Prof. dr. ing. ec. Anca DR GHICI ancadraghici2003@yahoo.

fr

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

2010 - 2011
1

Programul disciplinei - Semestrul I

 

CURS Marti10:00 13:00, OBLIGATORIU 10 sapt. SEMINARII OBLIGATORIU

Anca Draghici, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - Aplica ii. Teste. Studii de caz Editura Politehnica Timisoara, 2007

EXAMINARE COLOCVIU ???? CREDITE = 3 ????

BIBLIOGRAFIE http://www.librarie.net

1. Introducere. Cadrul apari iei i dezvolt rii MRU

1.1. Func ia de personal
Cuprinde activit ile prin care se asigur resursele umane necesare realiz rii obiectivelor firmei, precum i utilizarea eficient a acestora, dezvoltarea competen elor profesionale, solu ionarea problemelor salariale i sociale. Principalele activit i
1. activit i de administrare a personalului, adic : y recrutarea, selec ia i ncadrarea salaria ilor; y eviden a personalului; y aprecierea i promovarea angaja ilor; y salarizarea. 2. activit i de prest ri de servicii de c tre firm c tre angaja i: y preg tirea i perfec ionarea profesional ; y asigurarea condi iilor de igien i protec ie a muncii; y protec ia social . 3. activit i administrative, de secretariat i protocol.
5

1.2. Schimbarea con inutului func iei de personal

1. Resursele umane, ca obiect al MRU, s-au schimbat n urm toarele direc ii: personalul este mai bine instruit i educat pentru activitatea pe care o desf oar ; salaria ii au devenit con tien i de drepturile lor; sistemul informa ional este orientat i spre componenta social , oferind informa iile necesare salaria ilor n problemele care i intereseaz n mod direct; au loc schimb ri n sistemele de valori, iar personalul i pune speran e mult mai mari n activitatea sa profesional i n via ; rela iile umane din cadrul organiza iilor au devenit mai complexe, dificile i greu de transferat; al turi de schimb rile tehnologice se nregistreaz i schimb ri sociale, ca de exemplu, democratizarea vie ii politice i sociale, apari ia unor organiza ii sociale noi i a unor noi grupuri de presiune.
6

2. Condi iile de munc i salarizare ale personalului au fost reglementate n plan juridic; 3. Au ap rut o serie de noi abord ri ale factorului uman din cadrul organiza iei, ca de exemplu: considerarea factorului uman ca resursa cea mai important a firmei; au ap rut noi tendin e de tratare a oamenilor; s-au dezvoltat preocup rile pentru selec ionarea, instruirea i perfec ionarea personalului; au evoluat tiin ele comportamentale i ndeosebi psihologia i sociologia industrial-organiza ional , n special n domeniile referitoare la rela iile dintre indivizi i grupuri din cadrul firmei; s-a constituit conceptul global de MRU, nsu it i aplicat de tot mai mul i manageri generali i de speciali ti n resursele umane. 4. Au ap rut noi practici n domeniul MRU, bazate pe cultura de organiza ie.

Evolu ia MRU a cunoscut urm toarele tendin e: A. Concep ia contabil care consider c munca este o intrare n organiza ie ca i altele, care poate fi coordonat i contabilizat dup acelea i principii ca i celelalte resurse. Gestiunea resurselor umane apeleaz la contabili pentru a trata problemele de baz , care se refer la costuri i pl i. B. Concep ia juridic axat pe managementul rela iilor sociale, pune accent pe dreptul muncii, securitatea social , dreptul salaria ilor i al rela iilor industriale. Acest mod de abordare a MRU prezint un dublu interes: - impune cadrul de ac iune a MRU; - furnizeaz o structur ra ional i eficient pentru desf urarea MRU. C. Concep ia sociologic bazat n principal pe managementul rela iilor umane, pe definirea i constituirea unei culturi de organiza ie care s asigure func ionarea optim a organiza iei.
8

1.3. Sinteza activit ilor specifice n MRU

RU
Sistemul organiza ional privit sub aspectul organiza iei i al culturii acesteia

RU

RU
Mecanismul de reglare a c rei func ie este realizat prin prognoza i planificarea resursei umane i a personalului

k
I LA IE IRE

ACTIVIT

I LA INTRARE

ACTIVIT I N ORGANIZA IE

ACTIVIT

Selec ia profesional Orientarea profesional Recrutarea profesional

Angajarea Eviden a personalului Asimilarea Integrarea Motivarea Formarea Perfec ionarea Dezvoltarea carierelor Promovarea Salarizarea Servicii n folosul personalului

Protec ia social a omerilor i reintegrarea lor profesional

2. Defini ia MRU. Organizarea activitatii de MRU in organizatii

2.1. MRU - defini ie, esen , obiective
Defini iile MRU se ncadreaz n cel pu in una din cele patru perspective, eviden iate de Beardweel i Holden i anume:  o expresie a practicii de personal existente;  o nou disciplin managerial ;  un model bazat pe resurse;  un fenomen strategic i interna ional. In accep iunea cursului nostru, vom considera ca MRU este un subsistem integrat n activitatea firmei, definit printr-o serie de caracteristici dimensionale (m rime, structur sociologic , pe profesii, costuri .a.) i func ionale (productivitate, fiabilitate, fluctua ie etc.) i marcat de existen a unei game complexe de rela ii interne i de conexiune cu celelalte subsisteme ale organiza iei.
10

DEFINITII:


MRU constituie complexul de activit i orientat c tre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realiz rii obiectivelor organiza iei, simultan cu asigurarea condi iilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angaja ilor i, implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organiza iei din care fac parte. MRU reprezint i o abordare strategic a posibilit ilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare i motivare a principalei resurse prin intermediul c reia organiza ia i poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care i le-a propus. MRU este definit prin cele 2 componente esen iale: 1. politica de personal; 2. cultura de ntreprindere.

11

1. Politica de personal define te liniile directoare de abordare a intereselor organiza iei n scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii i gestion rii resurselor umane. 2. Cultura de ntreprindere constituie sistemul complex de reguli, norme de conduit , convenien e, valori i criterii de apreciere, considerate ca esen iale i n acela i timp reprezentative pentru organiza ie, prin care se definesc direc iile specifice de ac iune, maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a performan elor. Cultura de ntreprindere sintetizeaz un model de comportamente, atitudini, credin e i valori care duc la individualizarea (personalizarea) acesteia. Elementele constitutive: y mul imea normelor i a criteriilor specifice; scala de valori; y climatul i comportamentul organiza ional; stilul de conducere; y procedurile specifice de ac iune; y structura organiza iei i sistemul de comunicare dintre membrii acesteia. 12

Principiile esen iale de ac iune n MRU sunt:



Aprecierea factorului uman ca o resurs pentru organiza ie;

esentiala

Corelarea - ntr-o manier integrat a politicilor de personal i de firm , ca o condi ie esen ial pentru asigurarea succesului activit ii; Concentrarea i direc ionarea capacit ilor i eforturilor individuale ntr-un efort colectiv n vederea realiz rii obiectivelor organiza iei; Dezvoltarea unei culturi de organiza ie adecvate, n vederea ob inerii de efecte sinergetice prin interac iunea persoanelor din cadrul acesteia.

13

Obiective fundamentale:


Integrarea strategic a MRU n contextul planific rii strategice de ansamblu a organiza iei, n concordan cu politica de firm i cultura de organiza ie specific ; Sporirea flexibilit ii organiza iei prin intermediul elabor rii i dezvolt rii unei structuri organizatorice articulate, receptiv la schimb ri; Stimularea loialit ii angaja ilor fa de organiza ie i de obiectivele acesteia, prin motivarea adecvat a personalului; Garantarea calit ii ntregii activit i a organiza iei, prin implementarea conceptelor Managementului Calit ii Totale (T.Q.M.).

14

Obiective ale MRU corelate cu managementul strategic al organizatiei: Obiectivul general al MRU este acela de a genera cuno tin ele necesare i de a valorifica experien a n domeniu, n vederea asigur rii unui nivel optim de performan organiza ional , pe baza utiliz rii unei metodologii i a unui instrumentar adecvate. Obiectivele strategice, pe termen mediu i lung, vizeaz organizarea i planificarea resurselor umane. Obiectivele opera ionale, de natur tehnic i administrativ , privesc conducerea curent a entit ilor organiza ionale.

15

Politicile specifice domeniului MRU reprezint ansamblul regulilor de baz i al atitudinilor fa de RU, pe baza c rora se adopt deciziile n cadrul firmei. Politicile sunt supuse unui set complex de cerin e, dintre care sunt de men ionat:  integrarea MRU n managementul general al firmei / ntreprinderii;  ob inerea adeziunii ntregului personal;  ac ionarea la toate nivelurile;  asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a poten ialului fiec rui angajat;  recunoa terea i motivarea personalului care ob ine rezultate performante;  stimularea, la fiecare angajat, a dorin ei de mbun t ire continu a propriei activit i;  antrenarea n procesul decizional a celor care dovedesc competen profesional .
16

Preocup ri principale n MRU:



Atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea i motivarea personalului necesar organiza iei; Crearea condi iilor necesare utiliz rii la parametrii maximi a preg tirii profesionale, experien ei, abilit ilor, talentelor i ini iativelor fiec rui angajat; Identificarea i definirea cerin elor individuale ale angaja ilor, n scopul cre rii condi iilor de afirmare personal i profesional a acestora; Asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabil dezvolt rii rela iilor interpersonale i interprofesionale; Dezvoltarea unei culturi de ntreprindere care, prin elaborarea de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, metode i tehnici de conducerea, s stimuleze loialitatea angaja ilor i disponibilitatea acestora pentru performan e, calitate i competi ie; Promovarea i onorarea responsabilit ilor de natur social i legal ce revin organiza iei, prin care s garanteze angaja ilor anse egale de afirmare i condi ii de munc cu grad nalt de siguran .
17

Domenii de aplicabilitate: 1. Activit i de asigurare a resursei umane i anticiparea necesarului de personal n perspectiva; 2. Activit i de structurare organiza ional , care vizeaz n special: proiectarea structurilor organizatorice; evaluarea posturilor; elaborarea fi elor posturilor; stabilirea parametrilor de performan a muncii. 3. Activit i de dezvoltare calitativ a resurselor umane; 4. Activit i de recompensare a angaja ilor prin salarizare, motivare material i moral ; 5. Activit i de stimulare a rela iilor interpersonale i de cooperare profesional inter-grupuri prin atragerea i ncurajarea particip rii angaja ilor la procesele informa ionale i decizionale; 6. Activit i de preg tire special psiho-profesional a personalului, n vederea implement rii schimb rilor; 7. Activit i de asisten social . social privind securitatea muncii i protec ia
18

2.2. Organizarea activit ii de MRU in organizatii

Interesa i de metodele, tehnicile i procedurile de MRU sunt: managerii de la toate nivelurile ierarhice i speciali tii departamentului/biroului de specialitate. Responsabilii cu problemele RU, mpreun cu structurile organiza ionale dedicate acestor probleme, au o gam de atribu ii specifice, dintre care sunt de men ionat:  recrutarea i angajarea personalului potrivit cerin elor i criteriilor de competen predeterminate;  elaborarea, n concordan cu obiectivele firmei, a programelor de calificare i perfec ionare;  elaborarea matricei stimulentelor salariale, bazate pe evaluarea performan elor;  elaborarea sistemelor de stimulare conexe celui salarial, n corelare cu op iunile i orizontul de a teptare ale salaria ilor;  integrarea rapid a noilor angaja i;  elaborarea programelor de carier pentru managerii firmei i pentru persoanele care prezint aptitudini manageriale. 19

Profilul specialistului n RU impune un model formativ aparte, n care al turi de o educa ie general consistent - este necesar asimilarea de cuno tin e n domeniul afacerilor, al comportamentului uman i al legisla iei specifice. n plus, pe lng cuno tin ele manageriale, responsabilul cu RU trebuie s aib o serie de calit i personale, de a c ror valorificare depinde reu ita sa n profesie i a organiza iei, n general, dintre care men ion m: perseveren a, r bdarea, n elegerea fa de opiniile celorlal i, capacitatea de a depune efort, apropierea fa de oameni i problemele lor, spiritul de lucru n echip , loialitate, aptitudini de negociator i nu n ultimul rnd, sim ul umorului i entuziasm pentru munca pe care o desf oar .
20

Realizarea i acomodarea subsistemului de RU la noile cerin e ale organiza iei i la provoc rile factorilor externi presupune parcurgerea urm toarelor etape: 1. concep ia de baz ; 2. proiectarea dimensiunilor esen iale; 3. construirea subsistemului; 4. optimizarea; 5. ntre inerea; 6. dezvoltarea. Principalele domenii de activitate ale departamentului de resurse umane constau, n principal, n:  elaborarea coordonatelor de planificare strategic i a politicilor de personal;  asigurarea i completarea cu personal a companiei;  evaluarea performan elor i, pe aceast baz , motivarea complex a salaria ilor prin prghii salariale i stimulente conexe;  ntre inerea i protejarea poten ialului de resurse umane, prin ac iuni formative, managementul carierei, sisteme de securizare a muncii, rela ia cu sindicatele .a.
21

2.3. Modele specifice MRU

Modelul Armstrong porne te de la faptul c cele dou activit i esen iale n domeniul resurselor umane, planificarea i aplicarea, trebuie s aib n vedere ob inerea, re inerea, motivarea i dezvoltarea acestor resurse, fiind, la rndul lor dependente de alte trei repere (mediul, obiectivele strategice i cultura organiza iei) mpreun cu care poate fi definit procesul complet al MRU. Modelul Heneman constat c obiectivul de baz al activit ii firmei const n stimularea eficacit ii RU disponibile i utilizeaz trei componente fundamentale i anume:
  

principalele activit i; rezultatele obtenabile; influen ele externe.

Modelul Milkovich-Boudreau ofer un cadru integrat de analiz , prin combinarea con inutului MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia.
22

Modelul Ivancevich-Glueck accentueaz unele influen e ale ansamblului organiza ional i ale mediului extern, care afecteaz concordan a ntre con inutul activit ilor privind MRU i tr s turile oamenilor i propune diversificarea activit ilor circumscrise domeniului n cauz , ca solu ie a cuprinderii ct mai multor laturi privind lucrul cu oamenii. Modelul Fisher ilustreaz modul n care activit ile sau func ia de RU influen eaz sau sus in mediul organiza ional, angaja ii i posturile, precum i rezultatele organza ionale i ale posturilor predefinite. David Guest a identificat i el patru modele distincte i anume: modelul paternalist al bun st rii, modelul produc iei, modelul profesional i modelul RU.

