatorul ce acționeaza in Romania din anul 1991,
este o firmă de dimensiuni mari, are 3 fabrici de îmbuteliere situate în
Ploieşti, Timişoara și Poiana Negrii-cu 15 linii de producție și 18
depozite.
Deține 25% cotă de piață, prin raportare la volumele vândute și 35% cotă
de piață, prin raportare la valoarea vânzărilor.
Firma are sediu la București și utilizează aproximativ 1400 de salariați în
fabrici de îmbuteliere și centre de distribuție. 

Structura acționariatului Coca-Cola HBC este următoarea:

- 24% TCCC
- 30% Kar-Tess Group
- 46% alți acționari
Din punct de vedere tehnologic, este sesizabil faptul că sistemul Coca-Cola
induce o aliniere tehnologică a fabricilor din România la standardele
occidentale de performanță tehnică, productivitate și calitate. Inițial, au fost
modernizate fabricile existente, pentru ca apoi să se facă investiții in
tehnologii noi, ca in cazul fabricii de la Timișoara, unde în anul 2017 s-au
investit 7 milioane de euro.
Coca-Cola HBC utilizează furnizori locali pentru cea mai mare parte a
intrărilor, iar ambalajele, furnizorul si tehnologia sunt supuse unor
constrângeri clare.
Din poziția îmbuteliatorului, consumatorul direct este reprezentat de entitatea
care îi vinde băutura consumatorului final.
Analizele firmei AC Nielsen clasifică aceste entități în următoarele
categorii:
a) chioșcuri, cofetării;
b) magazine < 20 m2;
c) magazine 21-40 m2 ;
d) magazine > 40 m2 ;
e) hiper/supermarketuri.
În jur de 30% ca valoare și volum dintre produsele de acest tip puse pe
piață se vând prin intermediul magazinelor.
1.2. Situația economico-financiară: 

Indicatori din Bilanț 2014 2015 2016

Total active imobilizate 726.160.199 658.626.711 741.139.011

Total active circulante 309.839.994 559.528.606 530.974.191
Stocuri 95.218.913 118.917.621 118.485.953
Casa si conturi 4.291.607 6.076.929 3.369.964
Creanțe 146.915.843 133.009.741 128.358.269
Capitaluri total 743.649.086 884.015.453 920.214.333
Capital social 372.427.330 372.427.330 372.427.330
Provizioane 30.333.123 31.647.975 26.067.087
Datorii total 264.766.326 305.350.320 328.037.962
 Indicatori din Contul de 2014 2015 2016
Profit si Pierdere
Cifra de afaceri 1.831.649.673 2.112.882.161 2.224.228.133
Total venituri 1.885.907.566 2.184.164.170 2.268.536.667
Total cheltuieli 1.758.387.881 1.892.440.345 1.934.193.307
Profit brut 127.519.685 291.723.825 340.032.594
Profit net 102.355.587 242.721.956 278.920.835
Număr salariați 1.546 1.511 1.427

Dinamica situației economico-financiare a societății comerciale Coca-

Cola HBC România înregistrată in perioada T0, T1, T2 respectiv anii 2014,
2015 și 2016 este evidențiată prin intermediul următorilor indicatori
economici reprezentați în tabelul urmator:
Nr.crt Indicatori Unit. de T0 T1 T1/T0 T2 T2/T1
măsură (2014) (2015) % (2016) %
1 Cifra de afaceri Lei 1.831.649.673 2.112.882.161 115,35 2.224.228.133 105,26

2 Nr. de salariați Pers. 1546 1511 97,93 1427 94,44

3 Productivitatea Lei/sal 1.184.766,9 1.398.333,6 118,02 1.558.674,2 111,46

muncii
4 Fondul de salariu Lei 8.914.236 8.798.553 0.98 8.901.626 1.01

5 Salariul mediu Lei/sal/an 5766 5823 1,00 6238 1,07

6 Cheltuieli totale Lei 1.758.387.881 1.892.440.345 107,62 1.934.193.307 102,20

7 Venituri totale Lei 1.885.907.566 2.184.164.170 115,81 2.268.536.667 103,86

8 Profit brut Lei 127.519.685 291.723.825 228,76 340.032.594 116,55

9 Profit net Lei 102.355.587 242.721.956 87,02 278.920.835 114,91

10 Rata rentabilității   5,82 12,82 2,20 14,42 6,55

costurilor %

11 Rata rentabilității   5,58 11,48 2,05 12,54 1,09

comerciale %

12 Rata rentabilității   5,7 12,15 2,13 13,48 1.10

economice %

Tabel nr. 1
2. Prezentarea sistemului de management

Sistemul de management este împărțit in 4 subsisteme: metodologic, decizional,

informațional și orgaizatoric. In subcapitolele urmatoare sunt prezentate, pe rând,
cele 4 subsisteme.

2.1. Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic evidențiază la COCA-COLA HBC următoarele aspecte
mai importante:
- sisteme de management utilizate parțial, în formule metodologice simplificate:
managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective;
managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea și
urmărirea bugetului de venituri si cheltuieli; managementul participativ,
exercitat la nivelul celor două organisme participative de management
- Adunarea generală a acționarilor și Consiliul de administrație.
Metode si tehnici de management utilizate cu precădere:
- diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice, comandate de
managerii de nivel superior, sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de
administrație, ce însoțește bilanțul contabil; ședința, metoda larg răspândită nu
numai la nivelul celor două
organisme participative de management, sub forma ședințelor ad-hoc ori
periodice; tabloul de bord, regăsită sub forma unor situații informaționale de
sinteză, ce sunt valorificate de managerii de nivel superior și mediu; delegarea,
utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați; metode de
calculație a costurilor, cu evidențierea articolelor de calculație la nivel de produs
si producție; metode de control asupra derulării activităților conduse; analiza
valorii pentru reducerea costurilor și îmbunătățirea calității produselor.

