Analiza și Diagnoza Sistemelor Economice

Seminar 4

-Diagnoze orientate pe domenii cheie ale sistemelor-

Profesor Seminar: Asist.univ.dr. Ionuţ NICA

 Agendă

1. Matricea BCG (Boston Consulting Group) 2. Cele 5 forțe ale lui Porter
Boston Consulting Group ajută Amenintarea noilor participanti
întreprinderile să-și crească eficiența în Amenintarea substitutiei
ceea ce privește desfășurarea cu succes a Puterea cumparatorilor
activităților de business. În acest scop, Puterea furnizorilor
matricea joacă un rol important deoarece Rivalitatea competitiva
este un instrument util pentru planificarea
strategică a performanței produselor la nivel
de industrie și companie.

3. Matricea McKinsey
4. ANALIZA MoSCoW
Atractivitatea industriei
Puterea competitiva. Must have.
Should have.
Could have.
Won’t have.

ADSE, Seminar, 2022 – CSIE, Asist.univ.dr. Ionuț Nica

 1. Matricea BCG

Matricea B.C.G. a fost elaborată de o firmă de consultanță americană, Boston Consulting Group.
Este cunoscută ca matricea BCG, Boston sau matricea cotei de creștere.
Prin intermediul matricei BCG se pot identifica diferite strategii analizand produsele unei companii în funcție
de creșterea și cota de piață relativă.
Matricea a fost utilizată prima dată în anul 1968 pentru a ajuta companiile să obțină informații despre ce
produse le ajută cel mai bine să valorifice oportunitățile de creștere a cotei de piață și să le ofere un avantaj
competitiv.

ADSE, Seminar, 2022 – CSIE, Asist.univ.dr. Ionuț Nica

 1. Matricea BCG

Cadranul Dileme sau Semne de întrebare: indică

produsele cu o creștere ridicată pe piață și cu o cotă
de piață scăzută.
Cadranul Stele/Vedete arată că atât creșterea
pieței, cât și cota de piață ating valori ridicate.
Cadranul Vaci de muls se formează atunci când
creșterea pieței este redusă, dar cota de piață rămâne
ridicată.
Cadranul Câini/Pietre de moară arată faptul că
produsele aflate în această clasă au o cotă mică de
piață și o creștere de piață aproape nesemnificativă.

ADSE, Seminar, 2022 – CSIE, Asist.univ.dr. Ionuț Nica

 1. Matricea BCG – Studiu de caz
Kingfisher plc este cel mai mare retailer de bricolaj din Europa si Asia si al treilea in clasamentul mondial.
Este o companie internationala de imbunatatire a locuintelor, cu aproximativ 1.350 de magazine si activitati in noua
tari din Europa. Companiile din cadrul grupului Kingfisher sunt: B&Q, Castorama, Brico Dépôt, Screwfix, TradePoint
si Koçtas si sunt sustinute de o echipa de 77.000 de colegi.
Aceasta ofera produse si servicii pentru imbunatatirea locuintei consumatorilor si profesionistilor din comert
care fac cumparaturi atat in magazine, cat si prin canalele de comert electronic.
Se cunosc următoarele informații:
Market share of Relative market
Products Market share Market growth
largest competitor share
Mat. Constructii 42% 32% 1.31 20%
Baie 15% 12% 1.25 10%
Bucatarie 17% 30% 0.57 17%
Amenajari exterioare 13% 43% 0.31 3%
Unelte 15% 28% 0.54 2%

Să se realizeze matricea BCG, sa se interpreteze rezultatele si sa se propună strategii de creștere a

performanței firmei/aparitia unor avantaje competitive
1. Matricea BCG – Studiu de caz
2. Cele 5 Forțe ale lui Porter