23

3. Noi preocupari si provocari in managementul resurselor umane

   

Managementul grupurilor Managementul comunic rii (elemente) Managementul conflictelor Managementul stresului

24

3.1. Managementul grupurilor

MUNCA N ECHIP - element esen ial al organiz rii flexibile, component esen ial a managementului modern. PRINCIPII ale muncii n echip : 1. Elaborarea unei re ele de comunica ii adecvat i asigurarea accesului la informa ie a fiec rui angajat; 2. Promovarea cooper rii i ncrederii reciproce; 3. Accentuarea rolului muncii n echip ca esen a valorii organiza iei; 4. Evitarea unei conduceri autocrate ce conduce la reducerea capacit ii grupului de a se adapta la schimb ri; 5. ncurajarea particip rii tuturor membrilor echipei la procesele decizionale; 6. Stimularea creativit ii i ini iativei personale; 7. Asigurarea liberei circula ii a membrilor n cadrul grupului i n exteriorul acestuia deoarece, rela iile informale sunt la fel de importante ca i cele formale, la asigurarea succesului activit i organiza iei; 8. Definirea clar a obiectivelor echipei n context organiza ional.
25

La nivelul echipei de lucru este recomandat respectarea urm toarelor REGULI:  asigurarea unei atmosfere de lucru confortabile, colegiale, informale;  crearea unui cadru propice schimbului de idei i opinii;  ncurajarea creativit ii;  stimularea competi iei;  rezolvarea conflictelor pe cale amiabil ;  adoptarea deciziilor s se realizeze pe ct posibil prin consens i nu prin vot;  leader-ul echipei s pun accentul cu prec dere pe direc ionarea activit ii i mai pu in pe controlul riguros.

26

Succesul echipei = calit ile personale i compatibilitatea ntre membri



Conlucrarea este un obiectiv l udabil, dar rareori se ating nivelurile optime de cooperare i productivitate. Construirea unei echipe, prin consolidarea spiritului de echip , reprezint o art care face s dispar diferen ele de stil, personalitate i alte poten iale arii conflictuale. Chiar dac n cadrul echipei exist o perfect concordan , s-ar putea ca aceasta s nu- i poat atinge obiectivele. Construirea unei echipe de succes (obiectiv principal al evalu rii analiza echipei) colecteaz informa ii despre membrii echipei, genereaz o analiz a datelor i prezint un raport complex ce con ine date despre liderul echipei i membrii acesteia care ar putea mbun t i echilibrul, eficien a i performan a n cadrul echipei, m rind astfel ansele de reu it . Programele de Team Building vor fi mai eficiente, activit ile din cadrul lor fiind special dedicate aspectelor critice ale echipei i corect rii lor.

27

Analiza echipei m soar cei 12 factori comportamentali esen iali care stimuleaz spiritul de echip . Raportul con ine analiza caracteristicilor fiec rui membru al echipei n urm toarele domenii:
Control Autocontrol Ambi ie R bdare Orientare spre rezultate Spirit de echip Sociabilitate Precizie Expectan favorabil Abilit i analitice Emotivitate Orientare spre calitate

Folosirea analizei echipei n vederea consolid rii spiritului de echip reprezint o metod sigur de atingere a obiectivelor organiza iei. O echip eficient poate ajuta la realizarea obiectivelor, la reducerea costurilor, stimularea productivit ii, ntrunirea standardelor impuse de controlul calit ii, solu ionarea problemelor i a altor aspecte ntlnite n organiza ie.
28

3.2. Managementul comunic rii (elemente)

COMUNICAREA = procesul biunivoc n care 2 sau mai multe persoane/grupuri - ce devin alternativ receptor i emi tor - stabilesc contacte prin intermediul c rora fac schimb de idei, gnduri, mesaje, n scopul de a se informa reciproc, de a se pune de acord asupra unei anumite probleme sau de a- i corela ac iunile. Procesul comunic rii este focalizat pe: Crea ia Transmiterea Interpretarea

Utilizarea Informa iilor

Canal de comunicare

EMI

TOR
Suport material

RECEPTOR

29

INTERPRETAREA = faza critic a procesului comunic rii, pt. c informa ia transmis risc s capete o semnifica ie diferit pt R, fa de cea dorit de E. E i R tr iesc n sisteme de referin diferite sau exist factori perturbatori ntre E i R. Observa ii: 1. n organiza ii economice importan a i calitatea comunic rii rezid n necesitatea de a corela i de a coordona ac iunile angaja ilor pt. asigurarea func ion rii optime a unit ilor opera ionale; 2. Fiecare individ trebuie s - i desf oare activitatea n concordan cu activitatea celorlal i angaja i i cu politica de ansamblu a orgaiza iei; 3. La nivelul fiec rei organiza ii se impune elaborarea unor programe de optimizare a comunic rii ce pot include: consulta ii i dezbateri de grup; cercuri de calitate i creativitate; grupuri de ac iune etc. PROBLEME ESEN IALE: 1. Angaja ii NU sunt con tien i sau convi i de necesitatea comunic rii; 2. Angaja ii NU tiu ce s comunice; 3. Angaja ii NU stiu cum s comunice; 4. Angaja ii NU au acces la mijloacele de comunicare.
30

CAUZELE disfun iilor de comunicare:



Dorin a de a recep iona doar informa iile care nu contravin mentalit ii R sau care nu intr n conflict cu o situa ie deja existent ; Incapacitatea de a recepta informa ii diferite de cele dorite; Prejudec i manifestate de E; Deturnarea sau distorsionarea inten ionat , de c tre anumite grupuri de influen , a informa iilor transmise; Utilizarea unor cuvinte ce pot avea n elesuri diferite pentru diferi i interlocutori; Erori de interpretare a semnifica iilor unor mesaje non-verbale (body language); Gre eli de interpretare datorate st rilor emo ionale ale E i/sau R; Distorsion ri datorate unor factori externi ce interfer cu transmisia informa iei.
31

  

 

C I DE CONTRACARARE a disfunc iilor de comunicare: 1. Utilizarea comunic rii directe, f r intermediari; 2. Utilizarea unui limbaj simplu, direct, adecvat att problemei, ct i interlocutorului sau interlocutorilor; 3. Folosirea feed-back-ului n comunicare n scopul control rii percep iei corecte de c tre R a informa iei transmise; 4. Dimensionarea adecvat a re elei de comunica ii n raport cu necesit ile i cerin ele organiza iei.

32

3.3. Managementul conflictelor

CONFLICTUL = o stare de dezacord, de nen elegere sau de antagonism, datorat unor contradic ii de idei, interese sau sentimente. Analiza situa iilor conflictuale a condus la identificarea a 3 tipuri de corela ii fundamentale privind apari ia - evolu ia - aplanarea conflictelor: 1. Conflictul este inevitabil, iar aplanarea sa prin consensul p r ilor implicate este imposibil ; 2. Conflictul este inevitabil, dar ncheierea unui acord ntre p r i este posibil ; 3. Conflictul este evitabil, dar realizarea unor n elegeri ntre p r i nu este posibil . 3 corela ii (ipoteze de lucru!) 3 modalit i de abordare

33

A. COEXISTEN A PA NIC - constituie o abordare cu caracter preventiv, corespunz toare unei viziuni idealiste de evitare a conflictelor, rar ntlnit n practic . Pune accent att pe optimizarea sistemului de comunica ii, ct i pe libertatea de mi care a angaja ilor, fiind ncurajat conlucrarea dintre angaja i i/sau grupuri. B. COMPROMISUL - este utilizat cnd conflictul nu a putut fi aplanat n alte moduri, pt. c nu exist un r spuns categoric n solu ionarea st rii conflictuale, neputndu-se califica drept corect sau incorect , just sau injust nici una dintre opiniile sus inute de p r ile aflate n conflict. Prin negocieri i acorduri, este recomandat mic orarea diferen elor de opinie. P r ile implicate i fac reciproc concesii care duc la aplanarea conflictului;
34

C. REZOLVAREA PROBLEMELOR - conflictul este aplanat prin identificarea i solu ionarea corect i promt a cauzelor care l-au provocat. Este maniera cea mai eficient de abordare. Analiza problemelor i alocarea responsabilit ilor legate de modul de aplicare i operare a hot rrilor adoptate, cu participarea tuturor p r ilor este modul de lucru. Solu ionarea problemelor se realizeaz prin intermediul unor forme deschise de confruntare. Succesul este condi ionat de urm toarele aspecte: - existen a echilibrului de putere ntre p r ile aflate n conflict; - disponibilitatea p r ilor de a comunica, a conlucra i de a face concesii; - interesul p r ilor n solu ionarea conflictului; - existen a unui climat relaxat, favorabil colabor rii ntre p r i.

35

3.4. Managementul stresului

STRESUL = dezechilibru dintre posibilit i i deziderate, capacit i i cerin e, dorin e i realitate. Observa ie: Stresul se poate manifesta fie ca urmare a lipsei de corela ie, con tientizat prea trziu, ntre disponibilit i i resursele reclamate de scopurile propuse, fie ca urmare a unor factori perturbatori, determinan i pt. o schimbare propus sau deriva i din aceasta. CONSECIN ELE apari iei unui asemenea dezechilibru n func ie de amploarea sa i de persoana afectat se manifest (de la caz la caz!) sub forma unor schimb ri de ordin psihologic i/sau fiziologic, conducnd la reac ii anormale, emo ii puternice, panic , anxietate, st ri de inhibi ie sau surescitare ajungnd chiar la deregl ri ireversibile de metabolism.
36

Principalele SURSE i FACTORI de stres:

A. SERVICIUL (locul de munc ) prin: 1. Condi iile generale impuse sau generate de activitatea de ansamblu a organiza iei: - consecin ele birocra iei; - schimb ri organizatorice; - cre terea cerin elor globale de performan ; - incertitudinea privind siguran a serviciului; 2. Activitatea propriu-zis : - incompatibilitatea angajatului cu natura activit ii desf urate; - m rimea efortului depus n procesul de munc ; - gradul de periculozitate (risc!) al muncii; - nerecunoa terea constant i inten ionat a meritelor de c tre superiorii ierarhici; - gradul de responsabilitate asumat prin deciziile adoptate; - presiunea timpului n onorarea sarcinilor de serviciu;
37

3. Rela iile profesionale interpersonale: - raporturi tensionate cu superiorii; - rela ii ncordate cu ceilal i colegi; - lipsa de ncredere i considera ie a subordona ilor. B. FAMILIA prin: - rela ii tensionate cu rudele; - dezacorduri familiale; - insatisfac ii sau nereu ite de natur casnic ; - accidente i boli; - rela ii conflictuale cu vecinii sau prietenii; C. MEDIUL prin: - crize economice; - decizii politice care contravin propriilor interese; - dezastre ecologice; - calamit i naturale;
38

D. EU-ul (propria persoan ) prin: - p rerea negativ (pesimist ) despre via , prin frica de a fi ridicol, incompetent, lipsit de ans ; - p rerea negativ despre sine, prin teama de a manifesta lips de abilitate n comunicare, atrac ie fizic , spontaneitate, inteligen ; - nesiguran a n procesul lu rii deciziilor; - incapacitatea de a identifica i a formula clar obiectivele personale; - con tientizarea ulterioar a unei auto-aprecieri exagerate. Observa ie: A + B + C = FACTORI EXTERNI DE STRES D = FACTORI INTERNI DE STRES Pt. asigurarea unei eficien e sporite n managementul stresului s-au elaborat m suri (strategii) pentru individ i pentru organiza ii.

39

STRATEGII LA NIVELUL FIEC RUI INDIVID: - mbun t irea autocontrolului emo ional i comportamental; - redefinirea priorit ilor, a criteriilor de evaluare i a sc rii de valori personale, n func ie de condi iile de mediu i de necesit ile individuale reale; - reconsiderarea obiectivelor personale, a dezideratelor, etapizarea i temporizarea acestora n raport cu propriul poten ial reevaluat; - elaborarea unui program de mbun t ire a rezisten ei fizice i psihice la factori de stres prin cre terea preocup rilor fa de propria s n tate; - ameliorarea manierei de abordare a problemelor i a modului de solu ionare a acestora; - analiza i modificarea concep iei i comportamentului manifestate n raporturile avute cu celelalte persoane; - elaborarea unui program de adaptare con tient schimb ri; i controlat la

- solicitarea ajutorului altor persoane ori de cte ori este necesar.

40

LA NIVEL DE ORGANIZA IE, STRATEGIILE IN MANAGEMENTUL STRESULUI PRESUPUN: - proiectarea ra ional a posturilor, prin definirea clar a responsabilit ilor i acordarea unui grad sporit de autonomie n realizarea sarcinilor de serviciu; - evaluarea performan elor fiec rui angajat pe baza unui program bine precizat i general valabil; - elaborarea unui program de dezvoltare i de promovare profesional , n concordan cu capacit ile angaja ilor; - crearea condi iilor de dialog pe probleme profesionale i personale ntre angaja i i speciali tii din compartimentul de MRU al firmei; - motivarea angaja ilor ce manifest disponibilitate pentru efort i performan , n vederea ncuraj rii loialit ii acestora fa de organiza ie.

41

4. PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZA IONALE Design organiza ional



Societatea modern se prezint ca o re ea de organiza ii care apar, se transform i apoi dispar. Tr im ntr-o lume de organiza ii afirma Mintzberg [1989]. Organiza iile reprezint strategi umane complexe proiectate pentru a realiza anumite obiective [Argyris, 1960]. Deoarece organiza iile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a permite oamenilor i ma inilor s realizeze anumite obiective, forma organiza ional trebuie s fie o func ie unificatoare a caracteristicilor umane i a naturii mediului sarcinii. [Simon, 1960].

