Întroducere in management .

Goma L dr in econ. Conferentiar

1. Management, ca concept. Management : ştiintă
sau artă. Obiectul de studiu.
2. Istoricul ştiinţei manageriale.
3. Managerul. Rolurile managerului după
Minţberg.
4. Activitatile managerului in cabinetul medical
Ce te impiedica sa ai un cabinet de optometrie
de succes?
Cabinet de 5 * ?
• În 1998, Consiliul Europei a subliniat că „dreptul
de a primi îngrijiri medicale de înaltă calitate este
un drept fundamental al fiecărui individ”. Acest
drept include:un bun acces la servicii medicale 
• îngrijiri eficace în concordanță cu ultimele dovezi
științifice
• îngrijiri eficiente, bine organizate și sigure
• îngrijiri orientate pe nevoile pacienților și ale
populației.
 Optometristul
Ca profesie medicală, urmăreşte următoarele
obiective:
a) menţinerea unei bune stări de sănătate a
pacientului;
b) calmează şi/sau combate cauza unor dureri;
c) prevenirea durerii;
d) conservarea funcţiei…..;
e) menţinerea şi/sau corectarea …...
Ca afacere, ne referim la iniţiativa privata prin care
cabinetul desfasoara o activitate medicala
profitabila.
Pentru aceasta, practica de optometrist trebuie să
urmărească următoarele obiective:
eficienta;
să fie productivă;
să creeze profit.
 Managementul cabinetului medical

• tehnici de tip marketing pentru a vinde mai

mult ?
• castiga mai mulți bani?
• manipula pacienții ?

NU NU NU NU
• Managementul reprezintă o activitate
orientată spre acțiune și rezultate. Este un
proces în care trebuie coordonate o serie de
resurse pentru a se obține rezultatele dorite
de organizație. Inclusiv organizațiile care
produc servicii medicale trebuie să cunoască și
să pună în practică o serie de funcții
manageriale.
 schimbări în sănătatea ….populaţiei

• creşterea drepturilor consumatorilor,

• creşterea nivelului de cunoştinţe generale
medicale ale populaţiei,
• creşterea numărului de practicieni.
 Managementul 
• un volum de muncă suplimentar,
• un set de reguli universale pe care fiecare
medic trebuie să le ştie,
• gestionare a infrastructurii şi a resurselor
umane dintr-un cabinet medical.
Practica medicala concurenţială impune ca o necesitate
prioritară practicarea managementului.
Astfel, managerul afacerii (medic specialist specializat în
management) devine persoana vitală pentru:
 menţinerea şi/sau creşterea cifrei de afaceri;
 implementarea sistemului de afaceri;
 managementul afacerii,
 şi, nu în ultimul rând, menţinerea unei bune comunicări între medic-

