Aula 4 Unidade 1 Reflexos da Globalizao nas Organizaes

Prof Ana Lusa Vieira de Azevedo

a) A IMPORTNCIA DO AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAES

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Atualmente o ambiente externo passa por mudanas contnuas e rpidas, com efeitos de longo alcance sobre as organizaes e suas estratgias administrativas.

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As empresas asiticas e europias surgiram como forte competidoras num mercado global; a mudana tecnolgica rpida e amplamente difundida tornou-se a norma. As novas tecnologias de processamento da informao tornaram possvel eliminar milhares de empregos de administrao intermediria. Os papis dos setores pblicos e privados esto menos definidos. Por exemplo, nos Estados Unidos, uma fortaleza do capitalismo, o governo interveio para salvar a Chrysler da falncia e eximiu de leis antitruste um consrcio de pesquisa e desenvolvimento.
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(STONER E FREEMAN, 2009)

Os estilos de vida dos consumidores, a demografia dos empregados e os regulamentos governamentais tambm esto em mudana. Mudaram tambm os padres pelos quais so julgados os administradores. Antigamente, para as organizaes bastava maximizar os lucros; os administradores eram julgados, pelo modo como realizavam os interesses dos acionistas. Hoje, os administradores sofrem uma presso cada vez maior para prever e responder a essa quantidade de foras externas, e para pensar globalmente.
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Mas quais so estes elementos de ao direta e indireta que afetam o ambiente da organizao no contexto atual e que precisamos ter em mente para melhor compreendermos o fenmeno da globalizao?

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Elementos de ao direta: elementos do meio ambiente que influenciam diretamente as atividades de uma organizao.

Elementos de ao indireta: elementos do ambiente externo que afetam o clima em que ocorrem as atividades de uma organizao, mas que no afetam diretamente a organizao.

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(STONER E FREEMAN, 2009)

Estes elementos de ao direta esto inseridos nos Ambiente Interno e Operacional das organizaes.

Enquanto os elementos de ao indireta referem-se ao Ambiente Contextual das organizaes.

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As organizaes devem se responsabilizar no apenas pelos acionistas, mas tambm pela comunidade maior e mais variada dos stakeholders.

Os stakeholders (ou grupos de interesse) so todos aqueles que influenciam de forma decisiva ou so importantes para o sucesso das organizaes.

(SOBRAL E PECI, 2008;STONER E FREEMAN, 2009 )

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Os stakeholders influenciam diretamente as organizaes, de modo que so elementos do ambiente de ao direta. Os stakeholders externos so os grupos ou indivduos do ambiente externo de uma organizao que afetam suas atividades. Como por exemplo, os clientes, concorrentes, os fornecedores, as instituies financeiras e os meios de comunicao. Os stakeholders internos incluem grupos ou indivduos como empregados, acionistas e a diretoria da empresa, que influenciam as atividades da organizao ou so influenciados por ela. A idia que eles faam parte do ambiente pelo qual um administrador responsvel. 10
(SOBRAL E PECI, 2008; STONER E FREEMAN, 2009) Prof. Ana Lusa Vieira de Azevedo

Para compreender o ambiente externo e seus efeitos sobre as organizaes, devemos pegar alguns conceitos da teoria dos sistemas. Uma das suposies bsicas da teoria dos sistemas que as organizaes no so auto-suficientes nem independentes. As organizaes trocam recursos com o ambiente externo e dependem dele. Lembrando que o ambiente externo definido como todos os elementos fora de uma organizao que so relevantes para sua operao. O ambiente externo tem elementos de ao direta e de ao indireta. 11
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Consideraes sobre os Elementos do Ambiente de Ao Direta

Pela anlise de stakeholders, a organizao pode identificar os principais atores envolvidos, seus interesses e o modo como esses interesses afetaro os riscos e as chances de sucesso de organizao. O impacto prtico de um determinado elemento sobre uma organizao determina se ele um stakeholder e, consequentemente, parte do ambiente de ao direta da organizao. O mesmo elemento pode ter relacionamentos diferentes com organizaes diferentes. Cada organizao individual ter uma stakeholders. Isto , cada organizao especfico de stakeholders, que em sua uma imagem do componente de ao ambiente externo. variedade de ter um mapa essncia, ser direta de seu
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Consideraes sobre os Elementos do Ambiente de Ao Direta

O papel que os stakeholders representam pode mudar medida que os ambientes organizacionais evoluem e se desenvolvem. Os administradores devem ser sensveis a este fato quando estiverem identificando as vrias influncias que atuam sobre o comportamento de um organizao e recomendando respostas s mudanas ambientais. Ambos os grupos de stakeholders internos e externos da maioria das organizaes tm mudado substancialmente nos ltimos anos.