42

Modelul organiza ional utilizat pentru a descrie procesele de design organizational este constituit pe cteva componente majore ale unei organiza ii:

Scopul/ elurile Oamenii ORGANIZA IA Structura Mediul extern

43

Cultura/Valorile comune

Tehnologia

Detalierea modelului organiza ional: Scopul/ elurile:

  

misiune, viziune obiective politici ale organiza iei strategii ale organiza iei cuno tin e, capacit i i competen e deosebiri de percep ii i semnifica ii grupuri i/sau indivizi know-how baza material (utilaje, instala ii, aparatura) tehnologia informatic
44

Oamenii:
  

Tehnologia:
  

Structura: structura corporatist (func iuni, divizii) structura opera iilor rolurile repartizate Cultura: valorile dominante n cadrul organiza iei stilul de conducere sub-culturile (de ex. pe func ii ale firmei) Mediul: factorii sociali, politici, tehnologici, de pia economice OBSERVA IE: Aceste componente sunt interdependente, deci o schimbare n oricare dintre ele va avea efecte i asupra celorlalte. Rela iile de interdependen se desf oar pe fundalul condi iilor interne, al culturi organiza iei i n contextul mediului extern al organiza iei 45 i cei ai presiunilor

4.1. Proiectarea organiza ional - op iuni i implica ii

Componenta Scop/sarcini Op iuni - Profit/cre tere - Activitate non-profit - Servicii sociale - Servicii voluntare - Profesioni ti - Muncitori califica i - Personal necalificat - Munc predominant manual - Predominant gulere albe (speciali ti, func ionari, manageri) - Nivel nalt/sc zut (al ma inilor) - Nivel nalt/sc zut (al informatiz rii) - Nu exist tehnologie - nalt sau aplatizat -Centralizat /descentralizat - Ierarhic /organic - Matriceal - Turbulent/schimb tor - Stabil/relativ schimb tor - Succes financiar - Calitatea produselor - Orientare spre produc ie sau spre oameni - Orientarea pe pia - Eficien - Cercetare tiin ific - Mul umire de sine - Altruism Implica ii - Politici - Strategii Motiva ie Eficien individual Conducere Munc n echip Oamenii

Tehnologia

Structur

Mediul extern Valori/cultur

- Strategia de planificare a organiza iei - Cuno tin e /calific ri necesare - Productivitate - Comunicare - Perspective de promovare - Luarea deciziilor - Eficien - Motiva ie - Succes - Schimb ri n organiza ie - Reputa ie - Politica firmei - Planificare - Proiectare organiza ional - Colaborare - Motiva ie - Stil de management - Luarea deciziilor

46

4.2. Teorii referitoare la organiza ii

Primul gnditor care a conceput un tip ideal al organiza iei a fost Max Weber. n concep ia sa, birocra ia este forma complet ra ionalizat de organizare a activit ilor urm rind un anumit scop, prin utilizarea cea mai potrivit a resurselor disponibile. Modelul weberian asocieaz astfel organiza iei o valoare: organiza ia este cu att mai bun cu ct este mai potrivit scopului i cu ct utilizeaz mai bine resursele disponibile, deci ea este mai eficient . Concep ia weberian a fost dezvoltat de c tre Fayol, pentru care organiza ia era mediul n care se exercitau func iunile managerului: planificarea, organizarea, coordonarea i controlul, iar apoi de c tre Taylor, pentru care organiza ia era rezultatul diviziunii muncii, definirii precise a posturilor, repetitivit ii ac iunilor i calific rii personalului. Organiza ia era astfel redus la structur i "golit de con inutul ei uman". Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organiza iei este reducerea schimb rii organiza ionale la restructurare: dac dorim s schimb m organiza ia schimb m structura ei. 47

n aceea i perioad n care Taylor punea bazele managementului tiin ific, Mayo i Roethlisberger i concentrau eforturile asupra comportamentului organiza ional, relavnd aspectul dimensiunii umane n organiza ie. Ulterior McGregor [1957] repune n discu ie rela ia managersubordonat, contrapunnd concep iei clasice, pe care o denume te Teoria X, propria gndire, respectiv Teoria Y. Argyris [1957] sus ine, la rndul s u, c forma birocratic de organizare este incompatibil cu nevoile fundamentale ale individului, rezultnd necesitatea reducerii controlului asupra salaria iilor, n paralel cu cre terea gradului de responsabilizare i implicare a acestora n activitatea ntreprinderii.

48

Likert [1961] continu aceste demersuri, propunnd un nou sistem de organizare, n care individul s vin n sprijinul organiza iei i, n acela i timp, s se poat realiza personal. March i Simon [1958] au semnalat pentru prima dat faptul c principiile colii managementului tiin ific fuseser stabilite exclusiv pe baza unor observa ii personale, pe baza propriei experien e, f r a fi consecin a unor cercet ri riguroase, iar atunci cnd Mintzberg [1975] a ntreprins primul studiu cu adev rat tiin ific asupra activit ii managerilor, concluzia la care a ajuns a fost aceea c realitatea nu concord cu prescrip iile lui Fayol, fiind necesare noi modele organiza ionale, care s reuneasc ntr-o concep ie unitar rezultatele tuturor acestor cercet ri.

49

La nceputul anilor 80 au ap rut noi teorii, centrate pe conceptul de cultur organiza ional . Pentru Schein [1985], cultura organiza ional este structura de concep ii de baz , pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, nv nd s rezolve probleme legate de adaptarea la mediul extern sau de integrarea sa intern ; structur care a func ionat suficient de bine pentru a fi considerat solid i, n consecin care necesit s fie transmis noilor membrii drept un mod corect de a percepe, gndi i sim i tot ce are leg tur cu aceste probleme. Tichy i Urlich [1984] consider c fiecare organiza ie are o cultur sau un set structurat de activit i care reflect valorile de baz ale organiza iei. Cultura joac dou roluri centrale n organiza ii. n primul rnd, ea ofer membrilor organiza iei o modalitate de n elegere a evenimentelor i simbolurilor. n al doilea rnd, cultura ofer semnifica ii. Ea ncorporeaz un set de valori care permit s se explice de ce anumite comportamente sunt ncurajate, iar altele sunt excluse.
50

4.2.1. Modelul culturii organiza ionale a lui Gert Hofstede (1980) - Diferen a de cultur ntre na iuni, n contextul rela iilor de munc


Pornind de la premisa existen ei unei strnse leg turi ntre cultura organiza ional i cea a societ ii n care organiza ia i desf oar activitatea, Hofstede [1980] define te cultura ca fiind o programare mental colectiv a unui grup de oameni i identific patru dimensiuni ce determin , n concep ia sa, tipul de cultur . Studiu realizat ntre cei peste 11.000 de angaja i ai companiei multina ionale IBM, proveni i din 40 de ri, pentru eviden ierea diferen elor culturale ntre na ionalit i, manifestate n modul cum se comport la locul de munc . Studiul s-a concentrat pe influen a exercitat de cultura na ional asupra sub-culturilor existente n cadrul companiei multina ionale, folosind metode de chestionare i observare a angaja ilor. Hofstede a identificat 4 dimensiuni-cheie cu ajutorul c rora se poate face distinc ie ntre diversele valori i atitudini proprii culturilor studiate, n privin a chestiunilor de munc .
51

Cele 4 dimensiuni ale modelului lui Hofstede pot fi rezumate astfel:



SCALA INDIVIDUALISM - COLECTIVISM (n culturile n care individualismul este un atribut na ional, oamenii au ca prim prioritate propria persoan i familie; n alte culturi, unde se manifest atributul colectivismului, omenii sunt loiali n primul rnd comunit ii din care fac parte i- i g sesc protec ie tot acolo.) SCALA DISTAN EI IMPUSE DE PUTERE (indicnd modul n care este v zut distribu ia puterii n societate. Astfel, ntr-o societate n care distan a impus de putere este mare, exist mari diferen e ntre cei afla i pe treapta de sus a societ ii i cei afla i pe ultima treapt ; ntr-o societate cu distan mic , se manifest un decalaj de putere mai mic ntre treapta de sus i cea de jos a ierarhiei sociale.) GRADUL DE EVITARE A INCERTITUDINII ( adic nivelul toleran ei pe care l manifest societatea fa de risc, de incertitudine. Astfel, n unele culturi oamenii nu simt nevoia neap rat s evite riscurile, n alte culturi oamenii se simt amenin a i de riscuri i ncearc cu orice pre s le evite.) SCALA MASCULINITATE - FEMINITATE (n sensul c unele culturi au tendin a de aservitate i materialism, fiind considerate mai masculine, iar altele au o preocupare mai mare pentru rela iile interumane i binele celorlal i, fiind considerate mai feminine.) 52

Grupele culturale rezultate din cercet rile lui Gert Hofstede:

I rupa latin mai dezvoltat - D - G - G - G Belgia, ra a, rge ti a, Brazilia, pa ia, Italia II rupa latin mai pu in dezvoltat - D - G - G - G x Col mbia, ort galia exic, Ve ez ela, Chile, er ,

III - D - G

rupa asiatic mai dezvoltat

- G - G Japo ia

I -

D G G G

rupa asiatic mai pu in dezvoltat

akista , I dia, Taiwa , ilipi e, Thaila da, i gapore, Ho g Ko g

53

V Gr -

a cvasi-estic

VI Gr -

a germa ic

Grecia, Iran, urcia, Iugoslavia VII Gr a a glofo

Austria, Israel, Germania, Elve ia VIII Gr a or ic

Australia, Noua Zeeland , anada, SUA, Marea Britanie, Irlanda, Africa de Sud

Danemarca, Norvegia, Finlanda, Suedia, Olanda

54

Concluzii:


Este imposibil, d.p.d.v. practic, s se conceap o metod managerial unitar care s poat fi adoptat oriunde n lume i s satisfac toate nevoile individuale i de grup, structurile existente i exigen ele impuse de schimbare. Este necesar o abordare de tip conjunctural a practicii manageriale, deci structurile organizatorice, stilurile manageriale, culturile organiza ionale i programele de schimbare trebuie adaptate la atributele culturale dominante ale na iunii gazd . Acest lucru este de importan major pentru organiza iile multina ionale i pentru cele care au ca angaja i sau colaboratori cet eni ai altor ri.

55

4.2.2. Modelul culturii organiza ionale a lui W. Ouchi

Ouchi a eviden iat diferen e ntre comportamentul organiza iilor japoneze i al celor americane, pentru a vedea dac anumite practici, alese de el din economia japonez , puteau fi translatate i n SUA - TEORIA Z (1981)
O r g a iz a iile ja o e z e A s ig u r lo c u l d e m u n c p e to a t d u ra ta v ie ii a c tiv e ( n u m a i a n g a ja ilo r e s e n ia li) P re fe r p e n tru p ro m o v a re a n g a ja ii p ro p rii C ile d e n a in ta re n c a rie r n u s u n t s p e c ia liz a te P ro c e s c o le c tiv d e lu a re a d e c iz iilo r ra d rid ic a t d e n c re d e re /lo ia lita te re c ip ro c R esp on sab ilita te a c o le c tiv e s te im p o rta n t P e rfo rm a n a s e e v a lu e a z p e te rm e n lu n g u ccesu l e s te v z u t c a o c h e s tiu n e d e e fo rt c o le c tiv O r g a iz a iile a m e r ic a e - O fe r ( n g e n e ra l) a n g a ja re p e te rm e n s c u rt - R e c ru te a z p e rs o n a l d in a fa ra o rg a n iz a ie i - n g e n e ra l, c ile d e n a in ta re n c a rie r s u n t s p e c ia liz a te e c iz iile s e ia u in d iv id u a l ra d e v a ria te d e n c re d e re /lo ia lita te n tre m a n a g e ri i s u b o rd o n a i - R s p u n d e re in d iv id u a l p e n tru re z u lta te - E s te p re u it n s p e c ia l p e rfo rm a n a p e te rm e n s c u rt u c c e s u l e s te v z u t n te rm e n i d e re a liz a re in d iv id u a l

56

Ouchi a propus aplicarea Teoriei Z (completare/continuare a Teoiilor X i Y ale lui D. McGregor) ca modalitate prin care companiile americane ar putea imita anumite caracteristici ale metodei japoneze de conducere a oamenilor. Deci, firmele americane ar putea opera schimb ri n urm toarele direc ii de MRU:  Ar putea oferi perspective mai sigure de angajare i posibilit i mai bune de realizare n carier ;  Ar putea s extind gradul de participare al angaja ilor n procesul de luare a deciziilor;  Ar putea s se sprijine n mai mare m sur pe spiritul de echip i pe recuno terea contribu iei individuale la efortul colectiv;  Ar putea stimula respectul reciproc ntre manageri i subordona ii lor. Acest tip de abordare ar trebui sprijinit de la vrful piramidei ierarhice i ar necesita m suri corespunz toare de consultare, precum i un angajament clar n direc ia asigur rii de instruire profesional , mai ales pt. manageri i supervizori. Ceea ce este diferit este faptul c firmele japoneze se concentreaz pe responsabilitatea colectiv i pe efortul conjugat, n timp ce colegii lor din SUA i UK prefer instinctiv s recunoasc responsabilitatea i realiz rile individuale, chiar i n contextul abord rii de echip .
57

4.3. Tipuri de structuri organizatorice

Structura organizatoric specializarea func ional :
MANAGER GENERAL

MANAGER PRODUCTIE

MANAGER MARKETING

MANAGER RESURSE UMANE

MANAGER FINANCIAR CONTABIL

MANAGER CERCETARE DEZVOLTARE

PLANIF. SI CONTROLUL PRODUCTIEI

APROVIZIONARE RELATIA CU FURNIZORII

CONTROLUL CALITATII

VANZARI

CERCETARI DE PIATA

ADMINISTRE PERSONAL

CONTA FINANCIAR

DESIGN

COMUNICARE EXTERNA

RELATII CU ANGAJATII

CALCULATIE COST PRETURI

DEZVOLTARE TEHNOLOGIE KNOW-HOW

RECLAMA PUBLICITATE

TRAINING

CONTROL FINANCIAR

58

S tru c tu ra u n c io n a l p re z in t u rm to a re le a v a n ta e i d e z a v a n ta e : A V A N T A JE y y p ers o n alu l e s te g ru p a t c o n o rm s p e c ia liz rii s a le fo lo s irea i d ez v o lta re a p e rs o n a lu lu i e s te m a i u oar y s u n t e v id en ia te c ile p e n tru a v a n s a re i p ro m o v a re p ro fe s io n a l y y co n ta ct d ire c t c u to a te c o m p a rtim e n te le m ec an is m e d e c o n tro l s im p le (m a i m u lt s a u m a i p u in c en tra liz a te ) y y y y D E Z A V A N T A JE s p e c ia liz a re a fu n c io n a l tin d e s n c u ra e z e d e z v o lta re a in te re s e lo r c o la te ra le c a re p o t d e v e n i n e c o n fo rm e c u in te n iile o rg a n iz a ie i s a rc in ile d e ru tin s u p ra n c a rc c o o rd o n a re d ific il n tre fu n c ii d iv e rs ific a re a e s te g re u d e re a liz a t efii

59

Structura organizatoric specializarea divizional :

MANAGER GENERAL

SEF CERCETARE DEZVOLTARE INOVARE

DIRECTOR MARKETING

DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL

DIRECTOR RESURSE UMANE

DIRECTOR DIVIZIA 1

DIRECTOR DIVIZIA 2

DIRECTOR DIVIZIA N

DIRECTOR CERCETARE DEZVOLTARE INOVARE

DIRECTOR MARKETING

DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL

DIRECTOR RESURSE UMANE

DIRECTOR PRODUCTIE (SERVICII)

Structura organizatoric specializarea geografic :