Într-un sector economic competiţia este

determinată de acţiunea mai multor forţe: Clienți,
furnizori, produse de substituție, competitorii din
sector și competitorii noi.
Modelul Porter de la Harvard introduce
conceptul de sector industrial - performanţa unei
firme este influenţată de caracteristicile grupului
strategic din care face parte şi de locul sau în acest
grup. În cadrul unui sector există cinci mari forţe care
guverneaza concurenţa si al căror joc influentează
profitul potential al acestuia.
Template analiza: Storyboardthat
https://www.storyboardthat.com/account/logo
n?ReturnUrl=%2Fteam-edition%2Fcopy-storyb
oard%2Fnathanael-okhuysen%2Fporter%27s-f
ive-forces
2. Cele 5 Forțe ale lui Porter
Centrul diagramei ilustrează nivelul rivalității
dintre concurenții din același sector. Aceasta este
principala sursă de rentabilitate redusă pentru o afacere.
Într-adevăr, o luptă acerbă asupra unui sector va
provoca o scădere a prețurilor produselor și, prin
urmare, o scădere a marjelor. Furnizorii și clienții pot
afecta, de asemenea, profitabilitatea afacerii prin
puterea lor de negociere. Cu cât acesta din urmă este
mai mare, cu atât compania are mai puțin spațiu de
efectuare de strategii și de obținere a profitului.
În al doilea rând, produsele de substituție pot
reprezenta o amenințare pentru afacere. Acestă
amenințarea apare adesea atunci când sectorul
reprezintă o piață matură. În cele din urmă, potențialii
noi intrați sunt companii care nu fac parte în prezent din
sector, dar care probabil vor intra. Aceste companii
analizează rata de creștere a pieței și barierele de intrare
înainte de a accesa o anumită industrie.
2. Cele 5 Forțe ale lui Porter – Studiu de caz
Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care își exercită influența în mediul concurențial specific fiecărui
sector de activitate. Puterea fiecărui factor și combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul
intensității concurenței și, în ultima instanță, determină rentabilitatea sectorului – masurată prin randamentul pe
termen lung al capitalului investit.
1. Amenințări ale noilor intrați în sector:
Noii intrați în Retail aduc inovație, noi moduri de a face lucrurile și pun presiune pe Kingfisher Plc printr-o
strategie de prețuri mai redusă, reducând costurile și oferind clienților noi propuneri de valoare. Kingfisher Plc
gestionează toate aceste provocari și construiește bariere eficiente pentru a-și proteja avantajul competitiv,
astfel:
● Inovand produse si servicii noi. Produsele noi nu numai ca aduc clienti noi la cumparaturi, ci ofera si
clientului vechi un motiv pentru a cumpara produsele companiilor din Kingfisher Plc.
● Construind economii de scara astfel incat sa poata reduce costul fix pe unitate.
● Consolidand capacitatea si cheltuirea banilor pentru cercetare si dezvoltare. Noii participanti au mai putine
sanse sa intre intr-o industrie dinamica in care jucatorii consacrati, precum Kingfisher Plc, definesc standardele
in mod regulat. Reduce semnificativ fereastra profiturilor extraordinare pentru noile firme, descurajand astfel noii
jucatori din industrie.
2. Cele 5 Forțe ale lui Porter – Studiu de caz
Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care își exercită influența în mediul concurențial specific fiecărui
sector de activitate. Puterea fiecărui factor și combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul
intensității concurenței și, în ultima instanță, determină rentabilitatea sectorului – masurată prin randamentul pe
termen lung al capitalului investit.
2. Puterea de negociere a furnizorilor:
Toate companiile din Retail isi cumpara materia prima de la numerosi furnizori. Furnizorii aflati in pozitie
dominanta pot reduce marjele pe care Kingfisher Plc le poate castiga pe piata. Furnizorii puternici din sectorul
serviciilor pentru consumatori isi folosesc puterea de negociere pentru a extrage preturi mai mari de la firmele
din domeniul Retail. Impactul general al puterii mai mari de negociere a furnizorilor este acela ca scade
rentabilitatea generala a Retailului.
Kingfisher abordeaza puterea de negociere a furnizorilor astfel:
● Construirea unui lant de aprovizionare cu si mai multi furnizori.
● Experimentand cu designuri de produse folosind diferite materiale, astfel incat, daca preturile cresc o
materie prima, atunci compania se poate muta la alta.
● Dezvoltarea furnizorilor dedicati a caror activitate depinde de Kingfisher.
2. Cele 5 Forțe ale lui Porter – Studiu de caz
Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care își exercită influența în mediul concurențial specific fiecărui
sector de activitate. Puterea fiecărui factor și combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul
intensității concurenței și, în ultima instanță, determină rentabilitatea sectorului – masurată prin randamentul pe
termen lung al capitalului investit.
3. Capacitatea de negociere a clientilor:
Clientii vor sa cumpere cele mai bune oferte disponibile platind pretul minim posibil. Acest lucru a pus
presiune pe profitabilitatea Kingfisher Plc pe termen lung. Cu cat Kingfisher Plc are o baza de clienti mai mica si
mai puternica, cu atat este mai mare puterea de negociere a clientilor si capacitatea acestora de a cauta
reduceri si oferte in crestere.
Kingfisher abordeaza puterea de negociere a clientilor astfel:
● Construieste o baza mare de clienti. Acest lucru va fi util in doua moduri: va reduce puterea de
negociere a cumparatorilor si va oferi companiei o oportunitate de a-si eficientiza procesul de vanzare.
● Inovarea rapida a produselor noi. Clientii cauta deseori reduceri si oferte la produsele consacrate,
astfel incat daca Kingfisher Plc continua sa vina cu produse noi, atunci poate limita puterea de negociere a
cumparatorilor.
● Noile produse vor reduce, de asemenea, atentia clientilor existenti ai Kingfisher Plc fata de
concurentii sai.
2. Cele 5 Forțe ale lui Porter – Studiu de caz
Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care își exercită influența în mediul concurențial specific fiecărui
sector de activitate. Puterea fiecărui factor și combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul
intensității concurenței și, în ultima instanță, determină rentabilitatea sectorului – masurată prin randamentul pe
termen lung al capitalului investit.
4. Amenințarea produselor de substituție:
Atunci cand un produs sau serviciu nou satisface nevoile similare ale clientilor in moduri diferite,
rentabilitatea industriei sufera. Amenintarea unui produs sau serviciu substitut este mare daca ofera o propunere
de valoare diferita in mod unic de ofertele actuale din industrie.
Modul in care Kingfisher Plc abordeaza tratamentul produselor / serviciilor substitutibile este urmatorul:
● Este mai orientat spre servicii decat spre produs.
● Intelege nevoia de baza a clientului, mai degraba decat ceea ce cumpara clientul.
● Cresterea costului de comutare pentru clienti.
2. Cele 5 Forțe ale lui Porter – Studiu de caz