medic echipa de medici , medic si asistenta, resursele

umane implicate, pacient şi comunitate.
•De ce trebuie studiat managementul?
• Tu esti managerul vietii tale
• Familia ta este organizatia ta
• Ai perspeciva de a dirija cu anumite persoane
• Manager al sectiei
• Manager al organizatiei
• Se definesc câteva sensuri a noţiunii
management:
• 1.Managementul este un proces (activitate).
• 2. Managementul este un grup de persoane
• 3. Managementul este o ştiinţă şi o arta.
 Termenul management
• provine substantivul latin manus (mână) ce
înseamnă “a manevra” sau “a pilota”.
• Aceste cuvinte, în engleză, au căpătat forma
verbului to manage, cu diverse înţelesuri printre
care şi acelea de a administra, a conduce.
Englezii au format apoi corespunzător
substantivele manager şi management .
• Managementul reprezinta un process constient de conducere si
coordonare a actiunilor si activitatilor individuale si de grup,
precum si de mobi;izare si alocare a resurselor organizatiei in
vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta cu
misiunea, finalitatile si resposabilitatile sale economice si socoal.
•  
• Caracteristicile principale ale managementului:
• este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e)
de persoane, dar termenul “a conduce” nu trebuie confundat cu a
avea personae in subordine
• priveste si se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor
organizatiei, prin concentrarea eforturilor intregului colectiv.
• Într-un sens mai restrâns managementul este o
artă de a atinge scopurile folosind munca,
intelectul, comportamentul altor oameni.
Evolutia Noţiunii de management
• Frederick W. Taylor definea managementul , în cartea sa Shop
Management, publicată în 1903, astfel: „a şti exact ce doresc să facă
oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai
bună şi mai ieftină”;
• Henri Fayol, în cartea sa Administration industrielle et generale,
publicată în 1916, menţiona că „a administra înseamnă a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona şi a controla”
• Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward
Business Review, managementul este „procesul în care managerul
opereză cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri şi oameni –
realizând prin alţii obiectivele propuse”;
• Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu
„persoanele de conducere”, „Principala sarcină a managementului este
de a mobiliza energiile unităţii economice pentru obţinerea unei
eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior”.
 • Managementul reprezinta un process constient de conducere si coordonare a
actiunilor si activitatilor individuale si de grup, precum si de mobilizare si alocare a
resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta cu
misiunea, finalitatile si resposabilitatile sale economice si sociale.
• managementul se poate aborda ca:
a)ca funcţie, managementul defineşte acel grup de persoane care are răspunderea
conducerii, direcţionării şi orientării mersului unei organizaţii
b)ca profesie, managementul defineşte un anumit tip de ocupaţie, un domeniu de
activitate bine definit cu sarcini în planificarea, organizarea, comanda, coordonarea
şi controlul la diferite niveluri de conducere, necesitând cunoştinţe practice şi
teoretice
c)ca proces, managementul presupune exercitarea funcţiilor sale în vederea
desfăşurării activităţii
• Aceste funcţii fundamentale în management sunt: planificarea, organizarea,
comanda, conducerea şi controlul.
 Management – ştiinţă sau artă ?
• Prin management ca ştiinţă se
înţelege “studierea procesului de
management în vederea sistematizării
şi generalizării unor concepte, legi,
principii, reguli, a conceperii de noi
sisteme, metode şi tehnici care să
contribuie la creşterea eficienţei
activităţilor desfăşurate pentru
realizarea unor obiective”
• Obiectul studiului
managementului este cel de a studia
metodele, procedeele, metodologiile si
tehnicile de planificare, organizare,
coordonare, conducere a unui sistem in
vederea atingerii unui scop folosind un
consum cat mai redus de resurse
personale, financiare, materiale si
informaţionale.
•Managementul este
considerat şi o artă, întrucât pe
lângă cunoştinţele de specialitate,
managerul are nevoie şi de talent
pentru a pune în practică
cunoştinţele acumulate, pentru a
adapta sistemele, metodele,
tehnicile de management la
condiţiile concrete ale
obiectivului condus.
•Situaţiile diverse şi
complexe impun din partea
managerilor şi un aport creativ,
ceea ce face ca ei să aducă inovaţii
importante, dezvoltând ştiinţa
managerială, fără a conştientiza
acest lucru.
 Arta Ştiinţa
Bazat pe calităţi personale, Bazat pe calităţi personale şi
intuiţie, talent, capacităţi de cunoaşterea realităţii cu
reacţionare, măiestrie, bun simţ. mijloace ştiinţifice.
Observarea evenimentelor şi Analiza proceselor,
acumularea experienţei identificarea principiilor şi
Folosirea în mod exclusiv a legităţilor.
experienţei Corelarea experienţei cu
Rezolvarea problemei după cercetarea
metoda încercărilor şi erorilor Analizarea completa a
Orientarea prioritara pe termen acţiunilor diverşilor factori de
scurt influenta.
Informaţie limitata şi unilate Informaţie completa şi
complexa
ISTORICUL ŞTIINŢEI MANAGERIALE
1.Managementul tradiţional
- managementul ştiinţific
- managementul birocratic
- managementul administrativ
1.Management comportamental (behaviorist)
2.Management sistemic
3. Management situaţional (de contingenţă)
 Managementul ştiinţific
• Trecerea de la managementul empiric la cel
ştiinţific este marcată de activitatea inginerului
american Frederik W. Taylor
• Taylor este considerat de majoritatea
specialiştilor drept părintele managementului
ştiinţific. El şi-a bazat întreaga concepţie pe
ideea că munca oamenilor poate fi
raţionalizată.
• Taylor, introduce ideea de conducere eficientă (efficiency
management). La baza organizării muncii şi conducerii a pus
următoarele idei:
• crearea unui fundament ştiinţific care să înlocuiască
metodele vechi, tradiţionale de muncă;
• alegerea celor mai potriviţi muncitori pentru fiecare
operaţie, antrenarea şi instruirea lor ulterioară,
• întărirea şi dezvoltarea colaborării reciproce între
administraţie şi muncitori, repartizarea uniformă a muncii
şi a responsabilităţilor între administraţie şi muncitori;
• separarea muncii de concepţie de cea de execuţie; eliberarea
muncitorilor de muncile de pregătire a producţiei şi de
calcul, încredinţarea acestor funcţii unor specialişi.
 Managementul administrativ
• Şcoala raţională de gândire managerială a apărut în primele
decenii ale secolului al XX-lea şi a fost condusă de francezul
Henri Fayol, care în 1916 a publicat Managementul general şi
industrial.
• Fayol privea managementul ca pe un sistem raţional şi
considera că în orice afacere este nevoie ca activităţile, să fie