2.2. Subsistemul decizional 

Subsistemul decizional al unei organizatii reprezinta ansamblul deciziilor
adoptate și aplicate in cadrul sau, structurate corespunzător sistemului de
obiective urmărite si configurației ierarhiei manageriale. Informațiile furnizate de
registrele de procese-verbale ale Consiliului de administrație, precum și de
textele deciziilor puse la dispoziție de managerul de nivel superior au permis
evidețierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea și funcționarea
subsistemului decizional. 
Câteva dintre acestea vor fi prezentate in continuare. Lista deciziilor adoptate ce
urmează a fi analizate:
 La nivel de Consiliu de administrație se iau următoarele decizii:
 
- se aprobă structura organizatorică și numărul de posturi;
- se numește directorul general și în cazuri deosebite și ceilalți directori;
- se stabilește politica generală de salarizare;
- se aprobă investițiile în imobilizări necorporale;
- se stabilește strategia pe termen lung;
- se analizează bilanțurile contabile de doua ori pe an și se adoptă decizii care
să corecteze eventuale trenduri nefavorabile, sau care să le mențină pe cele
favorabile;
- se stabilește comisia de cenzori.

Directorul general are autoritate in ceea ce privește:

 
- reprezentarea societății în relațiile cu ceilalți clienți, dar și cu instituțiile
statului;
- intocmește contractele individuale de muncă;
- aprobă Manualul Calității și alte documente ale SMC conform cerințelor
documentate;
- stabilește direcții și strategii pe termen scurt și mediu;
- îndeplinește sarcinile atribuite in mod expres de Consiliul de administrație;
- decide cu privire la achizițiile necesare în vederea unei bune desfășurări a activității
operative din companie;
- stabilește furnizorii;
- stabilește bugetul de venituri și cheltuieli;
- decide repartizarea profitului.

Directorul economic:
- asigura buna gestionare a patrimoniului societatii;
- asigura respectarea legislatiei fiscale la nivel de firma: organizeaza contabilitatea
societatii in conformitate cu dispozitiile legale si asigura efectuarea la timp a
inregistrarilor;
- întocmeste bugetul general al societatii, informeaza si face propuneri de
corectie:asigura intocmirea la timp si in conformitate cu dispozitiile legale a
balantelor de verificare, bilanturilor semestriale si anuale, precum si a situatiilor
lunare privind principalii indicatori economico-financiari
- raporteaza rezultatele financiare ale firmei:analizeaza si propune masuri pentru
cresterea rentabilitatii;
- elaboreaza si implementeaza sistemul general de evidenta a gestiunii firmei:
- conduce si organizeaza activitatea departamentului financiar – contabilitate
Câteva dintre acestea vor fi prezentate in continuare. Lista deciziilor adoptate, ce
urmează a fi analizate:
Zece dintre deciziile luate de-a lungul perioadei 1 ianuarie 2015 – 31 decembrie
2016 de către Directorul general, de profesie inginer, alături de Consiliul de
administrație, sunt:
Decizia 1: Stabilirea unei ținte de profit de 100 % pentru anul 2015.
Decizia 2: Stabilirea bugetului pentru achiziționarea unui nou utilaj, necesar in
vederea semnării unui contract cu o firmă americană.
Decizia 3: Repartizarea profitului net.
Decizia 4: Îmbunătățirea activității secțiilor de producție pentru realizarea eficientă
a programului de fabricație.
Decizia 5: Aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli pentru anul 2016.
Decizia 6: Aprobarea retehnologizării atelierelor 1 și 3.
Decizia 7: Solicitarea către directorul financiar a măririi procentului de
provizioane și a celui de depozite în bănci.
Decizia 8: Prelungirea contractului cu W. H. HIGH TECHNOLOGY din SUA.
Decizia 9: Angajarea unor muncitori calificați care să se ocupe de programarea
unui nou utilaj.
Decizia 10: Introducere de teste noi pentru evaluarea și instruirea angajaților.
Nr. Criterii de clasificare
D Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3 Criteriul 4 Criteriul 5
e C I R S T C U M U A P A I
c e n i t a u n u n l e v n
i r c s r c r i l i e r i t
z t e c a t e c t c a i z e
i ă r t i n r i ă t o a g
e t e c t i c o d t r
ă g ă ă t r a i ă a
  i e i r c l
c r t e ă ă
ă i e
  a r
l i
ă a
l
ă

1     x   x     x     x   x
2 x       x     x   x   x  
3 x         x   x     x   x
4   x     x     x   x     x
5 x       x     x   x     x
6 x     x x     x     x x  
7 x       x     x   x     x
8 x       x   x     x     x
9 x       x     x   x     x
10 x       x     x   x     x

Tabel nr. 2
Analizând încadrarea deciziilor Consiliului de administrație și deciziile
Directorului general, remarcăm faptul că majoritatea deciziilor sunt certe
și de natura tactică si multicriteriale.
Incadrarea deciziilor pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei
este prezentată în tabelul de mai jos: 

Nr. Decizie Functii ala Managementului Functiuni ale firmei

Pv O Co A C-E PM C-D P Ps F-C C F

1 x                 x   x
2   x         x x        
3   x               x   x
4   x         x x        
5   x               x   x
6   x           x       x
7 x                 x    
8   x             x x    
9   x             x      
10     x   x       x      

Tabel nr. 3
Semnificația prescurtărilor este:
 
Pv - previziune;
O - organizare;
Co - coordonare;
A - antrenare;
C-E – control - evaluare;
PM – procesul de management in ansamblul său;
C-D – cercetare dezvoltare;
P – producție;
Ps - personal;
F-C – financiar-contabilă;
C – comercial ;
F – firma în ansamblul său.
Parametrii calitativi ai deciziilor
Decizia Cerințe de raționalitate