MANAGER GENERAL

MANAGER OPERATII INTERNATIONALE

DIRECTOR MARKETING

DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL

DIRECTOR RESURSE UMANE

MANAGER ARIA 1

MANAGER ARIA 2

MANAGER ARIA N

MANAGER OPERATIONAL

MANAGER MARKETING

CONTABIL SEF

SEF PERSONAL

INGINER SEF

60

c e a s s tru c tu r p re z in t Structurat divizionala: A V A N TA JE y

u rm to a r e le a v a n ta e i d e z a v a n t a e : D EZA V A N TA JE se y d iv iz iile in d iv id u a le p o t c u ta s - i p ro m o v e z e p ro p riile o b ie c tiv e a t t d e p u te rn ic n c t s pun n p e ric o l

p e rm ite g ru p u rilo r m a o re a le c o m p a n ie i s c o n c e n tr e z e a s u p ra p rio rit p la n u lu i g e n e ra l d e a fa c e ri ilo r lo r n c a d ru l

a s ig u r

u n m e c a n is m d e a p ro v iz io n a re a y

s tra te g iile g e n e r a le a l e firm e i p o t a p re a c o n flic te n tr e d iv iz ii d a to rit in te re s e lo r d if e rite s a u a d ife r e n ie rilo r d e e a lo n a re a fo n d u rilo r y y y c o s tu ri a d m in is tra tiv e rid ic a te c o m p le x ita te a c o o rd o n rii p o s ib ilita te a a p a ri ie i c o m e r u lu i in te rd iv iz io n a r

g ru p u rilo r m a o re a le c o m p a n ie i c u re s u rs e le n e c e s a re y p e rm ite g ru p u rilo r m a o re s - i d e z v o lte c u ltu ra p re fe r a t y p e rm ite m a n a g e m e n tu lu i o rg a n iz a ie i c o n c e n tr a re a a s u p r a p ro b le m e lo r g e n e ra le

Structuradezavantajele structurii organizatorice specializarea geografic A vantajele i geografica:

A V A N T A JE y y pot fi aprovizionate pie e largi de desfacere pot fi utilizate inform a iile (cuno tin ele) locale despre consum atori, pia a m uncii, itinerarii y controlul prest rii unui serviciu ntr-un anum it loc este m ai facil folosind criteriul geografic dect criteriul centraliz rii
61

D E ZA V A N T A JE y tensiune inevitabil ntre O ficiul C entral i cele regionale n leg tur cu priorit ile de ac iune i cu cel al m odalit ii de alocare a resurselor lim itate ale com paniei

Structura matricel :
MN GENERAL

DE IGNER EF

MN PRODUC IE

MN A&D

MN PER ONAL

MN proiect X

MN proiect Y

MN proiect Z

Responsabilitate direct Colaborare

62

A v a n ta je

i d e z a v a n ta je a le s tru c tu rii o rg a n iz a io n a le m a tric e a le D E Z A V A N T A JE a

y

A V A N T A JE
y

c o m b in

re la tiv a s ta b ilita te

i e fic ie n i

c o n flic te p o te n ia le c a re p o t a p a re n p riv in a a lo c rii re s u rs e lo r s a u re fe rito r la d iv iz a re a a u to rit ii

s tru c tu rii ie ra rh ic e c u fle x ib ilita te a

in fo rm a lita te a u n e i fo rm e o rg a n ic e d e s tru c tu r
y

s e fo c a liz e a z

a s u p ra n e c e s it

iile e c h ip e i d e

d ilu a re a re la tiv (re s p o n s a b ilit fu n c io n a li

a a u to rit

ii

p ro ie c t, c a re e s te n c o n ta c t d ire c t c u c lie n tu l
y

ii) m a n a g e rilo r

n c u ra ja re a m a n a g e rilo r fu n c io n a li s - i n e le a g ro lu l n e fo rtu rile p ro d u c tiv e a le u n u l d in

y

p o s i b i l i t a t e a d i v i z r i i l o i a l it

ii u n o r

o rg a n iz a ie i i a s tfe l n l tu r

m e m b rii a i e c h ip e i d e p ro ie c t n tre e fu l d e p ro ie c t i s u p e rio ru l lo r fu n c io n a l

y

p rin c ip a le le d e z a v a n ta je a le firm e i p u r fu n c io n a le i a n u m e c l d ire a d e im p e rii

in d iv id u a le d e c tre m a n a g e rii fu n c io n a li

re s p o n s a b ilit d ific il

i n e c la re

i u rm rire a ilo r p e n tru

a re s p o n s a b ilit

c o s t i p ro fit

63

5. CONDUCEREA RESURSELOR UMANE

G. A. Cole [1993] Conducerea este un proces dinamic de munc n grup n care un individ, ntr-o perioad determinat de timp i ntr-un context organiza ional determinat, i influen eaz pe ceilal i membrii ai grupului n atingerea scopurilor prestabilite. OBSERVATII: 1. Conducerea este un proces dinamic, influen at de dinamica factorilor de mediu. Deci, nu exist un optim absolut n domeniul conducerii; liderul trebuie s fie capabil s exercite o palet larg de comportamente pentru a- i juca rolul ntr-un mod eficient. 2. Conducerea nu se limiteaz n mod necesar la o singur persoan , ci poate fi mp r it ntre mai mul i membrii. De obicei liderul ales este responsabil pentru activitatea grupului, ns el nu este ntotdeauna i conduc torul efectiv. Unii conduc tori sunt doar figuran i; Mintzberg (1973) sublinia faptul c lider este considerat acela care exercit efectiv influen .
64

3. Principalul rol al liderului este acela de a influen a grupul n atingerea scopurilor comune. ntr-un grup oficial (formal), cum ar fi o echip de lucru, scopurile sunt prestabilite de c tre conduc tor. Intr-un grup neoficial (informal), constituit pe criterii de prietenie sau colegialitate, scopurile se stabilesc de obicei prin consens. Principala sarcin a liderului este aceea de a c tiga adeziunea grupului n atingerea scopurilor. 4. Conducerea este exercitat n cadrul unui set de circumstan e particulare ce formeaz contextul organiza ional. Acest context, dup cum sublinia Fiedler (1967), determin gradul de putere pe care liderul o poate exercita. Variabile cheie ce trebuie luate n considerare n analiza conducerii : a) atributele liderului; b) natura sarcinilor i obiectivelor; c) natura grupului; d) climatul organiza ional.

65

5.1. Atributele liderului - Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calit ilor personale ale liderilor. Opinia general era aceea c secretul conducerii const ntr-un set de calit i nn scute pe care le posed anumi i membrii de elit ai societ ii. Aceast abordare nu este surprinz toare dat fiind faptul c primii exponen i ai acestor teorii, Ford, Taylor, Fayol, erau ei n i i ntreprinz tori de succes.In anul 1968, Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii n cadrul unor organiza ii militare:
Calit ile co
Integritate Cuno tin e Curaj Hot rre ncredere Tact Etc.

c tor l i (A air, 1968)

Credin Curaj Loialitate

U.S. MARINE CORPS

ROYAL NAVAL COLLEGE R.A.F. COLLEGE

Eficien Energie Simpatie Fermitate Curaj Etc.
66

Sim ul datoriei Integritate Umanism Etc.

Concluzia acestor studii este aceea c teoria conducerii charismatice, bazat pe calit ile nn scute ale liderilor, nu este fezabil . De i teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate ca instrument al teoriilor conducerii, abordarea bazat pe calit i poate avea aplica ii utile n trainingul managerial. De exemplu, Fiedler, Burgoyne i Boydell (1978) enun o list de atribute ale managerilor de succes, rezultat n urma propriilor cercet ri. 5.2. Teorii asupra stilului de conducere Incepnd din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s-au concentrat asupra comportamentului sau stilului liderului. Teoreticienii Stilului cum au fost denumi i, au fost influen a i de un studiu anterior realizat de c tre Lewin, Lippitt i White n anul 1939 privind efectele a trei stiluri diferite de conducere asupra performan elor grupului n cadrul unor tabere de b ie i. S-a stabilit astfel c , att n termenii realiz rii obiectivelor ct i a satisfac iei personale, conducerea democratic a fost preferat n detrimentul celei autoritare sau de tip laissez-faire. In cadrul studiilor realizate, teoreticienii stilului au utilizat dou categorii de dimensiuni: - Democrat / autoritar 67 - Centrat asupra angaja ilor / centrat asupra sarcinilor

1. Studiile Michigan - Intr-o serie de cercet ri realizate la nceputul anilor 1950, Rensis Likert i un colectiv de la Universitatea statului Michigan au studiat comportamentul conduc torilor unor grupuri cu productivitate nalt , respectiv redus . Cercet rile au ar tat c managerii grupurilor nalt productive aveau un comportament centrat pe angaja i, n timp ce conduc torii grupurilor slab productive erau mai autoritari i centra i asupra sarcinilor.
Grupuri cu productivitate nalt Orientare spre angaja i Grupuri slab productive Orientare spre sarcini

2. Studiile Ohio au fost realizate de c tre Halpin i Winer n anul 1957 prin intermediul unor chestionare con innd 150 de ntreb ri. Dup prelucrarea datelor, au rezultat dou modele distincte de comportament unul centrat asupra angaja ilor, denumit de c tre cercet tori Considera ie i altul centrat asupra sarcinilor i obiectivelor, denumit spirit ntreprinz tor. Spre deosebire de modelul Michigan, Halpin i Winer consider c aceste dou categorii reprezint dimensiuni distincte.
68

Spirit ntr. sc zut/ Considera ie nalt

Spirit ntr. naltt/ Considera ie nalt

Considera ie Spirit ntr. sc zut/ Spirit ntr. naltt/ Considera ie sc zut Considera ie sc zut

Spirit ntreprinz tor

Cercet rile au demonstrat c grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de considera ie aveau o productivitate nalt . Situa ia difer n cazul organiza iilor militare, unde angaja ii preferau lideri caracteriza i de nivel ridicat al spiritului ntreprinz tor. Modelul a fost extins n anul 1978 de c tre R. Blake i J. Mouton care au considerat c tre nou coordonate ale fiec rei dimensiuni, f cnd considera ii asupra combina iilor posibile i n raport cu factorul timp
69

3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor -Douglas McGregor, reflectnd asupra conducerii i motiva iei n munc , studiind literatura disponibil referitoare la organiza ii i examinnd teoriile i practicile manageriale contemporane, a concluzionat c exist dou seturi alternative de prezump ii referitoare la atitudinile i comportamentele manageriale. El a denumit aceste prezump ii n mod deliberat neutru Teoria X i Teoria Y. Meritul acestor teorii este acela c eviden iaz cele dou tipuri opuse de atitudini manageriale.

70

Prezump iile Teoriei X :  Omul obi nuit are o aversiune inerent fa de munc , pe care o va evita pe ct este posibil; posibil;  Din aceast cauz , el trebuie constrns, controlat, condus i amenin at cu pedepse pentru a depune efortul adecvat ndeplinirii obiectivelor organiza iei; iei;  Omul obi nuit prefer s fie condus, evit s - i asume responsabilit ile, are ambi ii reduse i dore te securitate mai presus de orice. orice. Acestea sunt prezump iile managementului tiin ific. Ele au o serie de elemente comune cu comportamentul centrat asupra obiectivelor din cadrul studiilor Michigan i cu orientarea spre spiritul ntreprinz tor descris n matricea Ohio. In anul 1960 McGregor le-a considerat ca fiind preponderente n cadrul societ ii nord-americane.

71

Prezump iile Teoriei Y:



Omul obi nuit depune eforturi fizice i intelectuale n mod firesc, la fel de natural ca i odihna sau distrac a; a; Omul este capabil de auto-control i auto-direc ionare n procesul autoautode atingere a obiectivelor asumate i dore te s - i pun la dispozi ia organiza iei ini iativa i ingeniozitatea; ingeniozitatea; Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi. indivizi.

Prezump iile Teoriei Y le ntlnim la managerii umani ti, cu viziune optimist asupra atitudinilor i aptitudinilor oamenilor. Aceste prezump ii au multe n comun cu considera ia sau orientarea c tre angaja i.

72

Principala critic adus teoriilor X & Y este aceea c el le consider alternative ori, n condi iile economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind puternic influen ate de circumstan e. Omul modern este complex i informat, iar lumea actual este caracterizat de o supraabunden de informa ii. In anul 1990 William Ouchi i d replica lui McGregor prin a anumita Teorie Z, care consider c stilurile de conducere converg spre democra ia industrial iar organiza ia modern este de tip re ea, oamenii bucurndu-se de libertate de ac iune i liber acces la informa ie.