conduse pe baza unor principii elementare ale
managementului.
• francezul Henri Fayol considera întreprinderea un organism de
sine stătător, aflat în legătură cu alte organisme asemănătoare,
Fayol considera că a conduce înseamnă a prevedea, a
organiza, a da dispoziţii, a coordona şi a controla.
 Cele 14 principii ale managementului enunţate de Fayol sunt:
• 1. Diviziunea muncii. Specializarea angajaţilor
• 2. Autoritate şi responsabilitate. Dreptul de a da ordine şi puterea de a pretinde supunerea.
• 3. Disciplină. Gradul în care angajaţii sunt supuşi, îşi dau silinţa, îşi consumă energia
• 4. Unitatea decizională. Nici o persoană nu trebuie să aibă mai mult de un şef.
• 5. Unitatea direcţiei. O organizaţie trebuie să aibă un singur plan de atingere a obiectivelor
• 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general.
• 7. Plata. recompensarea competenţei.
• 8. Centralizare.
• 9. Ierarhie. Liniile de autoritate clar definite dinspre vârful către baza organizaţiei.
• 10. Ordine. Oamenii şi materialele trebuie să se afle în locul potrivit la momentul potrivit, iar
oamenii trebuie să ocupe postul care li se potriveşte cel mai bine.
• 11. Echitate. Loialitatea angajaţilor trebuie să fie încurajată prin tratamentul just, corect şi
prin bunătate.
• 12. Stabilitate. Părăsirea organizaţiei de către un număr mare de angajaţi este deopotrivă
cauza şi efectul ineficienţei; organizaţiile bune sunt cele care au conduceri stabile.
• 13. Iniţiativă. Necesitatea creării unui plan şi asigurării succesului acestuia şi oferirea
oportunităţii subordonaţilor de a-l realiza.
• 14. Spirit de corp. Comunicarea orală trebuie folosită pentru a asigura coeziunea echipelor.
 Managementul comportamental
(behaviorist)
• Începuturile schimbării concepţiilor tradiţionale ale
managementului organizaţiei se leagă de cercetările întreprinse de
un grup de specialişti de la Universitatea Harvard, sub conducerea
lui Elton Mayo.
• Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat să realizeze o
serie de studii privind productivitatea muncii la uzina Western
Electric din Hawthorne, în Illinois. Rezultatul studiilor Hawthorne
a dat naştere şcolii de gândire managerială numită şcoala relaţiilor
umane, care subliniază importanţa pe care relaţia dintre conducere
şi muncitori o are pentru creşterea productivităţii.
• Analizarea acestui studiu iniţial a dat naştere termenului
efectul Hawthorne.
• motivul pentru care productivitatea creştea era faptul că
muncitorii se simţeau parte importantă în experiment:
• productivitatea creştea datorită faptului că, pe perioada
desfăşurării experimentului, stilul managerial s-a schimbat:
cei din conducere acordau o mai mare atenţie muncitorilor.
• Rezultatul i-a determinat pe cercetători să afirme că cel
mai important factor îl constituia crearea unui sentiment
al identităţii de grup. faptul că Superiorul ierarhic adopta
un anumit comportament faţă de membrii grupului
experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echipă.
• Mary Parker Follet a elaborat la rândul său, câteva cerinţe
ale stabilirii unui climat potrivit în relaţiile dintre manager şi
lucrători:
• comunicarea efectivă şi directă dintre manager şi
subordonat conduce la creşterea performanţelor;
• crearea posibilităţilor pentru subordonaţi de a participa la
conducere, la luarea deciziilor;
• necesitatea ca autoritatea să decurgă din recunoaşterea
competenţelor şi experienţei şi nu din poziţia ocupată în
ierarhie de către un manager.
• Un alt nume important în managementul comportamental este
Douglas Mc Gregor. El a publicat, în 1960, lucrarea “The
Human Side of Enterprise” („Latura umană a întreprinderii”),
în care a susţinut necesitatea cunoaşterii tipului predominant
al angajaţilor pentru găsirea celor mai potrivite structurii şi
forme de management.
• În funcţie de modul de abordare a factorului uman Douglas
Mc Gregor împarte concepţiile existente în teoria şi practica
conducerii în două categorii, pe care le încadrează în „teoria
X” (clasică) şi „teoria Y” (modernă).
• Prezumţiile „teoriei X” sunt:
• fiinţa umană medie e
predispusă la delăsare si
pentru depunerea unui
anumit efort această fiinţă
medie trebuie constrânsă,
ameninţată, pedepsită.
• omul mediu evită
răspunderea, are ambiţie
scăzută, preferă să fie
condus.
Prezumţiile „teoriei Y” sunt următoarele:
• munca poate fi sursă de satisfacţie şi
poate fi efectuată voluntar, fără
constrângeri;
• individul mediu este capabil să se
autoconducă şi autocontroleze;
• prin recompense proporţionale cu
munca depusă, se poate obţine
implicarea efectivă a angajaţilor în
desfăşurarea activităţii;
• în condiţii normale, omul mediu îşi
asumă responsabilităţi;
• potenţialul imaginativ, intelectual
prezent în organizaţie este folosit doar
parţial în condiţiile actuale.
• William Ouchi a elaborat, la rândul său, aşa numita „teorie Z”, ca rezultat al
cercetărilor proprii asupra unor firme americane care păreau să întrunească un
amestec de caracteristici specifice firmelor americane şi japoneze. Principiile
„teoriei Z” sunt următoarele:
• • accentul pe elaborarea prin consens a deciziei;
• • înclinaţia spre angajarea pe termen lung;
• • relaţiile dintre manageri şi subordonaţi trebuie să se bazeze pe încredere;
• • accentul pe responsabilitate individuală;
• • evaluarea performanţei şi promovarea au un anumit grad de incertitudine;
• • crearea în organizaţie a unor relaţii de tipul celor din familie;
• • iararhii „plate” ( cu puţine nivele), cu accent pe grupul de muncă;
• • folosirea controlului implicit, informal
 Managementul sistemic
• Reprezentanţi: Chester Barnard, Peter Drucker, Norbert Wiener, Herbert Simon etc.
• Acest curent managerial a apărut în timpul celui de-al doilea Război Mondial prin formarea
unor echipe de specialişti mixte (matematicieni, fizicieni, etc.) care se ocupau de rezolvarea
unor probleme de logistică militară şi de producere a materialelor de război. Aceste echipe
au pus bazele analizei sistemice care se axează pe folosirea modelelor şi tehnicilor
cantitative în rezolvarea problemelor.
• Abordarea sistemică a managementului susţine necesitatea includerii în procesul decizional
a tuturor elementelor organizaţiei şi a legăturilor dintre acestea (elemente tehnice,
economice, sociale, morale, comportamentale, culturale, etc.).
• Modelele arată, în termeni simbolici, cum se corelează factorii ce cauzează şi condiţionează
problema de rezolvat. Cu ajutorul modelelor se poate simula realitatea şi se poate rezolva
mai departe problema în cauză, prin procesarea informaţiilor şi variabilelor care intervin.
• Modelele şi tehnicile cantitative nu pot fi însă utilizate în analiza aspectelor umane şi
comportamentale ale organizaţiei. Acestea nu pot fi transpuse în modele.
Managementul situaţional (de contingenţă)