C1 C2 C3 C4 C5
Decizia1 * * * *  
Decizia2   * * *  
Decizia3          
Decizia4          
Decizia5 * * * *  
Decizia6          
Decizia7 * * * *  
Decizia8          
Decizia9          
Decizia10 * * *    
TOTAL(%)          

Tabel nr. 4
Semnificația simbolurilor este: 
C1 – fundamentarea stiintifică;
C2 – “imputernicirea” deciziei;
C3 – integrarea in ansamblul deciziilor;
C4 – oportunitatea deciziei;
C5 – formularea corespunzătoare a deciziei.
2.3. Subsistemul informațional
 
Caracterizarea subsistemului informațional din punct de vedere:
- al capabilităților hardware: firma este dotată cu 379 calculatoare I5
laptopuri Lenovo, procesor Intel Celeron 2100 Ghz, 4,00Go; 28
fotocopiatoare Cannon; 48 imprimante laser HP.
- al capabilităților software: 379 licențe Windows , Microsoft Office;
program de contabilitate: Summit Software, program pentru plăți:
Raiffeisen BANK, program pentru stocuri de materiale.
Firma dispune de un compartiment de informatică (oficiul de calcul) se
realizeaza unele aplicații informatice cum ar fi:
- program pentru susținerea registrului acționarilor;
- program pentru calculul salariilor angajaților;
- program pentru redactarea dispozițiilor de lucru;
- program pentru calculul coeficienților de regie;
- program pentru stocurile de materiale;
- program pentru stocurile cu obiecte de inventar;
- program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale;
Pricipalele aspecte ale sistemului informațional sunt: informații, fluxuri și
circuite informaționale, mijloace de tratare a informațiilor și documentele
specifice utilizate.
În continuare am prezentat activitățile de lansare în fabricație și cele finaciar-
contabile.
Biroul desfacere emite dispoziția de livrare în 3 exemplare: primul exemplar
rămâne la Desfacere, unul merge la magazia de produse finite, pentru a elibera
produsul care urmează a fi livrat, iar altul la Contabilitate, pentru a descărca
gestiunea.
 Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate

Denumirea

Tipizat/ netipizat
documentului

de

operationala
Nr.   Nr.

decizionala
Periodicitate Emitent Beneficiar

informații
Crt   ex

Utilitate

Utilitate
 

Volum
 

1. Referat de 1   Tipizat Ori de câte Compartimente Birou Mare

x  
necesitate ori este nevoie funcționale contabilitate
la aprobarea
directorului
2. Nota de intrare- 2 Tipizat Ori de cate Gestionar Birou Mediu   X
recepție ori este nevoie contabilitate

3. Bon de consum 2 Tipizat Ori de cate Compartimente Gestionar, Mare   X

  ori este nevoie funcționale Birou
contabilitate

4 Foaie de parcurs 2 Tipizat Zilnic Tehnic Tehnic, Mare  

pentru Contabilitate
x
autovehicule
transport marfă
5. Fisa activității 1 Tipizat Zilnic Departament Tehnic, Mare   x
zilnice pentru tehnic-persoana Contabilitate
autovehicule responasbila

6 Centralizator 1 Netipizat Lunar Tehnic Contabilitate Mare   x

consum
combustibil

7 Formular de 3 Tipizat Zilnic Tehnic, Ajung la Mare   x

incărcare- Salubritate contabilitate la sf
descărcare de luna

8 Ordin de plata 2 Tipizat Ori de câte Birou financiar Bancă Mare x  

ori este nevoie

9 Borderou 2 Tipizat Lunar Birou Bancă Mare   x

transfer salarii contabilitate

10 Registru de casă 2 Tipizat Zilnic Casierie Birou Mediu   x

financiar
11 Extras de cont 1 Tipizat Zilnic Bancă Birou Mic   X
financiar

12 State de plata 2 Tipizat Lunar Birou financiar Birou Mediu   X

Contabilitate

13 Lista de avans 2 Tipizat Lunar Birou Birou Mediu   X

financiar
Contabi-
Litate

14 Balanța de 2 Tipizat Lunar Birou Birou Mare X X

verificare contabilitate
sintetica contbilitate

15 Bilanț contabil 3 Tipizat Semestrial Birou contabi- Director Mare   X

  litate
  General,
Administrația
financiară
16 Balanța analitică 2 Tipizat Lunar Birou Birou Mare   X
lunară contabilitate contabilitate

Tabel nr. 5
 Avizar Contabili
Condica de Control e sef tate
prezenta-pe ul resurs
fiecare informa e
department tiilor uman
in parte
e

Condu Contabil Sef Banca

Oficiu cere
calcul

Figura nr. 1 Circuitul informațional pentru documentul stat

de plată
 Referat de Gestionar Depozit
necessitate
-aprobat
de director

Birou
contabili
ate

Figura nr. 2 Circuitul informațional pentru nota de recepție

Flux informațional
Diversitatea metodelor si tehnicilor folosite, necesită un volum mare de
informații care se regăsesc in principal in documentația tehnico-economică a
proiectării (fisă tehnologică, lista materialelor).
  
Aceste informații se pot grupa astfel:
 
Informații referitoare la produsele ce urmează să se execute:
-Nomenclatura si cantitatea de produse și semifabricate ce urmează a fi livrate
clienților;
-Termenele de livrare conform contractelor;
-Structura constructivă și gradul de încorporare a diferitelor coponente în
produs;
-Gradul de integrare a fabricației (care anume dintre componente se executa în
întreprindere și care se obțin din afară).
 