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Consideraes sobre os Elementos do Ambiente de Ao Direta

Os administradores devem equilibrar os interesses dos vrios stakeholders para o bem da organizao como um todo. Podem usar a rede de relacionamentos entre os mesmos e a organizao, objetivando influenci-los individualmente. De sua parte, os stakeholders podem se unir em coalizes para exercer influncia sobre a organizao. Alguns stakeholders tambm podem ter interesses conflitantes na organizao.
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O componente de ao indireta do meio ambiente consiste em variveis sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas que influenciam indiretamente a organizao. Variveis sociais: fatores, como por exemplo, a demografia, o estilo de vida e os valores sociais, que podem influenciar uma organizao a partir do ambiente externo. Variveis econmicas: condies e tendncias econmicas gerais que podem influenciar as atividades de uma organizao.

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Variveis polticas: fatores que podem influenciar as atividades de uma organizao em decorrncia do processo ou do clima poltico.

Variveis tecnolgicas: novos desenvolvimentos em produtos ou em processos, bem como avanos na cincia, que podem afetar as atividades de uma organizao.

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Consideraes sobre os Elementos do Ambiente de Ao Indireta

Esses fatores criam um clima no qual a organizao deve se ajustar, e tm o potencial de entrar no ambiente de ao direta. O componente de ao indireta do ambiente externo afeta a organizao de duas maneiras. Primeiro: algumas foras podem ditar a formao de um grupo que eventualmente se torne um stakeholder. Segundo: os elementos de ao indireta criam um clima uma tecnologia que muda rapidamente, crescimento ou declnio econmico, mudanas nas atitudes com relao ao trabalho, no qual a organizao existe e ao qual precisa, em ltima instncia reagir.
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Consideraes sobre os Elementos do Ambiente de Ao Indireta

Por exemplo: a tecnologia atual de computadores torna possvel a aquisio, a guarda, a coordenao e a transferncia de grande volumes de informao sobre indivduos, e os bancos e outras empresas comerciais usam essa tecnologia para manter, guardar, processar e trocar informaes sobre o risco de crdito de compradores potenciais. Indivduos preocupados com o uso indevido desses dados podem formar um grupo de interesses especiais para obter mudanas voluntrias nas prticas comerciais dos bancos. Se esse grupo se organizasse num boicote bem-sucedido a um dado banco, iria tornar-se um stakeholder desse banco e entraria em seu ambiente de ao direta.
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Consideraes sobre os Elementos do Ambiente de Ao Indireta

Variveis demogrficas e de estilo de vida moldam o suprimento de mo-de-obra e a base de consumidores de uma organizao, e as mudanas nos valores esto no mago de todas as outras mudanas sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas. Os administradores devem distinguir entre mudanas estruturais e cclicas na economia, e ajustar-se a elas. Alm disso, devem enfrentar a influncia crescente dos grupos de interesses especiais* nos desenvolvimentos polticos e tecnolgicos que alimentam a competio entre as organizaes.
(*) Grupos de interesses especiais usam o processo poltico para reforar sua posio em alguma questo especfica como, por exemplo, controle de armas, preservao ambiental e aborto. Prof. Ana Lusa Vieira de Azevedo (STONER E FREEMAN, 2009)
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Uma das mudanas mais importantes no ambiente externo a globalizao dos negcios, com efeitos diretos e indiretos sobre o ambiente.

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b) A DIMENSO INTERNACIONAL

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A Globalizao dos Negcios

Um nmero crescente de empresas americanas opera instalaes fora dos Estados Unidos e vende seus produtos em outros pases; at mesmo empresas que operam principalmente no mercado domstico enfrentam a competio internacional e dependem de fornecedores estrangeiros.

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A Globalizao dos Negcios Os administradores precisam considerar que suas empresas podem ter stakeholders internos e externos em outros pases. A globalizao tambm afeta o ambiente de ao indireta. Os administradores devem estar conscientes das variveis sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas em cada pas que desejam negociar ou esperam competir.
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Por que as Empresas se Tornam Internacionais?

H pelo menos quatro motivos: 1) Obter acesso a recursos mais confiveis ou mais baratos; 2) Aumentar o retorno sobre o investimento; 3) Aumentar sua parcela de mercado; e, 4) Evitar tarifas ou quotas de importaes estrangeiras.