73

4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert (Sistemele lui Likert) 1. Sistemul exploatator autoritar n care managerul ia deciziile de unul singur i le transmite subordona ilor. Comunicarea este deficitar , munca n echip este inexistent , iar conducerea se bazeaz pe un sistem de pedepse i amenin ri. 2. Sistemul autoritar binevoitor conducerea este autocrat dar liderii se consult cu speciali tii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaz de asemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunz toare. 3. Sistemul consultativ obiectivele sunt fixate n mod democratic. Comunicarea func ioneaz n ambele direc ii i este ncurajat munca n echip . Productivitatea este bun . 4. Sistemul participativ este sistemul ideal propus de Likert dup analiza critic a situa iei actuale. Propunerea se refer la integrarea ierarhic a grupurilor de munc , de la nivelul doi n jos conduc torii fiind n acela i timp subordona i n grupul superior i lideri n cadrul propriilor grupuri; n acest mod informa ia circul mult mai repede iar conducerea este una democratic . Productivitatea cre te la cel mai nalt nivel.
74

Autoritate

Democra ie

Domeniul de autoritate
al managerilor

Domeniul de
libertate al subordona ilor

5. Tannembaum & Scmidt (axa continu a stilurilor de conducere) - Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larg apreciere elaborate n anul 1958 la Harvard Business School, cei doi profesori au propus un model al stilurilor manageriale

75

Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ distincte: Managerul adopt decizia de unul singur i o transmite subordona ilor; Managerul adopt decizia de unul singur i ncearc s i conving pe subordona i de utilitatea acesteia; Managerul prezint decizia n faz de proiect i i invit pe subordona i s pun ntreb ri; Managerul prezint subordona ilor proiectul variantei decizionale; Managerul prezint problema, cere sugestii i pe baza acestora ia decizia; Managerul cere grupului s ia decizii n anumite limite prestabilite; Managerul permite subordona ilor s ac ioneze n limitele fixate.
76

6. Teoriile Contingency (de contingen ) sunt cele care exploreaz o gam mai larg de variabile n studiudiile privind conducerea. Cel ce a utilizat pentru prima dat termenul de contingency n domeniul conducerii a fost Fiedler n anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat c eficien a conducerii este condi ionat de modul n care liderul i adapteaz stilul conform situa iei. El propune pentru analiz un set de trei categorii de variabile: Rela ia dintre conduc tor i membrii grupului; Gradul de structurare a sarcinilor; Pozi ia de putere i autoritate a liderului. Situa ia cea mai favorabil se ntlne te atunci cnd rela iile dintre lider i subordona i sunt bune, cnd sarcinile sunt structurate i conduc torul are o pozi ie puternic i stabil . Prin identificarea pozi iei de putere a liderului ca i variabil cheie, Fiedler a stimulat efectuarea altor cercet ri n domeniu.
77

In anul 1976 Handy sugereaz c n analiza conducerii trebuie inendentifica i n primul rnd acei factori ce se constituie ca i constante pe termen scurt i mediu, lega i n special de normele organiza ionale (cultura de organiza ie). In analizele sale privind conducerea Handy vizeaz urm toarele categorii de factori:  Natura grupului (m rime, componen );  Natura sarcinilor (tip, standarde de performan );  Climatul organiza ional (norme organiza ionale, pozi ia liderului, etc.). Un alt model de conducere ce se ncadreaz n perspectivele de tip contingency este cel al lui Adair. Acesta Necesit ile sarcinii consider sarcinile i oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale conducerii, SITU IA dar face distinc ia ntre oameni ca indivizi D ANSA BLU i respectiv ca membrii ai grupului. Adair Necesit ile condider c eficien a conducerii este Necesit ile individuale grupului condi ionat de modul n care liderul realizeaz echilibrul ntre cele trei categorii de factori n func ie de circumstan e. 78

CONCLUZII: Toate teoriile expuse despre conducere arat c nu se poate furniza o re et sigur n alegerea unui anumit stil de conducere. Este, n principal, o problem de asigurare a echilibrului ntre un anumit num r de factori cheie, cum ar fi: natura sarcinii, componen a grupului, gradul de manifestare a autorit ii i atributele personale ale liderului. Acest echilibru trebuie asigurat ntr-un context organiza ional complex, n care oameni obi nui i sunt c l uzi i de anumite valori dominante.

79

6. MOTIVATIA PERSONALULUI 6.1. Introducere in teoria motivatiei

Teoriile motiva ionale ncearc s explice de ce oamenii se comport n felul n care o fac. Aceast sarcin nu este u oar deoarece cercet torii trebuie s fac supozi ii asupra motivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-au nregistrat. Astfel, n orice analiz a motiva iei, ntotdeauna exist o component subiectiv . Leg tura dintre teoriile motiva ionale i practica managerial este crucial pentru succesul managementului. Oamenii reprezint resursa cea mai important a organiza iei. De fapt, ei reprezint organiza ia! Din p cate ns , oamenii reprezint cel mai puternic factor care poate ac iona mpotriva obiectivelor organiza iei. Ei i pot dezvolta energia latent i creativitatea doar prin eforturi colaborative.
80

Preocuparea pentru performan i competitivitate a firmelor ce opereaz pe pie e puternic concuren iale, a eviden iat faptul c elementul cheie care determin competitivitatea organiza iilor, cre terea performan elor globale ale acestora este politica de motivare a resursei umane. Astfel, se poate atinge un nivel ridicat al performan ei individuale care se reflect pozitiv asupra performan elor organiza iei, cuantificate prin intermediul indicatorilor economico-financiari. n figura 1 este prezentat modul de intercondi ionare al acestor procese. Se poate observa c evaluarea individual trebuie s interfere cu evaluarea performan elor economice ale organiza iei, dar acest ultim proces trebuie s fie aplicat i la nivel individual.

81

Leg tura dintre politica de motivare, cre terea performan elor globale a organiza iei i procesul evalu rii

82

Cole (1993) propune urm toarea defini ie a motiva iei: motiva ia este procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative de comportament n scopul de a- i atinge obiectivele personale.  O asemenea defini ie exclude operarea cu comportamentul instinctiv i cu cel reflex i se focalizeaz pe op iunea individual . Exercitarea alegerii nu este doar un proces ra ional, deci unul afectat considerabil de emo ii i mentalitate.  Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale sau promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfac ia n munc . Recompensele disponibile pentru un individ sunt n general clasificate n dou categorii: intrinseci i extrinseci.  Deoarece motiva ia ca atare este o experien personal , managerii, n special, sunt foarte interesa i n descoperirea unor leg turi ntre motiva ia individual i performan a efectiv . Ei sunt, de asemenea, interesa i s creeze condi iile n care obiectivele organiza ionale i personale s poat fi armonizate. CONCLUZIE: Simplificnd, motiva ia poate fi descris ca un comportament cauzat de anumi i stimuli, dar direc ionat c tre o 83 finalitate dorit .

STIMUL

COMPORTAMENT ADECVAT

OBIECTIV / FINALITATE DORIT

Modelul motiva ional de baz Politica de motivare a resursei umane presupune aplicarea unui sistem de mijloace de stimulare/recompensare pentru adoptarea unui comportament adecvat (educarea spiritului competitiv care exclude operarea cu un comportament instinctiv sau reflex i se focalizeaz pe op iunea individual sau de grup) corelat cu obiectivele organiza iei pentru competitivitate, dar care s conduc , simultan, i la atingerea obiectivelor personale, ale fiec rui salariat. Sistemul de recompensare cuprinde recompensele intrinseci care deriv din experien a proprie a individului i extrinseci sunt cele conferite de c tre o alt persoan . O recompens intrinsec ar fi, de exemplu, sentimentul realiz rii sau respectul de sine; o recompens extrinsec ar putea fi o majorare a salariului sau promovarea profesional . Recompensele intrinseci sunt cele care deriv din experien a proprie a individului, iar cele extrinseci sunt cele conferite de c tre o alt persoan .
84

n leg tur cu modelul motiva ional de baz , se pot pune urm toarele ntreb ri:  Ce stimul a dus la comportamentul observat?  Care este natura stimulului perceput?  Care a fost r spunsul la acest stimul?  De ce a fost ales acest comportament anume?  Ce obiectiv pare s fi urm rit persoana respectiv ?  De ce a fost ales acest obiectiv?  Ct de eficient a fost comportamentul respectiv?  Ct de adecvat era obiectivul? Teoriile care se concentreaz asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motiva iei se numesc "teorii ale satisfac iei". Dintre exponen ii acestora i amintim pe Maslow, Hertzberg i Mc'Gregor. Teoriile care se focalizeaz asupra comportamentului se numesc "teorii ale procesului". Cei mai de seam exponen i ai acestei abord ri sunt Skinner i Vroom.
85

Observatie finala: Performan a efectiv la locul de munc nu depinde numai de motiva ie. n rezultatele ob inute de angaja i un rol important joac numero i al i factori, ca de exemplu: cuno tin ele i abilit ile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat i climatul organiza ional. Tr s tura cheie a motiva iei este c aceasta determin m sura n care o persoan dore te s - i pun cuno tin ele i aptitudinile la dispozi ia altora i, mai mult dect att, s nu ia n seam obstacolele i dificult ile n a face acest lucru.

86

6.2. Teorii motiva ionale

Abraham Maslow (1954) a sus inut c nevoile umane sunt ierarhizate, de la nevoile de baz , fiziologice la nevoi de ordin superior de auto-dezvoltare i de mplinire. Aceste nivele pot fi ierarhizate n felul urm tor: Maslow consider c , n condi ii normale, oamenii tind s - i satisfac nevoile de ordin inferior nainte de a trece la satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Totu i, dup cum arat teoriile motiva ionale a lui Guest (1984), studiile efectuate n anii 60 i la nceputul anilor 70, acestea nu sus in teoriile lui Maslow. Dificultatea major asociat modelului lui Maslow este aparenta rigiditate a acestuia. n timp ce pu ini oameni ar nega c exist nevoi de ordin inferior i superior, mul i ar pune la ndoial faptul c oamenii tind s - i satisfac nevoile ntr-un mod relativ sistematic ierarhizat.
Nevoi e a toact alizare

Nevoi e a reciere Nevoi e a arte e Nevoi e sig ra sec ritate Nevoi fiziologice i

Piramida lui Maslow

87

Teoria lui Alderfer Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideile lui Maslow, a propus a anumita teorie motiva ional ERG. Acest model sus ine c nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrab dect ierarhic i c nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi:  existen ianale (Existence),  rela ionale (Relatedness) i  de dezvoltare (Growth). Nevoile existen iale corespund nivelelor inferioare ale modelului lui Maslow, nevoile inter-rela ionale (R) i nevoile de cre tere (G) corespund nivelelor superioare din piramida lui Maslow. Luat n ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic dect cel al lui Maslow. Acest model permite indivizilor s trateze cu dou grupe de nevoi n acela i timp i de asemenea, face distinc ie ntre nevoi cronice (de lung durat ) i nevoi episodice (ocazionale).
88

Teoria lui Herzberg (motiva ional- igienic ) Frederich Herzberg (1966) este de p rere c omul tr ie te pe dou nivele: fizic i psihic. Studiul s u privind experien ele pozitive i negative la locul de munc pe un lot de 200 ingineri i contabili era conceput s testeze conceptul conform c ruia omul evolueaz n cadrul a dou seturi de nevoi: ca i animal (de a evita durerea, suferin a) i nevoi ca i fiin uman (de a se autodezvolta). Subiec ii studiului au fost ruga i s - i reaminteasc momentele n care erau extrem de satisf cu i de munca lor i apoi s rememoreze experien ele negative. Interpretarea rezultatelor l-a condus la exprimarea teoriei sale bifactoriale sau "motiva ional - igienice". Herzberg a conchis c unii factori conduc n mod consecvent la satisfac ia angaja ilor, n timp ce al i factori

89

Factorii ce conduc la satisfac ie au fost numi i motivatori, iar cei care conduc la insatisfac ie au fost numi i factori igienici. Motivatorii par a fi strns lega i de procesul muncii, n timp ce factorii igienici sunt lega i de mediu. Motivatorii par s fie cei care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfac ie, fie la lipsa vreunui r spuns. Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considera i ca i umplerea rezervorului de benzin , autovehiculul neputnd func iona n lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca vehiculul s nainteze, trebuie pus contactul i ap sat pedala de accelera ie - acesta este efectul creeat de motiva ie.

90

Lungimea fiec rui dreptunghi arat frecven a apari iei factorului respectiv n situa iile descrise de subiec i. L imea fiec rui dreptunghi arat durata relativ a experien elor pozitive sau negative la locul de munc . - Motivatorii au i aspecte negative (ex. -lipsa realiz rii poate duce la insatisfac ie); - Factorii igienici au i aspecte pozitive (ex. -salariul poate fi o surs de satisfac ie).

Factori ce afecteaz atitudinile n munc (Herzberg)

91

Observa ie final : Ca i teorie motiva ional , ideile lui Herzberg au fost comb tute eficient n principal pe baza faptului c nu exist nici o dovad care s sus in conceptul s u de existen a dou grupe independente de factori n motiva ie. Criticii (de exemplu Campbell, 1970) au sus inut c , ntr-un sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degrab legat de satisfac ia/insatisfac ia muncii dect de comportamentul n munc . Totu i, lucrarea sa a condus la ceea ce s-ar putea numi mi carea de mbog ire a muncii i mai recent, la mi carea intitulat calitatea vie ii n munc

92

Teoria motiva iei - realiz rii Motiva ia realiz rii este n general asociat cu numele lui Douglas McClelland i a colegilor s i de la Universitatea Harvard. Pornind de la o list de 20 de nevoi identificate: 1. nevoia de realizare; 2. nevoia de afiliere; 3. nevoia de putere. n cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta avea tendin a de a fi stabil , fiind activat de evenimente exterioare situa iei individului.

93

McClelland a descoperit c indivizii caracteriza i prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau urm toarele caracteristici: nevoia de realizare era constant ; c utau sarcinile n care i puteau exercita responsabilitatea; preferau sarcinile care reprezentau ncercare f r a fi ns prea dificile i pe care sim eau c le pot st pni bine (nu i fixau obiective imposibile); erau interesa i de feedback-ul rezultatelor lor; erau mai pu in preocupa i de afiliere i de alte nevoi sociale. McClelland a concluzionat c nevoile de realizare se dezvolt datorit experien elor din copil rie i de mediului cultural i mai pu in datorit unor factori mo teni i. Teoriile privind tipului de persoan motivat de realizare au fost aplicate la selec ia managerilor prin intermediul unui test psihometric cunoscut sub numele de Testul de Percep ie Tematic (Thematic Apperception Test) TAT. Acest test presupune ca subiec ii s priveasc o serie de imagini, pe care trebuie s le descrie spunnd ce se ntmpl , cine sunt persoanele implicate, ce se va ntmpla n continuare etc. Intensitatea nevoilor 94 indivizilor testa i sunt deduse de aceste descrieri.

Vroom i teoriile expectan ei (a tept rii) Vroom (1964) s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de munc cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus c majoritatea comportamentelor observate era motivate, adic erau rezultatul unor selec ii dintre mai multe finalit i posibile i mai multe a tept ri privind consecin ele ac iunii. Metodologia folosit a fost cea a observ rii obiective. Esen a teoriei expectan ei o constituie ideea conform c reia comportamentul motivat este produsul a dou variabile cheie.  Valen a unei finalit i pentru individ;  Expectan a, conform c reia o anumit ac iune va fi urmat de un rezultat predictibil. Valen a este considerat a fi satisfac ia anticipat a unui rezultat final. Conceptul se distinge de cel de valoare, care reprezint o satisfac ie prezent . Expectan a reprezint a teptarea ca o anumit ac iune s se finalizeze cu un anumit rezultat, cu o anumit probabilitate.

95

Produsul acestor doi factori define te o alt variabil , denumit For . Aceasta este considerat ca o presiune sim it de individ spre a ac iona ntr-un anume mod. Rela ia de calcul conceput de Vroom este urm toarea: For a (Motiva ia) = Valen x Expectan Ideile lui Vroom au fost preluate de numero i teoreticieni ntr-o m sur att de mare inct la trecerea n revist a teoriilor motiva ionale, Guest (1984) a ajuns la concluzia c Teoria Expectan ei continu s ofere cadrul dominant pentru n elegerea motiva iei n munc . Lawer i Porter (1967) au dezvoltat ideile lui Vroom concepnd un model ce i propune s r spund la dou ntreb ri esen iale:  Ce factori determin efortul pe care o persoan l depune n munca sa?  Ce factori afecteaz rela ia dintre efort i performan ? Variabilele selectate de Lawer i Porter sunt urm toarele:  Efort;  Valoarea recompenselor;  Probabilitatea ca recompensele s depind de efort;  Performan ele;  Abilit ile;  Percep iile asupra rolului.