Informații privind tehnologia de fabricație:

-Fluxul tehnologic și stadiile lui corespunzătoare structurii de producție a

întreprinderii;
-Felul si caracteristicile utilajelor necesare efectuării operațiilor;
-Nomenclatura si normele de consum ale materialelor necesare;
 
Informații privind condițiile concrete și sistemul de organizare a producției:

-Mărimea capacității de producție disponibilă;

-Mărime și structura forței de munca disponibilă;
-Mărimea resurselor materiale și energetice necesare.
 
2.4. Subsistemul organizatoric
În cadrul firmei COCA-COLA HBC sistemul organizatoric este constituit din
organizarea procesuală și din organizarea structurală.
 
2.4.1. Organizarea procesuală
Structura funcțională este una generică, astfel încât întreg spectrul de activități poate fi
descompus pe baza criteriului de omogenitate în următoarele 5 funcțiuni de bază ale
întreprinderii :
- cercetare-dezvoltare, cu principalele activităţi de investiţii şi promovarea de noi
idei privind adaptarea continuă a organizaţiie la cerinţele beneficiarilor. Activităţile de
cercetare-dezvoltare sunt evidenţiate în special la finele anului 2016 atunci când
întreprinderea începe un proces intens de retehnologizare ;
- productie, cu principalele activităţi de întreţinere şi repararea utilajelor ;
- comercială, cu principalele activităţi, marketing şi logistică;
- personal, cu principalele activităţi de planificare, recrutare, încadrarea, formarea,
motivarea, promovarea şi protecţia personalului;
- financiar-contabilă, cu activitatea financiara şi activitatea contabilă.
 2.4.2. Organizarea structurală este evidențiată în Regulamentul de
Organizare și Funcționare, în organigrama și fișele de post. 
Regulamentul de Organizare și Funcționare are următoarea structură:
Partea I: Structura de organizare, obiectul de activitate, principalele
relații funcționale, structura de organizare
Capitolul I Baza legala de Organizare si Funcționare
Capitolul II Obiectul de activitate
Capitolul III Structura de organizare
Capitolul IV Principalele relatii funcționale
Partea II: Atribuțiile specifice, relații funcționale si competențele
acordate în structura de conducere a societății.
Capitolul I Conducerea societății
Capitolul II Structura de organizare a societății
Sect.1 Economic
Sect. 2 Departamentul Resurse Umane
Sect. 3 Departamentul Juridic
Sect.4 Departamentul Marketing
Organigramă

Schemă nr. 3
 Funcția Nr posturi Nr posturi Nr posturi Vechime Studii Sex (Angajați
(Sfărșit (Sfărșit (Sfărșit in firmă (Sfărșit 2016) la sfărșit
2014) 2015) 2016) Sfărșit 2016)
2016

Director general 1 1 1 7 ani Universitatea M

București
ASE

Director operațiuni 1 1 1 6 ani Politehnica M

București

Director contabilitate- 1 1 1 10 ani ASE, Facultatea de M

finanțe Finanțe-Bănci

Director regional 1 1 1 5 ani Politehnica Bucuresti, M

Facultatea de
Electronica si
Telecomunicații

Director de zonă 1 1 1 2 an Universitatea din M

București, Facultatea
de Matematică
            

Responsabil suport 3 2 5 Între 6 3x Student in cadrul M

tehnic luni și 1 Universitatii
an Politehnice din
Bucuresti
Secretară 3 3 Între 1 an 3xSNSPA, Comunicare F
și 7 ani și Relatii Publice
Contabil 3 3 3 Între 3 ani ASE Bucuresti, F
și 9 ani Facultatea de
Contabilitate si
Informatica de
Gestiune

Administrator cladire de 3 3 3 7 ani Studii medii M

birouri
Lucrator responabil cu 9 9 9 8 ani Studii medii F
curățenia

Tabel nr. 6
3. Analiza sistemului de management
In acest subcapitol se va face o analiză a 3 subsisteme componente ale sistemului
de management:
- subsistemul metodologic;
- subsistemul decisional;
- subsistemul informational.
 
3.1. Analiza subsistemului metodologic 
Putem observa că există multe metode si tehnici care nu sunt utilizate în
companie, metode ce ar imbunătăți semnificativ activitatea acesteia. Astfel în
cadrul COCA-COLA HBC, se utilizează managementul prin obiective,
managementul prin bugete, metoda diagnosticării, şedinţa, delegarea.
In ceea ce priveşte utilizarea managementului prin obiective, acesta nu conține
toate elementele caracteristice, necesare implemetării acestei metode, existând
doar liste de obiective, calendare de termene și liste cu persoane care trebuie să
ducă la îndeplinire obiectivele respective.
 De asemenea, se utilizează managementul prin bugete, însă
este identificat doar parțial, în anumite activități, fiind recunoscut prin fixarea
obiectivelor din punct de vedere financiar și printr-o planificare atentă a
resurselor financiare ( cheltuieli, venituri ) pe compartimente.
În ceea ce privește metoda diagnosticării, trebuie precizat că nu sunt
respectați întocmai pașii necesari utilizării corecte a metodei. De multe ori, în
stabilirea domeniului de investigat se ajunge la supradimensionarea
domeniului supus diagnosticării, ceea ce duce la irosire de resurse umane,
financiare și de timp. In aceasta metodă se iau in calcul puncte slabe si
puncte forte, insa nu se recurge la stabilirea in prealabil a unor liste cu
simptome semnificative, ci doar se culeg informații esențiale cu privire la
domeniul analizat.
În cadrul ședintei la COCA-COLA HBC, pregătirea nu ocupă un loc
foarte important, stabilirea acesteia nu se face întotdeauna din timp și ținând
cont de programul participantilor, iar spațiul nu este „confortabil”
subordonaților, de multe ori desfăsurandu-se in biroul managerului general.
De multe ori, se depășește numărul recomandabil de probleme abordate, dar
și timpul optim de durată a unei ședințe.
 Delegarea, deși nu este utilizată foarte des, respectă elementele necesare
desfășurării acestui proces și este folosită pentru probleme de importanță mai
redusă, cu precizarea sarcinilor de indeplinit.
Gradul de modernitate a instrumentelor este mediu, fiind utilizate atât metode
clasice, precum ședinta, cât si metode mai moderne, precum managementul prin
bugete sau obiective.
Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu metodologic
recomandat de știința managementului, structurat in etape si faze, fiecare dintre ele
cu un conținut specific. Evident, acest lucru diminuează efectele pe care le
generează operaționalizarea instrumentarului managerial.
Cauzele care provoacă manifestarea acestor situații cuprind:
Cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuală, exogene firmei, concretizate în
instabilitatea mediului ambient, lipsa unei strategii clare in domeniu.
Cauze cu caracter subiectiv, ce țin de întrprindere și subsistemele sale, de manageri
și executanți, de modul de rezolvare a unei probleme, mentalitatea conform căreia
pentru rezolvarea unei probleme trebuie apelat la un conducator de nivel superior,
insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de
priorități în abordarea decizională și acțională a celor mai imporante probleme cu
care se confrunta unitatea.
 