• Încă din anii ’40 ai secolului XX, Herbert Simon a recunoscut că

trebuie abandonate principiile tradiţionale ale managementului pentru
a face loc abordării situaţionale..
• Abia în 1966 doi teoreticieni americani (Daniel Katz şi Robert Kahn,
care au scris împreună „The Social Psychology of Organizations” –
Psihologia socială a organizaţiilor), au oferit o descriere convingătoare
a avantajelor perspectivei situaţionale (sau a “sistemelor deschise”) în
examinarea relaţiilor dintre organizaţie şi mediul său extern.
• În momentul de faţă teoreticienii sunt de acord că mediul este una din
variabilele situaţionale care influenţează forma structurii organizaţiei
şi managementul acesteia
 Sarcinile managementului după P.
Drucher
• Peter Druker consideră că variabila fundamentală de care trebuie să ţină cont
practica managerială este relaţia managerilor cu subalternii. Peter Druker
jalonează câteva reguli de comportament menite să armonizeze aceste relaţii:
• - atenţie la critici şi propuneri de raţionalizare;
• - respectarea propunerilor chiar şi atunci când sunt incorecte sau absurde;
• - răbdare, calm şi curtoazie în raporturile cu subordonaţii;
• - critica subalternilor se face fără asistenţă, iar lauda şi mulţumirile se aduc
în public;
• - recurgerea la autoritate şi sancţiuni doar după epuizarea celorlalte metode
de influenţă;
• - stimulaţi iniţiativa şi creativitatea subordonaţilor.
 Managerul este o persoană dintr-o organizaţie, căreia i s-a
încredinţat responsabilitatea realizării unei activităţi prin
colaboratorii săi în cadrul unei unităţi operaţionale.