96

Modelul se bazeaz pe prezump ia conform c reia indivizii ac ioneaz n func ie de modul n care ei percep situa iile. Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a fi esen ial.

Modelul simplificat al teoriei expectan ei dup Lowler i Porter

97

Modelul indic foarte clar modul n care efortul este determinat de percep ia individului asupra propriei situa ii. De asemenea, arat faptul c performan a este influen at de capacit ile individului, de percep ia sa asupra propriului s u rol, precum i de constrngerile externe ale mediului. Recompensele pe care indivizii le vor g si atractive (cele cu valen ridicat ), pot fi intrinseci sau extrinseci. Vroom, n lucrarea sa, a considerat c satisfac ia muncii este un aspect al motiva iei. Termenul satisfac ia muncii se refer la echivalentul conceptual al valen ei muncii sau al rolului n munc pentru persoana care munce te. Dup p rerea sa, principalele variabile care influen eaz satisfac ia n munc sunt urm toarele: Supravegherea; Grupul de munc ; Con inutul muncii; Recompensele materiale; Posibilit ile de promovare; Timpul de munc .

98

n concluzia comentariului s u despre satisfac ia muncii, Vroom spunea: "Satisfac iei angaja ilor la locul de munc este direct legat de m sura n care munca le asigur recompense salariale, diversitate n stimulare, considera ie din partea efului, posibilit i ridicate de promovare, contacte strnse cu colegii de munc , posibilitatea de a influen a deciziile i control privind ritmul de munc . Practic, managerii care doresc s utilizeze ideile incluse n teoria expectan ei trebuie s ia n considerare urm toarele aspecte:  Cum pot fi identificate valorile i preferin ele angaja ilor?  Ce recompense sunt mai valoroase pentru angaja i?  n ce mod recompensele pot fi legate de performan ?  Cum pot fi f cute publice recompensele disponibile?  Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea siguran a c din efortul angaja ilor va rezulta performan ?  Cum pot fi reproiectate locurile de munc astfel nct s ncorporeze recompensele dorite de angaja i?
99

Teoria motiva iei a lui Edgar Schein Edgar Schein (1970), ntr-o analiz a tiin elor comportamentale, identific un set de prezump ii care au fost f cute n leg tur cu motiva ia. n ordinea apari iei lor n timp, acestea sunt urm toarele: A. Omul ra ional-economic - Acest punct de vedere despre comportamentul individual i are r d cinile n teoriile economice ale lui Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugereaz c oamenii sunt motiva i n primul rnd de interesul personal i de maximizarea c tigurilor i accentueaz calculul ra ional al omului n ceea ce privesc interesele sale, n special de natur economic . n final - consider Schein, oamenii pot fi ncadra i n dou categorii: - masele de oameni care nu sunt de ncredere, motiva i financiar i foarte calcula i i - oamenii de ncredere, motiva i de un spectru mai larg de nevoi, o elit moral a c rei sarcin este s conduc aceste mase. Aceast abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor i a dominat coala clasic de management (Taylor, so ii Gilbreth, Urwick etc.).
100

B. Omul social - Aceast abordare consider c oamenii sunt motiva i n special de nevoile lor sociale. Istoric, ini iatorii acestei abord ri au fost cercet torii Howthorne. De asemenea, aceast abordare formeaz o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propus de Trist i Bamforth n 1951 n studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui punct de vedere de c tre manageri implic o aten ie sporit pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai sc zut pe considerarea sarcinilor. C. Omul motivat prin autorealizare - Aceast abordare i vede pe oameni ca fiind motiva i n principal de nevoile de autorealizare. Acest tip de oameni are nevoie de provocare, responsabilitate i de un sentiment de mndrie n munca lor. Exponen i ai acestei abord ri sunt McGregor (Teoria Y), Maslow i Argyris. Cercet rile indic o mare sus inere a acestei abord ri n ceea ce prive te profesioni tii i angaja ii califica i, dar situa ia muncitorilor necalifica i este mai pu in clar . D. Omul complex - Acest punct de vedere consider motiva ia ca fiind deosebit de complex . Oamenii sunt complec i i variabili; ei r spund unei variet i de strategii manageriale i sunt afecta i de sarcini diferite n cadrul unor grupuri de munc diferite. Schein vede aici motiva ia ca fiind un contract psihologic bazat pe a tept rile pe care p r ile respective le au una fa de cealalt i pe m sura n care acestea sunt mplinite. Aceast abordare nu exclude abord rile precedente, ci le include.
101

6.3. Concluzii
Motiva ia uman este o problem pe ct de complex pe att de important pentru managementul organiza iilor. Considernd diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influen .
nv are Recompense intrinseci Recompense extrinseci

ABILIT I APTITUDINI CUNO TIN E Selec ie/training

Criteriile individului

PERFORMAN (succes) n munc (Rezultate dorite) (inten ionate)

ATITUDINI MOTIVE NEVOI A TEPT RI

Comportament adecvat (inten ionat) Criteriile cercet torilor

Factori externi/ riscuri (Rezultate neinten ionate )

Criteriile organiza iei Cost - eficien Scopuri ( inte)

Sumarul modelelor motiva ionale

102

7. SALARIZAREA PERSONALULUI
Problemele legate de salarizare se afl la baza celor mai multe conflicte de munc . Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare m sur echilibrul financiar al firmei i cel social ntre diferite categorii de salaria i precum i situa ia material i gradul de motivare a fiec rui salariat. Salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea drepturilor materiale ale angaja ilor, convenite printrun contract de munc , conform legilor n vigoare. Pe pia a for ei de munc , salariul se manifest ca o prghie prin care se echilibreaz cererea i oferta de for de munc . Dac pentru angajat ca proprietar al for ei de munc - salariul reprezint venitul destinat consumului i acumul rii personale, pentru patron, salariul reprezint un cost. De aici rezult dubla pozi ie fa de salariu: preocuparea pentru maximizare din partea angaja ilor i, respectiv, pentru minimizare din partea patronilor. Prin negocieri, n condi iile concrete oferite de pia a for ei de munc , se ajunge la situa ia de echilibru. 103 PROBLEME: 7.1. Evaluarea posturilor; 7.2. Forme de salarizare

7.1. Evaluarea posturilor

n cadrul oric rei activit i economice apare necesitatea determin rii importan ei i valorii absolute i relative pe care o prezint fiecare post de lucru n parte n cadrul sistemului firmei. O structur corect a salariz rii ofer o rela ie echilibrat ntre nivelele salariilor tuturor posturilor i contribuie la reducerea nemul umirilor salariale la un nivel minim. Evaluarea posturilor (EP) constituie o metod sistematic i ordonat de stabilire a unei rela ii ntre toate posturile productive i administrative din cadrul unei organiza ii. Scopul final al activit ii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea s proiecteze o astfel de structur a salariz rii nct s atrag , s stimuleze i s p streze for a de munc cea mai competent , prin intermediul unei salariz ri conforme cu munca depus .

104

Managerii ce doresc s implementeze un program de evaluare a posturilor au urm toarele posibilit i:  Angajarea unei firme consultante n probleme de conducere, care dispune de personal specializat n evaluarea posturilor i care s se angajeze n executarea ntregului program.  ncredin area acestei atribu ii unui salariat calificat, dndu-i posibilitatea s se preg teasc special n acest scop sau angajarea permanent a unei persoane cu experien i capacitatea n probleme de evaluare a posturilor, care s se ocupe de acest program i de actualizarea lui.  ncheierea unui contract cu o firm consultant n probleme de conducere, care s supravegheze i s ndrume personalul organiza iei economice respective n lucr rile de elaborare i executare a acestui program. Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor este necesar parcurgerea a cinci etape de baz : 1.ntocmirea fi ei fiec rui post n parte; parte; 2.Elaborarea programului de evaluare a posturilor; posturilor; 3.Evaluarea i clasificarea posturilor; posturilor; 4.Aplicarea programului; programului; 5.Actualizarea programului programului.
105

1. ntocmirea fi ei fiec rui post n parte Pentru ca un program de evaluare a posturilor s - i ating obiectivele sunt necesare descrieri concludente ale atribu ilor i r spunderilor ce revin diverselor posturi. O astfel de descriere constituie de fapt o fi scris n care sunt cuprinse ndatoririle, r spunderile i condi iile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, are posibilitatea s culeag toate informa iile necesare privind postul considerat. Aceste descrieri trebuie s fie ntocmite de c tre o persoan calificat i cu suficient experien . Trebuie s inem seama c un program de evaluare a posturilor poate fi corect n m sura n care descrierile atribu iilor i ndatoririlor pe fiecare post, sunt corecte i comparabile. Algoritmul de ntocmire a fi elor de post cuprinde, n principiu, urm toarele etape: 1. ntocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmeaz a fi evaluate; 2. Discu ii cu efii de care apar in posturile respective; 3. Discu ii cu de in torii fiec rui post n parte; 4. Elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor; 5. Revizuirea descrierilor n colaborare cu efii direc i pentru a avea siguran a c au fost cuprinse toate informa iile concludente; 6. Definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fi e tipizate. 106

Organizatorii trebuie s fie siguri c att conducerea, organiza iile sindicale ct i lucr torii au luat cuno tin de program i sunt n general preg ti i s colaboreze cu persoanele care culeg informa iile. Salaria ii sunt interesa i de modul n care ar putea fi afecta i prin con inutul descrierilor atribu iilor i ndatoririlor ce le revin pe post. Trebuie s se accentueze asupra faptului c nimeni nu va suferi o reducere a salariului ca urmare a aplic rii programului i c aceast ac iune nu va fi urmat de concedieri. Evaluarea posturilor reprezint o analiz multicriterial , datorit existen ei mai multor factori care determin dificultatea activit ii i care au o importan diferit , de la o ramur la alta, de la o firm la alta i chiar de la un specialist la altul. n leg tur cu acest ultim aspect, constat m existen a unei diversit i de opinii nu att n privin a semnifica iei factorilor, ct mai ales a importan ei relative a acestora.

107

2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor (tipul de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative.) I. Sisteme calitative - constau n n iruirea posturilor n ordinea complexit ii muncii pe care o implic sau n acordarea de calificative. a. Metoda n iruirii posturilor n ordinea complexit ii - necesit parcurgerea urm toarelor etape de baz : 1.ntocmirea fi elor de post; 2.Alegerea posturilor considerate ca reprezentative n cadrul organiza iei (posturile "cheie"); 3.Ordonarea posturilor reprezentative; 4.Ordonarea tuturor posturilor din cadrul firmei; 5.Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse ntr-o categorie vor avea acela i nivel de salarizare.
108

b. Metoda calificativelor - necesit , de asemenea, parcurgerea a 5 etape: 1. ntocmirea fi elor de post; 2. Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative posturilor, pe baza ndatoririlor i r spunderilor; de obicei se utilizeaz ntre 8-12 criterii; 3. Selec ia posturilor reprezentative; 4. Acordarea de calificative posturilor reprezentative i ordonarea acestora; 5. Ordonarea prin compara ie a tuturor posturilor Dezavantajele metodelor calitative se refer n special la urm toarele aspecte: Persoanele ce realizeaz evaluarea trebuie s fie familiarizate cu toate posturile, cerin greu de ndeplinit n cadrul organiza iilor de mari dimensiuni; Grad ridicat de subiectivism al evalu rilor; Riscul efectu rii unor evalu ri neunitare, fapt ce ar duce la inutilitatea ac iunii de evaluare a posturilor.
109

II. Sistemele cantitative - se bazeaz pe punctaje i factori de compara ie, fiind preponderent analitice. n practic se ntlnesc frecvent dou asemenea sisteme: metoda compara iei factorilor i metoda punctajelor. a. Metoda compara iei factorilor - necesit alegerea unor factori reprezentativi ce condi ioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul firmei, cum ar fi de exemplu: capacitatea profesional ; experien a; efortul fizic; efortul psihic; condi iile de munc ; r spunderile ce revin n cadrul activit ilor de supraveghere i conducere; supravegherea necesar din partea personalului de supraveghere i conducere; r spunderea material ; protec ia muncii etc. Aplicarea metodei necesit parcurgerea urm toarelor etape generale: 1. ntocmirea fi elor de post; 2. Alegerea i definirea factorilor ce urmeaz a fi utiliza i n evaluare; fiec rui factor i se acord o valoare ce depinde de importan a sa relativ asupra desf ur rii activit ii. Este posibil ca doi sau mai mul i factori s aib aceea i valoare (modul de lucru este similar cu cel prezentat la n iruirea posturilor n ordinea complexit ii). 3. Alegerea posturilor reprezentative; 4. Compararea i ordonarea posturilor reprezentative; 5. Ordonarea prin compara ie a tuturor posturilor de lucru din cadrul organiza iei. Pe baza rezultatelor ierarhiz rii se va efectua salarizarea, punndu-se n 110 concordan ierarhia posturilor cu grila de salarizare.

b. Metoda punctajului - const n alegerea unor factori reprezentativi, ce condi ioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul firmei i punctarea lor n func ie de gradul de importan relativ . Fiecare post este apoi punctat corespunz tor unui nivel pentru fiecare factor n parte, prin nsumarea punctajelor fiec rui factor considerat ob innduse punctajul general al postului. Procednd sistematic la nivelul ntregii organiza ii, se ob ine o ierarhizare a posturilor, n conformitate cu importan a considerat a factorilor utiliza i. n acest mod, posturile se pot grupa n func ie de punctajul ob inut; un mare avantaj al metodei fiind acela de a da posibilitatea realiz rii echivalen ei, prin punctaj, a unor posturi ce realizeaz activit i diferite (de exemplu: contabil - desenator). Aplicarea metodei necesit parcurgerea urm toarelor urm toarelor etape: 1. Preg tirea descrierilor atribu iilor i ndatoririlor pe posturi; 2. Alegerea factorilor ce urmeaz a fi utiliza i; 3. Alegerea posturilor reprezentative; 4. Stabilirea punctajelor pentru fiecare factor n parte; 5. Punctarea i ierarhizarea posturilor reprezentative; 6. Ordonarea prin compara ie a tuturor posturilor din cadrul ntreprinderii; Metoda este relativ simpl i pu in costisitoare i permite stabilirea unei ierarhii precise ntre posturile din cadrul firmei i, corelat cu acestea, ntre nivelurile de salarizarea ale angaja ilor care le ocup . 111

Legat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii s nu uite nici un moment c ceea ce se evalueaz sunt posturile i nu ocupan ii acestora urmnd ca n final, omul potrivit s fie plasat la locul potrivit. Etapele de lucru n proiectarea manualului de evaluare a posturilor sunt urm toarele: 1. Alegerea i definirea factorilor reprezentativi (de obicei n num r de 812); un num r prea mic de factori poate duce la o evaluare neconcludent , iar un num r prea mare la complicarea inutil a activit ii i la apari ia corela iei ntre factori; 2. Ierarhizarea factorilor de compara ie (matriceal); 3. Stabilirea num rului de nivele i definirea acestora; 4. Punctarea fiec rui factor, pe nivele, n func ie de importan a relativ a factorilor; 5. Stabilirea num rului claselor de evaluare. Se face apoi diferen a dintre punctajul maxim i cel minim posibil i se mparte la num rul de clase; posturile aflate ntr-o aceea i clas vor fi salarizate similar.
112

3. Evaluarea i clasificarea posturilor Dup ce s-a ales metoda i s-a ntocmit manualul de evaluare se trece la activitatea efectiv de evaluare. Aceast activitate se desf oar de obicei n echipe formate din cinci membrii: un pre edinte permanent, cu experien n aceast activitate; doi membrii permanen i - un reprezentant al conducerii i unul al salaria ilor; doi membrii temporari, proveni i din departamentul n care se desf oar activitatea de evaluare ntr-o anumit perioad (de obicei eful de atelier/birou i eful de echip /colectiv). n timpul procesului de evaluare nu trebuie s se uite faptul c este vorba de un proces obiectiv i impersonal, ceea ce se evalueaz fiind postul de lucru i nu persoana care l ocup n momentul respectiv. De aceea, este indicat omiterea numelui de in torului postului de lucru n cadrul activit ii de evaluare.