In concluzie, putem afirma că la nivelul COCA-COLA HBC, în
subsistemul metodologic se manifestă numeroase disfuncționalități și
neajunsuri a căror eliminare nu este posibilă decât printr-o reproiectare a
sistemului de management al societății comerciale.

3.2. Analiza subsistemului decizonal

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional
cuprinde atât deciziile microeconomice, cât și mecanismele de adoptare a
acestora.
Analizând cele 10 decizii prezentate anterior putem afirma că
majoritatea lor sunt:
- după orizont de timp și implicații: tactice (90%) cu intervale de timp ce nu
depășesc decât ocazional un an, dar cu influențe directe asupra unor
componente procesuale și structurale de mare importanță în economia
firmei și strategice (10%) care se adoptă pe perioade de timp mari 3-5 ani;
- după natura variabilelor implicate: certe (90%) cu variabile controlabile și
anticipare cât mai exactă a rezultatelor;
- după numărul de criterii decizionale: multicriteriale (90%), in sensul
abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg;
- după frecvența adoptării: aleatoarii (70%), periodice (30%) și
integrale (80%).
 Faptul că majoritatea deciziilor sunt integrale ridică un semn de
întrebare cu privire la profesionalismul și gradul de avizare in procesul
decizional.
Decidenții principali sunt directorul general, directorul operațiuni și
directorul regional.
În cadrul COCA-COLA HBC, se pune un accent mai deosebit pe
funcţiunea financiar -contabilă și de producție și mai puţin pe celelalte
funcțiuni. Dintre funcţiunile prioritare (previziunea și antrenarea),
funcţia de previziune este neglijată, deși ea este cea mai importantă
funcţie a managementului, iar funcția de organizare se regăsește în cea
mai mare proportie.
 Din punct de vedere calitativ remarcăm respectarea de către majoritatea
deciziilor a unor cerințe precum :
- Fundamentarea stiințifică
Deciziile analizate satisfac parțial un astfel de parametru calitativ, în sensul că
valorifică informații relevante, transmise operativ și în cantitatea solicitata de
decident. A doua dimensiune a fundamentării stiintifice o constituie apelarea la
metode si tehnici decizionale specifice, in funcție de tipul deciziei ce urmează a fi
adoptată;
- Împuternicirea deciziei
Presupune adoptarea acesteia de către persoana, sau grupul de persoane cărora le este
circumscrisă competenta necesară. Se poate afirma ca deciziile adoptate și analizate
satisfac această cerință;
- Integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice
Necesită stablilirea unor obiective decizionale care să facă parte din sistemul
categorical de obiective al firmei ce include: obiective fundamentale, derivate,
specific și individuale.
 Firma dispune de o strategie detaliata în care să fie precizate obiectivele,
modalitățile de realizare, resursele și termenele și se poate afirma că obiectivele
urmărite prin deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor previzonate
prin bugetul de venituri și cheltuieli și implicit la realizarea misiunii firmei;
- Oportunitatea deciziei
Orice decizie trebuie adoptată și aplicată intr-un interval de timp optim.
- Formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea deciziei)
Nici una dintre decizii nu au precizate in mod direct sau indirect:
- obiectivul decizional;
- modalitatea de realizare a acestuia;
- decidentul;
- data adoptării ;
- data aplicării;
- locul aplicării;
- responsabilul cu aplicarea deciziei
3.3. Analiza subsistemului informațional
 
Componenta majoră a managementului intreprinderii, prin care se asigura, pe de
o parte fundamentarea deciziilor și pe de altă parte fundamentarea acțiunilor necesare
pentru aplicarea acestora, sistemul informațional este principalul funizor de
informații, fară de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme.
Analiza acestuia se axeaza pe aspecte metodolgice, de analiză, unde se prezintă
dosarul sistemului informational și cuprinde:

Informațiile vehiculate în sistem

În cadrul compartimentului financiar-contabil, circuitele și fluxurile informaţionale
au o direcţie de vehiculare verticală, către managerul si administratorul firmei și
orizontală, către compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic și au o frecvență
periodică a producerii. Acest lucru este normal pentru acest tip de compartiment.
De asemenea, se observa folosirea tot mai intensă a circuitelor informaţionale
electronice, bazate pe calculatoare și telecomunicaţii.
 Din punct de vedere al modului de exprimare datele și informaţiile din cadrul
compartimentului de contabilitate al COCA-COLA HBC sunt preponderent scrise,
au un grad de prelucrare primar si intermediar, acest lucru fiind normal pentru
specificul activităților desfășurate. De asemenea, sunt majoritare datele și
informațiile de evidență, care sunt absolut necesare pentru desfășurarea activității,
dar și cele statistice, realizate în special pentru a fi transmise pe canale ascendente,
către managementul de vârf.
Anumite informații și documente au o circulație externă, acest lucru fiind impus
de reglementările în vigoare, însa există și informații și documente care au o
circulație doar internă.
Trebuie precizat că nu toate informațiile cuprinse in ascestea sunt valorificate in
procese decizionale și acționale adecvate; existența lor in exces nu face decât să
complice sistemul informațional și să genereze unele deficiențe majore, precum
redundanța ori supraîncărcarea circuitelor informaționale.
Fluxurile si circuitele informaționale
Traseul parcurs de informatiile regăsite în diverse documente (situații
informaționale), de la emițători la beneficiari, este reflectată de fluxurile și circuitele
informaționale.
De asemenea trebuie menționat că fluxurile nu sunt conturate pe compartimente
funcționale si operaționale, ci la nivel de document. De asemenea, precizarea lor,
reglementarea lor internă nu se regăsește în nici o decizie sau document
organizatoric.
 În mod firesc, legăturile informaționale dintre compartimente, precum și
acivitatea informațională a fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectate
de regulamentul de organizare si functionare. Însă acolo referiri la circuitele și
fluxurile informaționale nu se fac. În acest fel intrarea in posesia unor informații
se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzator atât
cantitativ, cât și calitativ.
Circuitele si fluxurile informaţionale au o direcţie de vehiculare verticală,
către managerul și administratorul firmei și orizontala, către compartimente
situate pe acelaşi nivel ierarhic și au o frecvență periodică a producerii. 
Mijloace de tratare a informatiilor
Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt preponderent automatizate și sunt
folosite proceduri informaționale sofisticate și informatizate. Majoritatea
documentelor de la nivelul compartimentului de contabilitate COCA-COLA HBC
sunt formalizate datorita specificului activităților desfășurate. Sunt preponderente
documentele formalizate, care au o utilitate ridicată în exercitarea activităţilor de
evidență valorică a mișcării întregului patrimoniu.
 Resursele hardware ale companiei sunt bune, aceasta având toate dotările
necesare desfășurării activităților de contabilitate în timp util. Există o
compatibilitate buna între resursele software si cele hardware ale
sistemului electronic folosit de către societate, în sensul că programele folosite nu
necesită resurse hardware superioare celor existente.
În principal, se observa respectarea principiilor de fundamentare a
sistemului informaţional, existând o corelare strânsă a acestuia cu organizarea
structurala la nivelul compartimentului și cu sistemul decizional din firmă. De
asemenea activitățile desfășurate în acest compartiment sunt subordonate
obiectivelor fundamentale ale firmei și se pune un mare accent asupra asigurării
informarii corecte, complete și în timp util a decidenţilor principali cu privirea la
aspecte importante legate de activitatea financiar-contabilă.
Nu se remarcă însă utilizarea principiului de concentrare asupra abaterilor
esenţiale, de multe ori intensitatea fluxurilor informaţionale crește și se observă o
îngreunare cu multe date nefolositoare.
 
3.4. Analiza sistemului organizatoric 
 
Analiza acestei componente manageriale se realizează după o metodologie
specifică, structurată astfel:
- analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale
și derivate;
- analiza prin prisma principiilor de concepere si funcționare a structurii
organizatorice;
- analiza încadrării cu personal;
- analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
- analiza conceperii și funcționării unor componente primare ale structurii
organizatorice;
 Analiza activităților firmei
Nr.crt Activitatea
1 Previzionarea (elaborarea
de strategii si politici
globale)
2 Organizare managerială
3 Acivitatea de marketing
4 Bugetare
5 Financiară
Situația în actuala structură organizatorică
Aceasta se exercită la nivelul superior al organizației.
Previziunea bazandu-se pe rapoartele efectuate de
managerii executivi și statisticile efectuate.
Se realizeaza de catre Directorul General.
Se concretizează in atribuții referitoare la elaborarea de
organigrame, sau la asigurarea de condiții adecvate de
organizare a producției si muncii.
Se realizeaza in cadrul compartimentului de marketing
In cadrul firmei COCA-COLA HBC această activitate se
face la compartimentul financiar, fară să aiba o extensie
la nivel de subdiviziuni organizatorice (centre de
gestiune).
Aceasta se regaseste in cadrul compartimentului
Financiar. Conținutul acestei activități are un caracter
postoperativ și uneori administrativ.
6 Contabilă În cadrul acestui compartiment se resimte implicarea
mangeriala amplă și astfel această activitate este bine
dimensionata și delimitată organizatoric si uman.
Aceasta activitate se deruleaza conform metodologiilor
contabile in vigoare.
7 Control financiar de Aceasta activitate se desfasoara in cadrul
gestiune compartimentului financiar.
8 CTC-AQ Aceste activitati se regasesc in actuala structura
organizatorica in cadrul compartimentului CTC-
Laboratoare.
9 Evaluarea și motivarea Motivarea materială a salariaților are la baza sistemul
personalului de salarizare si contractul colectiv de munca.
Responsabil Departamentul Resurse umane
10 Protecția salariaților Atât protecția muncii cât si protecția socială se
desfășoară în cadrul Departamentului Resurse umane.
11 Fabricația Derulată în trei secții și trei ateliere de producție,
fabricația dispune și de condițiile umane necesare, în
sensul ca numarul de muncitori este dimensionat
conform normelor.
 12
Investiții Investițiile ce au loc în cadrul firmei sunt în cea mai
mare parte din surse proprii.
13
Întreținerea și repararea Aceasta activitate se regăsește la nivelul fiecarei secții
echipamentelor de de productie, de un personal specializat.
producție.