5. Amenințarea firmelor competitoare existente în cadrul sectorului

de activitate:
Daca rivalitatea dintre jucatorii existenti intr-o industrie este intensa,
atunci va scadea preturile si va scadea profitabilitatea generala a
industriei. Kingfisher Plc opereaza intr-o industrie de retail foarte
competitiva. Aceasta competitie afecteaza rentabilitatea generala a
organizatiei pe termen lung. Principalii competitori sunt Home Depot,
Mano Mano si Travis Perkins.
Modul in care Kingfisher Plc abordeaza rivalitatea intensa in randul
competitorilor existenti din industria de retail:
● Construieste o diferentiere durabila prin produsele sale unice si
unificate (OEB)
● Construieste economie de scara astfel incat sa poata concura
mai bine
● Colaboreaza cu concurentii pentru a creste dimensiunea pietei,
mai degraba decat pentru a concura doar pe piata mica.
3. Matricea GE-McKinsey

Matricea GE - McKinsey conține nouă cadrane și constituie o abordare sistematică asupra modului
optim de investire a resurselor financiare. Față de situația în care s-ar baza doar pe proiecțiile fiecărei
divizii de afaceri din componența sa, organizația poate utiliza două metrici importante pentru a
determina performanța organizatiei. Acestea sunt gradul de atractivitate a industriei și puterea
competitivă a diviziei pe piața respectivă.
3. Matricea GE-McKinsey

Matricea GE - McKinsey prezintă avantaje, precum:

• Este conceptual similară cu matricea BCG, deci oricine este familiar cu aceasta poate utiliza cu ușurință și
matricea GE – McKinsey;
• Include în analiză și alți factori pe care matricea BCG îi omite;
• Vizual este relativ ușor de înțeles și oferă mai multe opțiuni încadrare a produselor.
De asemenea, matricea GE - McKinsey presupune o serie de limitări:
• Nu se iau în calcul relațiile de interdependență asociate anumitor produse;
• Ponderarea factorilor este un proces subiectiv și poate lăsa loc de interpretări;
• Cele două dimensiuni pot fi evaluate cu acuratețe doar de către un consultant sau o persoană foarte
experimentată.
3. Matricea GE-McKinsey