113

4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor - este necesar ca angaja ii s fie convin i de corectitudinea principiilor pe care acesta se bazeaz i s n eleag c : echipa de evaluatori este competent ; programul de evaluare a posturilor este ntocmit pe baza unor criterii logice i obiective, nefiind un experiment; aplicarea programului nu vizeaz diminu ri salariale; programul nu ncalc drepturile salaria ilor; implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea tuturor problemelor legate de salarizare. 5. Actualizarea programului este corespunz toare dac exist cerin ele: Constituirea unei echipe permanente care s se ocupe de aceast activitate, condus de eful departamentului de resurse umane; Examinarea periodic , de obicei la interval de 1 - 2 ani a tuturor fi elor de post; ntrunirea periodic , lunar sau trimestrial , a echipei de evaluatori n scopul rezolv rii tuturor problemelor impuse de actualizarea programului de evaluare a posturilor. 114

7.2. Forme de salarizare

Echitatea se analizeaz n principal sub dou aspecte: forma de salarizare aplicat i corectitudinea cu care aceasta este administrat . Forma de salarizare aplicat afecteaz activitatea de ansamblu a organiza iei i ofer mijloace specifice de control al utiliz rii resurselor umane. Administrarea sa constituie o atribu ie a managementului de nivel superior. Formele de salarizare se mpart n trei mari categorii:  dup timpul lucrat, sau n regie;  dup cantitatea de munc depus , sau n acord;  mixt . Fiecare dintre aceste trei forme reflect condi iile existente pe pia a muncii, realiznd n mod specific leg tura dintre munca depus , rezultatele acesteia i salariu. De asemenea, fiecare form de salarizare eviden iaz n forme proprii cantitatea, calitatea i importan a muncii depuse.
115

1. Salarizarea n regie - asigur remunerarea salaria ilor dup timpul lucrat, f r s se precizeze expres cantitatea de munc pe care trebuie s o depun n unitatea de timp. Acest sistem se aplic frecvent n cadrul firmelor mici, n activit ile caracterizate prin procese continue, precum i n cazul majorit ii acivit ilor auxiliare, n general acolo unde esen ial este desf urarea corect a activit ii i nu normarea acesteia (ex. medicin , nv mnt, armat , cercetare tiin ific , compartimentul mecanic- ef, etc.). Salarizarea n regie prezint ns o serie de dezavantaje i anume: y ofer pu ine stimulente pentru a produce suplimentar; y necesit supraveghere strict i continu din partea conduc torilor locurilor de munc ; y deficien ele n ceea ce privesc condi iile de munc i lipsurile materiale ce pot s afecteze activitatea r mn de multe ori nesesizate la nivelul conducerii. De obicei, n cadrul organiza iilor ce practic salarizarea n regie se utilizeaz sisteme de acordare de calificative i comparare a meritelor pentru a-i ncuraja pe angaja i s s - i desf oare activitatea la parametrii superiori.
116

2. Salarizarea n acord - const n remunerarea pe opera ii, activit i sau produse, volumul c tigurilor fiind legat direct de cel al produc iei. Aceast form de salarizare permite salaria ilor s - i sporeasc c tigurile prin dep irea normelor de produc ie. Salarizarea n acord, bine aplicat , ofer avantaje att pentru firm ct i pentru angaja i. La nivelul firmei cre te productivitatea muncii simultan cu reducerea cheltuielilor de produc ie unitare, angaja ii dispunnd de o modalitate de a- i spori c tigurile.

117

Dup modul n care se stabile te tariful unitar, salarizarea n acord se poate realiza n trei variante: a. Acordul simplu, direct (unu la unu). n acest caz se acord un procent de cre tere a salariului pentru fiecare procent de dep ire a normei. Este cel mai des utilizat, fiind u or de n eles i de administrat i ofer stimulente puternice pentru cre terea productivit ii. b. Acordul progresiv - se aplic n scopul asigur rii unor stimulente mai puternice pentru dep irea normelor. Astfel, pentru dep irile procentuale ale normelor, se acord sporuri salariale n procentuale din ce n ce mai mari. O variant a acestui tip de salarizare este cea n care salaria ii care dep esc normele s fie ncadra i n categorii superioare de salarizare. Se aplic atunci cnd se urm re te cre terea puternic a productivit ii muncii pe termen scurt, ns pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor. c. Acordul regresiv - este o form de limitare a c tigurilor suplimentare, cei ce dep esc normele primind sporuri salariale n procente din ce n ce mai mici, sistemul fiind opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea dep irilor de norm la nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu men inerea nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunz tori.
118

n func ie de condi iile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de trei tipuri: a. Acordul individual - asigur cea mai bun stimulare n vederea cre terii productivit ii, c tigurile individuale ale angaja ilor depinznd de performan ele fiec ruia la locul de munc . Sunt afectate ns negativ comunicarea i activit ile comune la nivelul grupului de munc . b. Acordul colectiv - este o form de salarizare ce ncearc s atenueze dezavantajele ce apar la salarizarea n acord individual, cnd angaja ii manifest o rezisten natural atunci cnd sunt solicita i s - i ajute colegii sau s execute lucr ri neprev zute, pentru care nu sunt pl ti i suplimentar.

119

Dintre principalele avantaje ale utiliz rii acestei forme de salarizare, men ion m: este ncurajat colaborarea ntre angaja i; este necesar o supraveghere mai pu in riguroas din partea conduc torilor colectivelor de munc ; noii angaja i sunt ajuta i i instrui i de c tre cei mai vechi, cu experien ; se reduce volumul lucr rilor neproductive; se mbun t e te calitatea produselor; ambian a la locul de munc devine mai pl cut etc. Principalele dezavantaje ar fi urm toarele: este dificil s se prentmpine efectuarea incomplet sau necorespunz toare a unor opera ii; este dificil de cuantificat eficien a individual , ceea ce poate duce n timp la reducerea n ansamblu a eficien ei colectivului i la anularea tuturor avantajelor salariz rii n acord.
120

c. Acordul global - permite ca i personalul administrativ sau auxiliar s beneficieze de sporuri salariale ca i cel direct productiv. Cel mai cunoscut sistem de salarizare n acord global este Bedaux, care prevede ca dintr-un procent de dep ire a normei, 0,75% s primeasc salaria ii direct productivi, iar restul de 0,25% revine celor administrativi sau auxiliari. 3. Salarizarea mixt - const ntr-o remunerare fix pe zi de munc , ce se constituie ca un nivel maxim al salariz rii. Deci, m rimea salariului variaz , nivelul maxim constituindu-se ca o provocare permanent la munc suplimentar . Este, deci, o combina ie ntre salarizarea n regie i cea n acord.

121

Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaug conform legii, n func ie de condi iile concrete stipulate n contractele colective de munc , o serie de sporuri: spor de vechime; spor pentru condi ii grele sau periculoase; spor de tehnicitate; spor de doctorat, pentru angaja ii ce de in acest titlu tiin ific; spor pentru lucrul pe timp de noapte sau n timpul s rb torilor; spor pentru utilizarea n activitatea curent , suplimentar cerin elor postului de lucru, a unei limbi str ine; spor de fidelitate, pentru activitatea nentrerupt desf urate n timp n cadrul unei organiza ii; spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, m tur tori) etc. Num rul i nivelul acestor sporuri difer de la organiza ie la alta, n special n func ie de urm torii factori: condi iile existente pe pia a for ei de munc , condi iile concrete de lucru, poten ialul economic al organiza iei i puterea de negociere a sindicatelor.

122

8. EVALUAREA RESURSELOR UMANE

8.1. Elemente metodologice privind diagnosticul resurselor umane n organiza ii
Analiza diagnostic n cazul resurselor umane dintr-o organiza ie trebuie s r spund urm toarelor ntreb ri:  Care sunt obiectivele, strategiile, politicile i programele de dezvoltare a resurselor umane?  Organiza ia dispune de necesarul de salaria i pe fiecare categorie?  Ce metode sunt utilizate n recrutarea, selec ia i promovarea personalului?  Cum se realizeaz preg tirea profesional ?  Cum se prezint condi iile de munc n ntreprindere?  Sistemul motiva ional se afl n concordan cu performan ele realizate?  Care este coeficientul de fluctua ie a angaja ilor?  Care este starea de spirit a salaria ilor? Care sunt elementele definitorii pentru rela iile interpersonale din cadrul grupurilor de munc ?  Ce pozi ie ocup managerul de resurse umane n cadrul ntreprinderii?
123

n general, diagnosticul unei firme urm re te descrierea modului de func ionare i stabilirea tendin elor de evolu ie ale activit ii acesteia, innd cont de mediul dinamic n care aceasta i desf oar activitatea. Principalele faze ale realizrii unui diagnostic sunt:  preg tirea diagnosticului;  analiza documentelor i informa iilor;  elaborarea concluziilor diagnosticului. Diagnosticul se poate referi la perioade diferite de timp i poate avea finalit i diferite:  stabilirea unor deficien e n activitatea desf urat i a cauzelor care le-au generat;  stabilirea impactului modific rilor realizate n cadrul firmei;  identificarea avantajelor competitive ale firmei evaluate;  stabilirea unei direc ii de dezvoltare strategic . Pentru activitatea de evaluare se folose te un diagnostic general care urm re te analiza principalelor func ii ale firmei: comercial sau de marketing, de produc ie, resurse umane, organizare i management i un diagnostic special care urm re te analiza de detaliu a situa iei financiarcontabile i juridice a firmei.
124

De regul , diagnosticul resurselor umane este corelat cu analiza managementului organiza iei, n ansamblul acesteia. Activitatea care se desf oar n cadrul unei organiza ii implic abordarea resurselor umane n strns interdependen cu resursele financiare i materiale. Utilizarea eficient a resurselor umane necesit existen a unei structuri judicioase de organizare. n cadrul diagnosticului resurselor umane se are n vedere cunoa terea caracteristicilor resurselor umane, componen a acestora, modul de organizare, tr s turile managerilor, stilul i modalit ile de conducere aplicate, eficien a utiliz rii lor etc. n aceast etap se vor face o serie de analize privitoare la: 1. dimensiunea i structura poten ialului uman; 2. comportamentul personalului; 3. eficien a utiliz rii poten ialului uman; 4. nivelul de salarizare i motivare a personalului; 5. condi iile de munc . Diagnosticul suprinde aspecte cantitative i calitative ale RU dintr-o dintrorganizatie! 125

1. Dimensiunea i structura poten ialului uman. Pentru caracterizarea dimensiunii poten ialului uman se vor folosi anumi i indicatori ca: a. Num rul mediu de salaria i, care se determin ca medie aritmetic simpl a num rului zilnic de salaria i; b. Num rul mediu de personal, care se determin prin nsumarea num rului mediu de salaria i cu num rul mediu de colaboratori (angaja i cu contract de conven ie civil ); c. Num rul de personal prezent la lucru, care este dat de num rul de personal existent n firm la un moment dat. d. Structura poten ialului uman se realizeaz dup mai multe criterii de structurare ale personalului. Acestea se definesc n func ie de modul de ncadrare (contract de munc sau conven ie civil ), natura muncii care o desf oar (personal productiv i personal TESA), de vechimea n firm , de calificare etc.

126

2. Comportamentul personalului - n analizarea comportamentului personalului se urm re te gradul de utilizare al timpului de munc disponibil, mobilitatea personalului i conflictele existente n cadrul rela iilor de munc folosindu-se urm torii indicatori: a. Gradul de utilizare al timpului maxim disponibil se calculeaz ca raport ntre timpul efectiv lucrat (Te) i timpul disponibil anual (Td): Gu = T e / T d b. Indicatorii circula iei i fluctua iei personalului: b1) Coeficientul intr rilor (Ci) se calculeaz ca raport ntre num rul intr rilor de personal (Ni) i num rul mediu de personal (Nmed) ntr-o perioad determinat de timp (lun , trimestru, semestru, an) astfel: Ci = Ni / Nmed b2) Coeficientul ie irilor (Ce) se calculeaz ca raport ntre num rul ie irilor de personal (Ne) i num rul mediu de personal (Nmed) ntr-o perioad determinat de timp (lun , trimestru, semestru, an) astfel: Ce = Ne / Nmed b3) Coeficientul fluctua iei personalului (Cf) se calculeaz ca raport ntre numrul intr rilor i ie irilor de personal i num rul mediu de personal ntr-o perioad determinat de timp (lun , trimestru, semestru, an) astfel: Ci = (Ni + Ne) / Nmed c. Gradul de conflictualitate dintre salaria i i conducere se urm re te cu ajutorul indicatorilor: num r de greve; num r de zile de greve; gradul de importan al grevei descris prin pierderile nregistrate de organiza ie n perioada de ntrerupere
127

3. Eficien a utiliz rii poten ialului uman - Analiza eficien ei utiliz rii poten ialului uman se realizeaz cu ajutorul indicatorului de productivitate medie i marginal , astfel: Productivitatea medie anual pe muncitor (Wa) Wa = Ca / Nmed sau Wa = Qa / Nmed [lei/salariat] n care Ca este cifra de afaceri anual , Qa - volumul produc iei exprimat n unit i valorice. Ace ti indicatori corespund realiz rilor organiza iei n anul de calcul. Productivitatea medie zilnic (Wz): Wz = Qz / Td [lei/zi], n care Qz este volumul produc iei zilnice exprimat n unit i valorice, Td - timpul disponibil anual exprimat n zile. Productivitatea medie orar (Wh): Wh = Qh / Td [lei/or ] n care Qh este volumul produc iei orare exprimat n unit i valorice, Td - timpul disponibil anual exprimat n ore.