Conzluzionand, putem semnala derularea cu intensităti reduse a mai multor

activități importante în economia firmei cum sunt cele de marketing și personal.
Ținând cont de faptul că firma acționează intr-un mediu concurențial
puternic, este necesară o revitalizare procesuală și structurală a unor componente
majore-functiuni, activități și compartimente ca premiza a amplificării
viabilității economice și manageriale a COCA-COLA HBC. Acest lucru este
posibil în condițiile remodelarii de ansamblu a sistemului de management și
implicit a componentei organizatorice ale acestuia.
 Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare
a structurii organizatorice:
Nr.crt Principiul Cerintele Deficiente datorate nerespectarii principiului
  principiului Mod de manifestare Localizare in
structura
organizatorica
0 1 2 3 4
1 Principiul Conceperea Actuala structura Structura
suprematiei si organizatorica a societății organizatorică de
obiecivelor functionarea nu asigură toate condițiile ansamblu a firmei
structurii necesare realizării
organizatoric obiectivelor fundamentale și
e trebuie derivate și uneori se ajunge
orientate spre la insuccese. Acest lucru
realizarea este explicat de insuficienta
obiectivelor dimensionare a unor
fundamentale activități importante și de
si derivate ale insuficientă pregătire a
firmei personalului la nivelul
anumitor compartimente.
2 Principiului Constituirea si Prin înfiintarea CA si AGA s- Structura organizatorică
managementu- functionarea au constituit organismele ce de ansamblu a firmei
lui participativ de organisme rezolvă decizional
participative problemele strategico-
de tactice.
management
si crearea de
conditii
organizatorice
necesare
implicarii
salariatilor in
desfasurarea
proceselor
manageriale
3 Principiul Necesitatea Structura organizatorică a Structura organizatorică
acoperirii proiectarii firmei dispune de un numar de ansamblu a firmei
conducerii de unui numar de 7 niveluri ierarhice.
execuție cat mai redus
de niveluri
care sa
asigure
suplețe
structurii
organizatorice
4 Principiul Formalizarea Documentele (organigrama, Structura
reprezentării structurii fisa de post) nu sunt întocmite organizatorica de
structurii organizatorice in conformitate cu cerințele ansamblu a firmei
organizatorice in documente unui management științific.
specifice cum
ar fi ROF,
organigrama,
fise de post
5 Principiul Corelarea Structura socio-profesionala Compartimente
concordanței continutului, a este corelata cu cerintele functionale si
dintre natura cerintelor posturilor ocupate operationale
postului si posturilor de
caracteristicile management si
titularului de executie cu o
post serie de
particularitati,
de
caracteristici
profesionale si
manageriale
ale ocupantilor
acestora
6 Principiul Nevoia Principiu ce nu se respecta si Structura
flexibilitatii adaptarii datorita instabilitatii din organizatorica de
structurii permanente a cadrul societatii si a ansamblu a firmei
organizatorice structurii numeroaselor schimbari ce
organizatorice se realizeaza la nivelul
la modificarile managementului de varf;
ce intervin in fiecare echipa de conducere
variabilele venind cu noi viziuni.
exogene ce
influenteaza
firma si
managementul
acesteia
7 Principiul Existenta unor Fișele de post nu delimiteaza Structura
definirii interdependente foarte bine sarcinile si organizatorica de
armonizate a intre posturi si competentele. ansamblu a firmei
posturilor si functii
functiilor
8 Principiul Crearea si Acest principiu nu este Structura de
crearii unor functionarea respectat in cadrul firmei ansamblu a firmei
colective unor colective  
intercomparti de specialisti
mentale recrutati din
diverse
compartimente
pentru
rezolvarea
unor probleme
complexe cu
caracter
inovational
9 Principiul Alegerea celei Structura organizatorica Structura de
alegerii mai bune actuala nu a suferit modificari management
variantei variante de insemnate.
optime structura
organizatorica
din mai multe
variante
posibile
10 Principiul Existenta In genere acest principiu Structura de
permanentei unui este respectat la toate management
conducerii inlocuitor al nivelele organizatorice.
managerului
in lipsa
acestuia
11 Principiul Compararea Structura organizatorica Structura de
eficientei eforturilor adoptata nu este bine ansamblu a
structurii reclamate de organizata. firmei
organizatori functionarea
ce structurii
organizatori
ce cu
efectele
generate de
aceasta si
obtinerea de
eficienta
 Puncte forte economice si manageriale

Nr.c Punct Termen de Cauze Observatii

rt. forte comparatie
0 1 2 3 5
  Situatia     - cresterea economica
  economico-     si comerciala a fiemei
  financiara este   Orientarea - trasferul de la
  de ansamblu   managementul abordarea manageriala
  pozitiva, in Realizarile ui firmei spre pe termen scurt la un
1 sensul ca inregistrate in noi piete si management strategic
firma a anul anterior asigurarea unei cat mai aproape de
inregistrat   calitati care sa realitate
profit in   raspunda cat -imbunatatirea imaginii
perioada   mai bine pe piata interna
investigata, iar exigentelor -crearea unor premise
dinamica acestora favorabile pentru
acesteia a fost constituirea fondului de
ascendenta dezvoltare
2 Ponderea Cerinte ale Asumarea  
foarte managementul responsabilitatil
ridicata a ui stiintific or de catre
deciziilor manageri.
integrale Orientare pe
termen lung
 
3 Regasirea     Crearea premiselor
majoritatii     necesare pentru
activitatilo Cerintele Orientarea promovarea unor
r necesare impuse de managementului sisteme organizatorice
realizarii functionarea spre flexibile
obiectivelo firmei in performanta Asigurarea unor conditii
r, in pofida conditiile de ordine, disciplina si
dimension economiei de rigurozitate
arii piata
procesuale
si umane
insuficient
e a unora
din acestea
Puncte slabe economice si manageriale