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Obter acesso a recursos mais confiveis ou mais baratos

Empresas de petrleo ou de minerao freqentemente se internacionalizam para obter suprimento de matria-prima mais confivel ou mais barato do que podem encontrar no seu pas de origem. Indstrias aventuram-se no exterior em busca de mo-de-obra mais barata. As empresas tambm podem investir em instalaes no exterior para escapar da instabilidade poltica em seu pas de origem e para obter acesso a uma quantidade maior de conhecimento tecnolgico.

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Aumentar o retorno sobre o investimento

As empresas, como os indivduos, transferem seus fundos de reas onde o retorno sobre o capital menor para aquelas onde ele maior. Durante a dcada de 1980, por exemplo, uma taxa de cmbio favorvel levou os japoneses a investir pesado em imveis comerciais nos Estados Unidos. Expandindo-se para outros pases, as empresas tambm aumentam suas chances de conseguir um retorno sobre o investimento e lucros estveis ou crescentes. A Ford e a GM podem ver as vendas na Europa como um meio de superar a queda no mercado americano de automveis.
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Aumentar a parcela de mercado

As empresas de maior porte tendem a se expandir internacionalmente para continuar crescendo, seja porque seu produto j dominam o seu mercado domstico, seja porque seu tamanho permite fazer economias de escala*. Empresas menores, por outro lado, podem ter de se expandir em outros pases apenas para sobreviver, a Ball Corp., terceira fabricante americana de latas para bebidas, comprou a diviso de embalagens da Continental Can Co., de modo a atender a demanda de latas para refrigerantes na Europa, que est crescendo duas vezes mais rpido do que nos EUA.
(*) Aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance, atravs da busca do tamanho timo, a mxima utilizao dos fatores que intervm em tal processo. Como resultado, baixam-se os custos de produo e incrementam-se os bens e servios.
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Aumentar a parcela de mercado

Evidentemente, a deciso de fazer um investimento direto no acontece da noite para o dia. As empresas que desenvolvem novos produtos primeiro os vendem em seus mercados nacionais. Se com a exportao destes produtos foi observada uma demanda crescente, pode ser mais econmico investir em instalaes industriais no estrangeiro. Por exemplo, construindo uma fbrica na Alemanha a Ford pde economizar tempo e gastos considerveis necessrios para transportar carros prontos de Detroit para a Europa.
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Para evitar tarifas e cotas de importao no estrangeiro

Os governos freqentemente usam tarifas ou cotas para proteger interesses empresarias internos. O Japo, por exemplo, aplica taxas elevadas no arroz e outros produtos agrcolas importados dos Estados Unidos. De forma semelhante, industriais americanos vem pedindo que o governo os proteja contra importaes que vo desde automveis a equipamentos eletrnicos. O investimento direto uma soluo mais segura contra a ameaa de tarifas e das cotas de importao estrangeiras. Assim, a Sony, a Honda e a Toyota criaram subsidirias que so, para todos os efeitos, empresas americanas.
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Como as Empresas se Tornam Internacionais? Poucas organizaes comeam como multinacionais. Mais comumente, uma organizao passa por vrios estgios de internacionalizao. As empresas no primeiro estgio de internacionalizao tm apenas participao passiva nos negcios com indivduos e organizaes estrangeiras. Nesse ponto, por exemplo, uma empresa pode se contentar em atender a pedidos de outros pases, pedidos que chegam sem qualquer esforo srio de vendas de sua parte. Os contatos internacionais podem ser atendidos por um departamento existente. Terceiros, como agentes e corretores, freqentemente agem como intermedirios para empresas neste primeiro estgio de internacionalizao. 31
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Como as Empresas se Tornam Internacionais? Poucas organizaes comeam como multinacionais. Mais comumente, uma organizao passa por vrios estgios de internacionalizao. As empresas no primeiro estgio de internacionalizao tm apenas participao passiva nos negcios com indivduos e organizaes estrangeiras. Nesse ponto, por exemplo, uma empresa pode se contentar em atender a pedidos de outros pases, pedidos que chegam sem qualquer esforo srio de vendas de sua parte. Os contatos internacionais podem ser atendidos por um departamento existente. Terceiros, como agentes e corretores, freqentemente agem como intermedirios para empresas neste primeiro estgio de internacionalizao. 32
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Como as Empresas se Tornam Internacionais?

No segundo estgio, as empresas lidam diretamente com seus interesses em outros pases, apesar de ainda poderem continuar a usar terceiros. Nesse ponto, a maioria delas no mantm empregados nos outros pases, mas seus empregados nacionais viajam regularmente para realizar negcios no estrangeiro. A empresa pode decidir estabelecer um departamento de importao ou exportao.