Conform lui Hollensen (2004) și Fleisher și Bensonssan (2003), rezultatul evaluării McKinsey are la bază
următoarea clasificare a țărilor/piețelor:
Clasa A - Aceste țări sunt piețe primare care oferă cele mai bune oportunități pentru dezvoltarea strategică pe
termen lung. Pe aceste piețe, compania poate stabili o prezență permanentă și, prin urmare, ar trebui să
întreprindă un program detaliat de cercetare. Strategia pe care firma trebuie să o urmeze pe aceste piețe este
să investească și să crească.
Clasa B - Țările din această clasă sunt piețe secundare, unde sunt identificate oportunități, dar riscul politic sau
economic este perceput a fi prea mare pentru a-și atinge angajamente irevocabile pe termen lung. Aceste
piețe vor fi gestionate într-un mod mai pragmatic datorită riscurilor potențiale identificate. Pe aceste piețe
compania urmărește o strategie de îmbunătățire selectivă sau strategie defensive.
Clasa C - Aceste piețe sunt de tip terțiar. Acestea sunt percepute ca piețe cu risc ridicat și, prin urmare,
alocarea resurselor este minimă. În astfel de țări obiectivele sunt oportuniste și stabilite pe termen scurt, prin
urmare companiile nu își asumă un angajament real. Strategia utilizată aici este colectarea profiturilor cât mai
curând posibil sau retragerea
3. Matricea GE-McKinsey – Studiu de caz 1

În cele ce urmează a fost realizată o analiză, utilizând matricea General Electric – McKinsey, a potențialului piețelor externe
din Europa Centrală și de Est în ceea ce privește consum de mărfuri și în special celor care conțin polieter polioli (materii
prime utilizate pe scară largă în producția de materiale plastice). Scopul aceste analize este de a evidenția acele piețe care
sunt cele mai bune în ceea ce privește orientarea către export a firmei. Fiecare dintre cele două dimensiuni care reprezintă
atractivitatea pieței și puterea competitivă a companiei are zece indicatori care vor fi analizați. Fiecărui indicator luat în
considerare i se atribuie (în funcție de diferite analize calitative si cantitative, discuții cu specialiști), un coeficient de
ponderare, în funcție de semnificația activității pentru compania cu caracter destul de subiectiv. Suma tuturor indicatorilor
fiecărei dimensiuni va fi egală cu 100%. În plus, poziția actuală este evaluată pentru fiecare piață țintă potențială, pe fiecare
indicator, oferind un număr de puncte între 1 și 10, apoi numărul de puncte acordate indicatorului va fi înmulțită cu
importanța lui. Produsele obținute se adună împreună și se face un total pe fiecare coloană (piață).
Analiza a luat în considerare Bulgaria, Republica Cehă, Rusia, Slovacia, Slovenia și Serbia, datele pentru aceste țări fiind
prezentate în excelul furnizat. Aceste piețe nu sunt total necunoscute pentru companie și nici nu au avut o pondere
semnificativă în exporturile companiei. Ucraina este deja o piață importantă pentru exporturile unei companii.
3. Matricea GE-McKinsey – Studiu de caz 1

Indicatori privind atractivitatea pieței Indicatori privind puterea competitivă a companiei

PIB per capita Cota de piață

Populația Calitatea produsului

Cheltuielile consumatorilor Competitivitatea prețurilor

Intensitatea concurenței Promovarea produselor

Rata inflației Rețea de distribuție

Bariere de intrare pe piață Gradul de investigare a pieței

Stabilitatea politică Personalul managerial și de marketing

Sensibilitatea pieței la schimbările economice Flexibilitate și organizare

Volumul importurilor Loialitatea clienților

Cerințele de mediu Nivelul tehnologic al companiei

În cele din urmă, din setul inițial de piețe, Slovenia a fost eliminată, deoarece are cea mai mică
populație, iar Serbia are cel mai scăzut PIB / capita preconizat și, în plus, nu există date privind
cheltuielile consumatorilor.
3. Matricea GE-McKinsey – Studiu de caz 1

Conform matricei McKinsey, putem trage următoarele concluzii:

 Piețele din Rusia, Republica Cehă și Slovacia sunt văzute ca și categoria
A, unde firma poate investi cu încredere. În urma analizei exporturilor de
polieter polioli în ultimii ani, au existat exporturi mici către aceste țări,
majoritatea în mod indirect. Cel puțin în cazul Rusiei, recuperarea sectorului
construcțiilor și cea a producției auto vor avea ca rezultat o creștere uriașă a
cererii de polieter polioli.
 Piața din Bulgaria este o piață din categoria B cu potențial de creștere. O
companie poate dezvolta exporturi către aceste piețe, dar acestea nu sunt atât de
puternice în ceea ce privește cererea de polieter polioli, cum ar fi Rusia,
Republica Cehă și Slovacia.
 Deoarece polieterii polioli au devenit al doilea cel mai important produs
de export al companiei, furnizarea unui portofoliu echilibrat de piețe a devenit o
necessitate.
Acum este momentul ca firma să treacă la exportul direct, renunțând la
intermediari.
De asemenea, ar fi potrivit ca firma să deschidă o agenție pe fiecare piață din
Rusia, Republica Cehă și Slovacia. Prin intermediul acestor agenții, compania
se poate adresa clienților potențiali direct, fără a utiliza intermediari, care nu
sunt întotdeauna bine intenționați.
3. Matricea GE-McKinsey – Studiu de caz 1

Conform matricei McKinsey, putem trage următoarele concluzii:

Cu toate acestea, prin intermediul acestor agenții, compania poate avea acces la
informații despre aceste piețe și poate primi rapoarte complete despre evoluțiile
pieței, nu numai în general, ci și pe cele ale polieter poliolilor în special. Astfel,
compania ar fi în măsură să neutralizeze, în parte, unele dintre punctele slabe
ale acesteia, și anume găsirea de clienți și studii de piață slabe și mai puțin
relevante.
Piața rusă nu a intrat încă în viziunea marilor producători de polieter polioli din
Europa de Vest. Deși pe această piață vor apărea producători locali de polieter
polioli, piața va continua să aibă o capacitate mare de absorbție.
Prin dezvoltarea exporturilor pe piețele din Rusia, Republica Cehă și Slovacia,
compania poate realiza un portofoliu echilibrat de piețe. Asta nu înseamnă că
compania ar trebui să abandoneze piețele actuale, ci mai degrabă să asigure
exporturile, dat fiind că piețele sale actuale au atras atenția asupra altor
concurenți din Europa Centrală și de Vest.
În acest sens, compania ar trebui să reorganizeze departamentul de marketing și
să îl consolideze cu specialiști în marketing internațional, care vor trebui să se
ocupe fie de o anumită zonă geografică pe care compania exportă, fie de un
anumit produs.
Intrarea pe piața rusă ar trebui făcută în special într-o astfel de manieră, pentru a
permite companiei să obțină cote de piață semnificative, mai ales acum când
concurența nu este atât de puternică.
3. Matricea GE-McKinsey – Studiu de caz 2
În cele ce urmează am realizat o analiza a potentialului pietelor externe din care grupul Kingfisher face parte. Dorim sa
vedem daca decizia de a iesi din Rusia a fost una corecta, respectiv daca ar trebui sa aiba semne de intrebare si cu privire la
activitatea lor in alte tari.
Pentru atractivitatea pietei am luat in considerare:
● PIB/locuitor: deoarece datorita dimensiunii sale afecteaza capacitatea oamenilor de a cumpara bunuri de larg consum
● Populatia: Marimea acesteia influenteaza marimea pietei, dar si mai important, pentru analiza noastra, este daca sporul
inregistreaza o tendinta de crestere sau descrestere, deoarece acest indicator ne ajuta la indentificarea potentialilor clienti
viitori.
● Intensitatea concurentei: este important de analizat numarul de concurenti care sunt deja prezenti in tarile in care
Kingfisher activeaza
● Rata inflatiei pentru a determina puterea de cumparare si cresterea preturilor avand impact direct asupra consumului
de bunuri de consum.
● Potentialul de crestere a cotei de piata
Pentru puterea competitiva a companiei am luat in considerare:
● Reteaua de distributie:
● Cota relativa de piata a companiei
● Reputatia firmei (brandul)
● Puterea financiara a firmei
● Calitatea produsului
3. Matricea GE-McKinsey – Studiu de caz