Nr. Punct slabe Termen de Cauze Observatii

crt. comparatie

0 1 2 3 5
  Structura   Greutati in  
  nefavorabila a   recrutarea
1 personalului, in   personalului cu
functie de volumul Cerintele si studii superioare,
si structura exigentele si in special, a
productiei (pondere economice economistilor
foarte redusa a pe piata Deficiente in
personalului cu   managementul
studii superioare   resurselor umane
  Elemente
  motivationale
  insuficient de
atractive pentru
personalul cu
pregatire
superioara
 
 
  Nerespectarea Cerintele Neluarea in  
  unor principii managemen considerare a
2 specifice de tului elelmentelor
rationalizare si stiintific metodologice de
functionare functionare si
manageriala reproiectare
manageriala.
Lipsa sistemului
de obiective

  Folosirea inca Cerintele Necunoasterea de catre  

3 timida a unor managemen manageri a continutului
instrumente tului si modului de realizare
a acestor metode si
manageriale stiintific tehnici de management.
moderne. Existenta altor
prioritati ale
managementului
firmei.
 4.Formularea recomandărilor
Reproiectarea subsistemului organizatoric 
4.1 Inființarea / comasarea și desființarea unor compartimente 
Se va incerca o remodelare structural – organizatorică prin
înființarea / comasarea, sau desființarea unor compartimente. Aceasta
remodelare este necesara pentru a realiza obiectivele propuse.
Se propun urmatoarele :
 - inființarea compartimentului
management  – strategii, subordonat directorului general, cu atribuţii
legate de proiectarea / reproiectarea sistemului de management şi
a componentelor sale;
-  infiinţarea unor compartimente (grupe) obiective – bugete,  in
cadrul fiecarei secții de producție şi compartimente funcționale.
 4.2 Redimensionarea unor componente
Aceasta soluție implică două aspecte majore :
 - determinarea unei structuri adecvate a personalului.
Se observă necesitatea îmbunătățirii structurii personalului de
specialitate, în principal prin creșterea numărului și ponderii economiștilor.
 
4.3 Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management
Această modalitate organizatorică impune dimensionarea echilibrată a
ponderilor ierarhice ale managerilor amplasați pe același nivel ierarhic.
De asemenea, trebuie avut în vedere ca volumul, complexitatea atribuțiilor,
responsabilitățile și competențele să fie stabilite în așa fel încât “încărcarea”
managerilor să fie pe cât posibil aceeași.

4.4 Înființarea și desființarea anumitori posturi manageriale

 În urma analizelor efectuate s-a stabilit înființarea posturilor următoare :
În vederea întăririi managementului de nivel superior, s-a propus înființarea a
două posturi de consilieri manageriali pe langă managerul general.
 
4.5. Înființarea si desființarea anumitori posturi manageriale
 În urma analizelor efectuate s-a stabilit înființarea posturilor urmatoare :
În vederea întăririi managementului de nivel superior s-a propus înființarea a
două posturi de consilieri manageriali pe lângă funcția de director operațiuni.
Propunerea este făcută având în vedere specialiști cu înaltă competență
profesională, capabili să ofere directorului variante de decizie pentru diverse
probleme.
Astfel , propunerea vizeaza două posturi :
- consilier pe probleme tehnice
- consilier pe probleme economice

4.6. Constituirea unui consiliu consultativ

Acest organism, alcătuit din directorul regional și șefii secțiilor de producție, sub
conducerea directorului operațiuni urmează să dezbată săptămânal, principalele
probleme rezultate din implementarea şi utilizarea managementului prin
obiective și a managementului prin bugete. 
 
4.7. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului
organizatoric
Din categoria documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric
fac parte :
- regulamentul de organizare şi funcționare
- organigrama
- fișa postului
Recomandarile strategico-tactice, punctele forte și slabe înregistrate în
conceperea și funcționarea subsistemului organizatoric permit conturarea
unor soluții de remodelare organizatorică pentru compania COCA-COLA
HBC, acestea fiind urmatoarele:
- Delimitarea și dimensionarea componentelor procesuale -funcțiuni,
activități, atribuții, sarcini- gruparea acestora in componente structural-
organizatorice adecvate -posturi, funcții, compartimente - si corelarea lor
cu principalele categorii de obiective.
Aceasta solutie se concretizează în modificarea unor documente
organizatorice specifice, regulamentul de organizare și functionare,
organigrama, descrieri de funcții și fișe de post. 
- Înființarea/desființarea/comasarea de compartimente funcționale și operaționale
- Redimensionarea umană a unor compartimente și asigurarea “dotării”
corespunzătoare a unor posturi cu personal cu competență necesară
- Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul
managerilor din eșalonul superior al firmei
- Structurarea judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice și la nivelul posturilor
de management amplasate in cadrul acestora
- Asigurarea unei abordări corelative a organizării formale si informale, a
grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru și climat organizațional
nou
- Îmbunătățirea competenței profesionale și manageriale a personalului de
management și execuție.
5. Bibliografie

1. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Managementul pe baza centrelor de

profit”, Editura Tribuna Economică, 1998, Bucureşti. 
2. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Fundamentele managementului”,
Editura Tribuna Economică, 2001, Bucureşti.
3. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Metodologii manageriale”, Editura
Tribuna Economică, 2001, Bucureşti.
4. https://ro.coca-colahellenic.com/ro/ 
5. http://doingbusiness.ro
5. www.mad.wall-street.ro
6. www.wikipedia.org
7. www.profesiionline.ro
8. www.brandinfo.ro