• Nivelele manageriale
• Managerii se deosebesc unii de alţii prin nivelul organizaţional la care se situează şi care le
defineşte aria responsabilităţilor şi prin natura activităţilor coordonate.
 Managerii de primă linie sau supraveghetorii – fac legătura între executanţi şi managerii de
pe nivelul superior lor. Ei răspund de producţia curentă a bunurilor şi serviciilor şi petrec
cea mai mare parte a timpului comunicând şi rezolvând problemele legate de aceasta. Sunt
cunoscuţi sub denumiri ca: şef de secţie, şef de atelier, supraveghetor, maistru etc.
 Managerii de nivel mediu – transformă strategiile şi politicile globale comunicate de către
managerii de vârf în obiective şi programe specifice. Timpul lor este dedicat în principal
diferitelor întâlniri de lucru, întocmirii unor rapoarte şi comunicări cu nivelele manageriale
superior şi inferior lor.
 Managerii de vârf stabilesc obiectivele, strategiile şi politicile, reprezintă organizaţia în
raporturile cu administraţia centrală şi/sau locală şi cu partenerii de afaceri, fiind
răspunzători de procesele decizionale de ansamblu ale organizaţiei. Cea mai mare parte a
timpului de muncă o petrec comunicând cu alţi manageri de vârf din cadrul firmei şi/sau cu
persoanele importante din afara firmei.
 Rolurile managerilor
• Henry Mintzberg şi alţi cercetători au observat că
majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate
la alta şi se angajează într-o serie de funcţii pe care nu au
fost identificate. Guest a descoperit că un şef de echipă era
angajat în 237-1073 de incidente zilnice fără a avea o
pauză (ceea ce înseamnă că aloca aproximativ 48 de
secunde fiecărei activităţi).
• Concluzia acestor studii a fost aceea că activităţile
desfăşurate de un manager definesc trei tipuri de roluri:
roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri
decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate în
subroluri.
• ˇ        .
 roluri interpersonale,
• Lider. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte
important al managerului, deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi,
determinându-l pe manager să imprime energie şi entuziasm viziunii pe
care doreşte să o transmită oamenilor. Ca lider, managerul încearcă să îşi
motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în rezolvarea
problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în
aşa fel încât să le asigure satisfacerea.
• Liant. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii
de cooperare cu oameni şi structuri din afara unităţii organizatorice pe care
o conduce. Puterea managerială este deţinută doar în condiţiile în care
managerul o poate exercita ca urmare a recunoaşterii şi primirii unui sprijin
din partea celorlalţi.       
•   Reprezentare. Această activitate este centrată pe calitatea de simbol a
managerului. O mare varietate de situaţii solicită ca managerul să
reprezinte entitatea organizatorică pe care o conduce: şedinţe, ţinerea unui
discurs cu ocazia pensionării unui angajat, participarea la o serbare
organizată de companie etc
 roluri informaţionale
• Monitorizare. Cum managerii sunt bombardaţi cu o
multitudine de date rapoarte, telefoane, zvonuri, bârfe care
alcătuiesc un fel de smog informaţional, ei trebuie să decidă ce
informaţii trebuie reţinute şi folosite în luarea deciziilor şi ce
informaţii trebuie ignorate.
• Diseminare. Difuzor al informaţiilor Managerul transmite
informaţii fapte, opinii sau valori (speranţe, idealuri, aspiraţii)
din interiorul sau din afara organizaţiei, atât de sus în jos cât
şi de jos în sus în cadrul organizaţiei. Dacă managerul nu îşi
îndeplineşte acest rol, subordonaţii nu înţeleg către ce se
îndreaptă organizaţia iar superiorii săi nu află care sunt
preocupările, grijile şi opiniile angajaţilor.
• Purtător de cuvânt. În acest rol managerul furnizează
informaţii în afara organizaţiei, în mediul acesteia.
 luarea deciziilor