Din reprezentarea grafica alăturată, reiese faptul ca Rusia se situeaza in

zona de “retragere partiala sau totala” ceea ce inseamna ca decizia de a
isi stopa activitatea este una corecta. Activitatea pe care Kingfisher o
desfasoara in Rusia prin compania Castorama nu se afla nici pe o piata
prea atractiva si nu are nici un potential competitiv ridicat.
Iberia se afla in zona portocalie, unde atat atractivitatea pietei cat si
potentialul competitiv al intreprinderii sunt la un nivel mediu. In
urmatorii 3-5 ani, compania Kingfisher ar trebui sa fie atenta la ceea ce
se intampla in Spania si Portugalia si sa actioneze la timp pentru a putea
creste atractivitatea, respectiv puterea competitiva.
Companiile din UK, Romania, Franta si Polonia se situeaza in
zone mult mai bune, comparativ cu Iberia si Rusia. UK si Franta se afla
in primul cadran, cel de investitii si crestere, iar Romania si Polonia in
cel de crestere selectiva.
4. Analiza MoSCoW
MoSCoW este o tehnica de prioritizare pentru a ajuta la intelegerea si gestionarea prioritatilor.
Trebuie avut – Must Have
Ar trebui sa aibă – Should Have
Ar putea avea – Could Have
Nu o sa am de data asta – Won’t have this time
Reguli:

Must Have: furnizeaza un subset minim utilizabil (trebuie) a cerintelor pe care un proiect la
garanteaza. Acestea pot fi definite folosind unele dintre urmatoarele:
Nu are rost să livrăm la data țintă fără aceasta; dacă nu ar fi livrat, nu ar avea rost să implementăm
soluția la data prevăzută
Nu este legal fără asta
Nesigur fără el
Nu se poate livra o soluție viabilă fără ea
Puneți întrebarea „ce se întâmplă dacă această cerință nu este îndeplinită?” Dacă răspunsul este „anulați
proiectul - nu are rost să implementați o soluție care nu îndeplinește această cerință”, atunci este o cerință
Must Have.
4. Analiza MoSCoW
MoSCoW este o tehnica de prioritizare pentru a ajuta la intelegerea si gestionarea prioritatilor.
Trebuie avut – Must Have
Ar trebui sa aibă – Should Have
Ar putea avea – Could Have
Nu o sa am de data asta – Won’t have this time
Reguli:

Should Have: Cerintele Should Have sunt definite ca:

Important dar nu vital.
Poate avea nevoie de un fel de soluție, de ex. gestionarea așteptărilor, o anumită ineficiență, o soluție
existentă, documente etc. Soluția de rezolvare poate fi doar una temporară
O modalitate de a diferenția o cerință Should Have de Could Have este prin revizuirea gradului de
afectare cauzat de neîndeplinirea cerinței, măsurată în funcție de valoarea afacerii sau de numărul de persoane
afectate.

Could Have: Cerintele sunt definite ca:

Dorit sau de dorit, dar mai puțin important.
Impact mai mic dacă este lăsat în afara (comparativ cu un Should Have)
4. Analiza MoSCoW
MoSCoW este o tehnica de prioritizare pentru a ajuta la intelegerea si gestionarea prioritatilor.
Trebuie avut – Must Have
Ar trebui sa aibă – Should Have
Ar putea avea – Could Have
Nu o sa am de data asta – Won’t have this time
Reguli:

Won’t have this time: Acestea sunt cerințe pe care echipa de proiect le-a convenit că nu vor fi
livrate (ca parte a acestui interval de timp). Acestea sunt înregistrate în lista de cerințe prioritare, unde ajută la
clarificarea sferei de aplicare a proiectului. Acest lucru evită să fie reintroduse informal într-o dată ulterioară.
Acest lucru ajută, de asemenea, să gestionăm așteptările că unele cerințe pur și simplu nu vor ajunge la soluția
implementată, cel puțin nu de data aceasta. Won’t Haves poate fi foarte puternic în menținerea concentrării în
acest moment pe cele mai importante Could Haves, Should Haves și în special pe Must Haves.