Analisis Del Entorno - Porter

ANALISIS COMPETITIVO
LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.
La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave: Dnde estamos?: respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos. Adnde queremos ir?: que supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazar. Cmo llegaremos all?: en este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis: Anlisis externo: que supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Anlisis interno: que supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.
ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial: Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociacin con los proveedores. Poder de negociacin con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de la siguiente manera:
BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.
Barreras de entrada Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada: Economas de escala: que se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. Diferenciacin de producto: significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones... sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales...
Acceso a los canales de distribucin: necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios. Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. Poltica del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones...
Barreras de salida Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
Regulaciones laborales: que suponen un alto coste para la empresa. Activos poco realizables o de difcil reconversin: activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin... Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo...
Interrelaciones estratgicas: las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta. Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales..
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave, lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el beneplcito del Gobierno.
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES Compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando una calidad superior, mas servicios de apoyo al producto o haciendo que los competidores compitan entre si. Deben darse ciertas caractersticas para que un grupo sea poderoso dentro del sector industrial:
1- Est concentrado o compra grandes volmenes de mercadera con relacin a las ventas del proveedor 2- Las materias primas que compra el sector industrial representa una fraccin importante de los costos o compras del comprador 3- Los productos que se compran para el sector industrial son standard o no diferenciados 4- Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
5- Devenga bajas utilidades 6- El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador 7- El comprador tiene informacin total sobre la demanda, precios de mercado y costos de proveedores
Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. Si los compradores estn parcialmente integrados o plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs, estn en posicin de exigir concesiones en la negociacin. El poder de compra puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas en el sector industrial amenazan con al integracin hacia los sectores industriales del comprador.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PORVEEDORES Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin sobre los que participan en el sector industrial amenazando con subir los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores que tiene poder pueden exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores resultan el reflejo de las que hacen que los compradores sean poderosos Las caractersticas a darse son las siguientes:
1- Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que vende. 2- Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial 3- Que al empresa no es un cliente importante del grupo proveedor 4- Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador 5- Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor 6- Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante
LA ACCION DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN AL COMPETENCIA INDUSTRIAL Se ha tratado al gobierno como un posible impacto en ala barreras de ingreso en el sector industrial. El gobierno puede ser comprador o proveedor Muchas veces al accin del gobierno es por decisin poltica mas que econmica El gobierno puede afectar al sector a travs de reglamentos, subsidios u otros medios
ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA Una vez que las fuerzas que afectan al sector industrial estn diagnosticadas la empresa esta en posicin de identificar sus puntos fuerte y dbiles en funcin del sector industrial en el cual compite Una estrategia competitiva comprende acciones defensivas u ofensivas y el fin es crear una posicin defensiva ante las fuerza competitivas y esto comprende varios enfoques:
1- POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA DE TAL MANERA QUE SUS CAPACIDADES PROPORCIONEN LA MEJOR POSICIN DEFENSIVA EN FUNCIN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS EXISTENTES 2- INFLUIR EN EL EQUILIBRIO DE FUERZAS POR MEDIO DE MOVIMIENTOS ESTRATGICOS, MEJORANDO LA POSICIN RELATIVA DE LA EMPRESA 3- ANTICIPAR LOS CAMBIOS EN LOS FACTORES QUE FUNDAMENTAN LAS FUERZAS Y RESPONDER A DICHOS CAMBIOS CON RAPIDEZ Y APROVECHAR EL CAMBIO PARA ELEGIR UNA ESTRATEGIA ADECUADA AL NUEVO EQUILIBRIO ENTES DE QUE LOS COMPETIDORES LO RECONOZCAN

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