• Întreprinzător. În acest rol, managerul trebuie să identifice oportunităţi şi să ia

decizii care presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări.
• Rezolvare crize. În orice organizaţie apar evenimente neprevăzute care
declanşează crize sau dereglări în organizaţie Deoarece este practic imposibilă
anticiparea eventualelor dereglări (de exemplu defectarea echipamentelor,
incendiile, pierderea clienţilor, grevele), managerul trebuie să îşi stabilească o
anumită direcţie de urmat în situaţiile de criză.
• Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza
puterii manageriale, deoarece această activitate implică alocarea de bani, timp,
echipament, forţă de muncă şi spaţiu. Rolul managerilor este acela de a lua
decizii în legătură cu utilizarea timpului, de a autoriza acţiuni, de a stabili
programe de alocare şi utilizare a resurselor. În lipsa dreptului de a aloca
resurse, abilitatea managerului de a-şi îndeplini rolurile este substanţial
redusă.
• Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de cuvânt şi
de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea să ia decizii cu
privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizaţia şi includ situaţii
de genul negocierii contractelor colective de muncă, fuziunilor sau achiziţiilor,
rezolvării conflictelor, negocierii de contracte diverse.
 Abilitãţile managerului
• Calitatea tehnicã reprezintã abilitatea de a folosi cunştinţele,
tehnicile şi resursele disponibile în vederea realizãrii cu succes a
muncii.
• Calitatea analiticã. Presupune utilizarea abordãrilor ştiinţifice şi
tehnice în rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie sã
identifice factorii-cheie şi sã înţeleagã relaţiile de
interdependenţã dintre ei, sã aibã capacitatea de a diagnostica şi
evalua.
• Calitatea de luare a deciziei. Toţi managerii trebuie sã ia
decizii, sã aleagã din mai multe variante pe aceea care sã ducã la
o eficienţã maximã. Aceastã însuşire este influenţatã direct de
calitatea de analist: dacã analiza nu este fãcutã bine, decizia luatã
pe baza ei va fi ineficientã. Cel mai des, calitatea aceasta implicã
hotãrâre şi capacitate de risc. 
• Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu
oamenii, de a comunica cu ei, de a-i înţelege, este deosebit de
importantã pentru un manager. Aceastã calitate este necesarã la
orice nivel al managementului, o relaţie onestã şi bazatã pe
înţelegere reciprocã fiind absolut necesarã între salariaţi şi
conducãtori.
• Calitatea de comunicare.Pentru obţinerea performanţei
managerul trebuie sã gãseascã cele mai bune cãi de comunicare
cu alţii, astfel încât sã fie înţeles şi ascultat.
• Calitatea conceptualã. Constã în abilitatea de a vedea
organizaţia în toatã complexitatea ei, în a sesiza care pãrţi din
organizaţie sunt în strânsã legãturã şi contribuie la atingerea
obiectivelor generale ale firmei.
• abilitati specializate, grefate pe un complex de caracteristici:
valori: valoarea lucrului bine facut, a construirii unei activitati
eficiente, centrarea pe performanta, asumarea riscului,
corectitudinea fata de legi si fata de partener;
capacitati: de a organiza o activitate, de a motiva colaboratorii,
de a coordona si de a controla procesul in fiecare moment, de a
crea o imagine exterioara pozitiva, de incredere;
cunostinte: economice, juridice, tehnice; deprinderi practice de
actiune: depistarea oportunitatilor, planificarea si evaluarea
activitatii.
ce inseamna a face management
 Activitatea unui manager (I)

• Elaborarea si mentinerea unui program de lucru;

• Urmarirea asigurarii urgentelor;
• Urmarirea respectarii programului pacientilor;
• Urmarirea standardelor de calitate;
• Evaluarea nevoilor de servicii medicale ale
pacientilor;
• Asigurarea unui personal calificat;
• Elaborarea unui program de formare a angajatilor;
 Activitatea unui manager (II)
• Asigurarea materialelor, echipamentelor si aparaturii
corespunzatoare;
• Asigurarea desfasurarii activitatii in siguranta pentru
angajati si pacienti;
• Urmarirea respectarii drepturilor pacientilor;
• Rezolvarea eventualelor plangeri ale pacientilor;
• Elaborarea bugetului si supravegherea activitatilor
financiare;
• Realizarea activitatilor de marketing.