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Como as Empresas se Tornam Internacionais? No terceiro estgio, os interesses estrangeiros afetam de modo significativo as caractersticas gerais da empresa. Apesar de continuar essencialmente domstica, ela age diretamente em importao e exportao, e talvez na produo de seus bens e servios em outros pases. No estgio final, a empresa v suas atividades como sendo essencialmente multinacionais e no faz distino entre seus negcios e os estrangeiros.

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Como as Empresas se Tornam Internacionais? No terceiro e no quarto estgios, as organizaes enfrentam uma quantidade de opes estratgicas para aproveitar oportunidades externas. Podem usar licenciamentos ou podem vender franquias*, um tipo especial de licena. A franquia o principal modo pelo qual a MacDonalds, a Pizza Hut e outras cadeias de lanchonete se expandiram nos mercados internacionais.
(*) Franquia o tipo de acordo de licenciamento no qual uma empresa vende um pacote contendo marca registrada, equipamento, materiais e diretrizes para a administrao.

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Como as Empresas se Tornam Internacionais?

Apesar dos licenciamentos e das franquias darem s empresas acesso a receitas externas, seu papel no gerenciamento limitado. Para obter um papel maior na gesto, as organizaes precisam fazer investimentos diretos, seja criando uma subsidiria estrangeira ou comprando o controle acionrio numa empresa estrangeira j existente. Outra opo a joint venture, na qual as empresas nacionais e estrangeiras dividem o custo de desenvolver novos produtos ou de construir instalaes para produzir num outro pas. Uma joint venture pode ser o nico meio de penetrar em certos pases onde, pela lei, os estrangeiros no podem ser donos de empresas. Em outras situaes, as joint ventures permitem que as empresas juntem conhecimentos tecnolgicos e dividam os gastos e o risco de pesquisas. 36
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Consideraes sobre o Papel das Variveis Ambientais Externas na Dimenso Internacional das Organizaes

Quando uma empresa planta sua bandeira num novo pas, deve estar bem consciente das variveis ambientais externas que vo moldar o meio ambiente empresarial. Estas variveis afetaro os ambientes de ao direta e indireta da organizao. As organizaes devem buscar previses econmicas que considere a valor da moeda de um determinado pas com relao de outros (sua taxa de cmbio) sua balana de pagamentos, bem como o tipo de controles impostos s importaes, s exportaes e aos investidores estrangeiros.

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Consideraes sobre o Papel das Variveis Ambientais Externas na Dimenso Internacional das Organizaes

Do mesmo modo, precisam avaliar a infra-estrutura do pas, as instalaes e servios necessrios para apoiar a atividade econmica. A infra-estrutura inclui, por exemplo, os sistemas de transporte e comunicao, hospitais, escolas e usinas de energia. As empresas que desejam se expandir num pas estrangeiro precisam analisar tambm sua estabilidade poltica, as atitudes com relaes aos negcios do seu governo, do partido no poder e da oposio, e a eficcia da burocracia governamental.

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Consideraes sobre o Papel das Variveis Ambientais Externas na Dimenso Internacional das Organizaes

Os administradores ao introduzirem novas tecnologias em culturas estrangeiras, devem ter sensibilidade para se adaptarem ao fato de que os nveis de avano tecnolgico variam de pas para pas. A introduo de tcnicas automatizadas, de produo, numa cultura cuja tecnologia dependa do trabalho manual extensivo, pode em alguns casos no ser nem apropriada nem bem-sucedida. preciso atentar que uma abordagem de administrao que faz sucesso no pas origem no ter necessariamente o mesmo xito em outro pas.
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Consideraes sobre o Papel das Variveis Ambientais Externas na Dimenso Internacional das Organizaes

A anlise da demografia e dos estilos de vida em diferentes pases vital para o sucesso na comercializao de produtos que venham a ser atraentes para os clientes estrangeiros. O sucesso de uma organizao que atua no contexto internacional depende de sua habilidade em se ajustar ao tecido social criado pelos valores e pela cultura de outro pas. Isso especialmente importante para administradores que devem motivar e liderar empregados de diferentes culturas, com conceitos variados sobre formalidade e cortesia. Isto , as prticas administrativas precisam ser modificadas para se adequar aos valores vigentes nos pases em que a organizao opera. 40
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 preciso aprender a lidar com as resistncias.

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 preciso aprender a lidar com pessoas de diferentes culturas.

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Referncias Utilizadas SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009. Edward.

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