128

4. Nivelul de salarizare i motivare a personalului n vederea analizei nivelului de salarizare i motivare a personalului se urm re te evolu ia nivelul salariului i al venitului salarial mediu brut n compara ie cu cel al sectorului de activitate, zon sau economie, precum i modul de stabilire al salariului etc. 5. Condi iile de munc Analiza condi iilor de munc presupune examinarea condi iilor generale de munc prin intermediul elementelor de ergonomie a muncii. Amenajarea i dotarea locului de munc trebuie s in cont de particularit ile persoanei care- i desf oar activitatea n acel loc i s -i asigure realizarea procesului de produc ie cu minim de efort i maxim de satisfac ie. n ceea ce prive te elementele de interes din diagnosticul managementului firmei, n cadrul diagnosticului de resurse umane se descriu urm toarele elemente:  componen a echipei de conducere;  stilul de conducere adoptat de manageri;  modul n care echipa de conducere i-a ndeplinit obiectivele pn n prezent etc.
129

8.2. Evaluarea performan elor individuale ale personalului

Una dintre cele mai pu in exploatate c i de cre tere a productivit ii este mbun t irea performan ei umane. Aceast performan se analizeaz plecnd de la performan ele ob inute de un salariat, de un grup, serviciu sau organiza ie. Performan a individual se poate aprecia n unit i fizice sau valorice. Evaluarea performan elor const n aprecierea gradului n care salaria ii i ndeplinesc responsabilit ile ce le revin n raport cu postul ocupat. Procesul de evaluare a performan elor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd ob inerea informa iilor privind comportamentul profesional al personalului firmei. Lematre define te evaluarea ca fiind opera iunea de elaborare periodic a bilan ului muncii depuse de colaboratori n scopul discut rii cu ace tia a progreselor nregistrate i a m surilor necesare a fi luate n viitor.
130

Caracteristici:


procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze activit ile i s orienteze personalul propriu; procedurile sunt standardizate. Aceast standardizare este asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de c tre un compartiment specializat; Sistemul (metode si mijloace) de ob inere a informa iilor i de efectuare a evalu rii performan elor este n strns concordan cu ierarhia managerial . n acest caz, managerii trebuie s ndeplineasc rolul de consultan i, acordnd aten ie form rii i perfec ion rii personalului; procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor.

Deci, conceptul de evaluare:  este o opera iune periodic scris ;  este un bilan al muncii depuse;  permite o evaluare a anselor de evolu ie viitoare;  presupune discu ii cu personalul.
131

Corectitudinea determin rilor depinde n mare m sur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:  validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adev rul);  fidelitatea determin rilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat );  echivalen a rezultatelor (evaluatori independen i ajung la acela i rezultat);  omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluia i instrument, m surnd acela i element, indic acela i rezultat);  sensibilitatea instrumentelor (capacitatea de a m sura diferen a real dintre subiec i).

132

Factori ce influen eaz evaluarea performan elor: Analiznd modul de evaluare a performan elor personalului n diferite organiza ii, ajungem la concluzia c nu exist o procedur ideal , metodele i tehnicile utilizate depinznd de istoria i cultura organiza iei, m rimea, domeniul de activitate, orientarea strategic , metodele folosite pentru angajarea, salarizarea i promovarea personalului. Evaluarea este dependent de istoricul firmei, deoarece un sistem de apreciere care se deta eaz de ceea ce membrii organiza iei consider normal, risc s genereze adversitate, nen elegeri i rezisten din partea personalului. M rimea firmei influen eaz direct procesul de evaluare a performan ei RU, mai ales n sectoarele cu o puternic concuren , determinnd salaria ii s n eleag rolul performan ei. Practicile de angajare, salarizare, promovare, au un impact direct asupra procedurilor de evaluare. Evaluarea resurselor umane se poate realiza n dou modalit i:  evaluarea informal , realizat prin conversa ie sau prin examinare, se utilizeaz atunci cnd timpul disponibil este limitat sau nu este posibil ntreruperea activit ii celui examinat;  evaluarea sistematic presupune un contract direct ntre manager i salariat, consemnarea impresiilor i a observa iilor f cndu-se n scris. Este de preferat ca evaluarea sistematic a performan elor s se fac la anumite intervale, o dat sau de dou ori pe an.
133

Obiectivele evalu rii - sistematizare Obiective Obiective organiza ionale Facilit i - Concordan a performan elor i contribu iilor individuale cu misiunea i obiectivele organiza ionale - Sesizarea neconcordan elor ntre obiectivele organiza ionale i strategiile privind resursele umane - Descrierea posturilor i ajustarea con inutului lor - Ameliorarea eficacit ii organiza ionale - Garan ia c responsabilit ile sunt bine definite - Realizarea unei concordan e ntre oamenii i func iile existente n structura organizatoric - Posibilitatea individului de a situa contribu ia sa n raport cu normele i de a atrage aten ia superiorului - ansa dialogului - Cunoa terea de fiecare individ a contribu iei sale la realizarea obiectivelor organiza iei - Perceperea pozi iei i a rela iilor n ierarhia organiza iei de catre salariat
134

Obiective psihologice

Obiective Obiective de dezvoltare Obiective procedurale

Facilit i - Posibilitatea fiec rui salariat de a-si cunoa te ansele de evolu ie n func ie de performan ele proprii i de obiectivele organiza iei - Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane - Gestiunea carierei (promovare, avansare, retrogradare, concediere) - Identificarea nevoilor de formare i de perfec ionare - Ameliorarea rela iilor inter-personale - Dimensionarea salariilor - Sesizarea deficien elor structurale i actualizarea grilelor de calificare

135

Modalit i de evaluare: 1. Managerul i evalueaz i clasific subordona ii Aceast modalitate are la baz ra ionamentul c managerul este persoana cea mai autorizat s evolueze n mod realist i obiectiv performan ele subordona ilor. Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie s fie obiectiv i s se bazeze pe performan ele reale. Uneori este util p strarea de jurnale ce nregistreaz fapte i atitudini relevante despre subordona i care se constituie n exemple n momentul evalu rii. Dac evaluarea se realizeaz de c tre un grup de efi ierarhici, cre te ansa ca aprecierea s fie mai complet , deoarece cantitatea de informa ii este mai mare. Aceast evaluare poate avea i unele dezavantaje precum ignoran a colectiv . n acest caz, mai mul i superiori i exprim opinii diferite asupra performan elor salaria ilor, rezultatele finale reprezentnd valori medii, care duc la nivelarea aprecierilor.
136

2. Subordona ii i evalueaz

efii ierarhici

Aceast modalitate face posibil eviden ierea situa iilor conflictuale dintre manageri i subordona i, mbun t irea performan elor manageriale i identificarea managerilor incompeten i. Ca reac ie la aplicarea acestei metode, managerii pot fi amabili cu muncitorii, diminund preocuparea pentru performan e, sau subordona ii nu sunt suficient de critici, descriindu- i eful n termeni favorabili. Aceast modalitate se caracterizeaz printr-un subiectivism ridicat, i de aceea este mai adecvat pentru evaluarea n universit i i institute de cercetare, acolo unde personalul este nalt calificat.

137

3. Evaluarea de c tre salaria ii afla i pe posturi echivalente Aceast modalitate se folose te destul de rar sub form de grup deschis. Dac un grup de salaria i se reunesc pentru a se evalua ntre ei, rela iile viitoare de munc se pot deteriora n mod substan ial. Datorit acestui fapt sunt utilizate de regul , evalu rile individuale. Aceast metod poate fi utilizat i ntr-o form combinat , n care sunt luate n considerare att aprecierile efului ierarhic, ct i ale colegilor. Avantajele acestei proceduri constau n posibilitatea identific rii aspectelor pentru care cele dou opinii sunt mult diferite. 4. Autoevaluarea Aceast modalitate de evaluare poate fi aplicat numai n anumite situa ii, deoarece ea reprezint un instrument de autodep ire. Salaria ii i depisteaz punctele tari i punctele slabe, g sind metode de mbun t ire. Metoda este dificil de aplicat deoarece salaria ii folosesc la evaluare alte metode i alte sisteme de valori dect efii lor.
138

Metode de evaluare a performan elor resurselor umane: I. Metode de clasificare pe categorii a. Metoda sc rilor (grilelor) de clasificare grafic const n folosirea grilelor, indivizii urmnd a fi plasa i pe un anumit nivel al grilei n func ie de diferite criterii specifice. Aceast metod are i dezavantaje deoarece: caracteristici sau factori distinc i pot fi grupa i mpreun , calificativul descriptiv poate avea n elesuri diferite pentru evaluatori, deci pot conduce la apari ia erorilor de evaluare. b. Metoda listelor de verificare (check-list) permite eviden ierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirma ii, calificative, dexterit i, obiective i performan ele angajatului. Lista poate fi elaborat astfel nct afirma iilor i calificativelor s le corespund anumite valori. Pentru fiecare afirma ie se identific diferite grade, corespunz toare situa iei n care se g se te cel evaluat. Principalele dificult i n utilizarea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei ce evalueaz , situa ia nu este apreciat n mod corect, mai ales cnd se cuantific rezultatele sau cei ce evalueaz nu acord valori fiec rui factor.
139

II. Metode comparative Aceste metode presupun compararea, de c tre evaluator, a performan ei salaria ilor. Compararea se poate efectua n diferite moduri, prezentate n continuare: a. Compararea (clasificarea) simpl const n elaborarea unei liste n care salaria ii sunt ierarhiza i, n sens descresc tor, din punct de vedere al gradului de ndeplinire a responsabilit ilor postului. Astfel, m rimea diferen ei rezultatului evaluarii indivizilor este considerat ca fiind egal , ceea ce nu este real. Corectitudinea unei astfel de clasific ri poate fi afectat de subiectivismul celui care apreciaz , aplicarea unor standarde variabile de performan . Pentru a diminua astfel de erori, clasificarea simpl poate fi folosit n corelare cu alte metode de evaluare. b. Compararea pe perechi. Se realizeaz compararea fiec rui salariat cu to i ceilal i. Num rul compara iilor este: n(n 1) Nc ! 2 unde n este num rul salaria ilor evalua i.
140

Rezultatele se trec ntr-o matrice D diagonala, n care elementele dij se ob in astfel: - dac Pi este mai performant dect Pj (xi>xj), atunci dij=1; - dac Pi<Pj, atunci dij=0; - dac Pi}Pj, deci sunt la fel de performan i, atunci dij=0,5; - dac persoanele se autodomin , deci Pi>>Pj i dij=1. Punctajul total (suma sumelor tuturor valorilor de pe toate liniile sau coloanele) este un ir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnific existen a unor inconsecven e n apreciere. c. Distribu ia for at const n efectuarea compara iilor pe o scar gradat . Se porne te de la premisa c performan ele salaria ilor permit plasarea lor n cele 5 zone (excelen i, buni, medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere ce urmeaz distribu ia normal a lui Gauss. Dezavantajul este c eful are re ineri n a plasa un salariat pe prima sau pe ultima pozi ie a listei. De asemenea, metoda nu se aplic n cazul grupurilor mici de salaria i deoarece nu sunt suficiente elemente pentru ob inerea unei distribu ii de tip Gauss (este irelevanta).
141

III. Testele de personalitate Sunt folosite n special la selec ia resurselor umane dar, n anumite situa ii precum evaluarea posibilit ilor de promovare a personalului propriu i identificarea necesit ilor de perfec ionare, ele pot fi utilizate n corela ie cu metodele specifice de evaluare a performan elor. O aten ie deosebit va fi acord elimin rii factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronat a rezultatelor. Pentru aceasta se vor lua n considerare urm toarele lucruri: realizarea unei colabor ri i participarea activ a celui supus evalu rii; cele mai multe teste au o specificitate a modului de via i sunt raportate la un anumit comportament; tr s turile culturii manageriale, structura i func ionalitatea firmelor sunt de regul foarte diferite. Deci este necesar s se in cont de condi iile materiale i ambian a n care se deruleaz activitatea propriu-zis .
142

IV. Metode descriptive a. Incidentul critic prin care se nregistreaz toate elementele extreme privind aspectele favorabile i defavorabile ale activit ii salariatului. Aceast metod , folosit mpreun cu altele, serve te la eviden ierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat ntr-un anumit fel. Pentru aplicarea corect a metodei, este necesar definirea clar a incidentului critic. De asemenea, notarea zilnic sau periodic a unor remarci privind subiec ii de c tre manager conduce la un consum mare de timp, iar salaria ii pot fi ngrijora i de acest lucru, nsemn rile fiind echivalente unei liste negre. b. Eseul este o form de evaluare prin care managerul descrie performan ele fiec rui salariat. Dezavantajul const n faptul c , n mare m sur , calitatea evalu rii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esen iale. c. Analiza unui domeniu, metod prin care compartimentul de personal devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaz performan ele mpreun cu eful direct al celui evaluat. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie s aib suficiente cuno tin e despre fiecare func ie, astfel nct s poat efectua aprecieri obiective. Avantajul acestei metode const n aprecierea salaria ilor pe o baz unitar , eliminndu-se subiectivismul managerilor. Principala limit const n faptul c , dac num rul de salaria i este mare, evaluarea conduce la un consum mare de timp. 143

V. Metode complexe de evaluare a. Metoda de evaluare pe baza comportamentului const n descrierea unor exemple de comportament dezirabil i indezirabil, situa iile concrete fiind raportate la cele dou niveluri extreme de performan . Metoda este folosit n special n situa iile n care mai mul i salaria i desf oar activit i similare sau comparabile. Etapele aplic rii acestei metode sunt urm toarele: identificarea celor mai importante dimensiuni, aspecte ale func iei/postului; elaborarea unor caracteriz ri succinte care s descrie comportamentele dezirabile i indezirabile; ntocmirea sc rii de evaluare prin atribuirea unui num r de puncte pentru fiecare caracterizare, n func ie de comportarea/ performan a celui evaluat. b. Managementul prin obiective (MBO) - metoda precizeaz obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o anumit perioad i performan ele pe care trebuie s le realizeze. Pentru a fi eficient , metoda nu trebuie s reprezinte o modalitate deghizat prin care managerul s le dicteze salaria ilor ce trebuie s fac i cum s procedeze. n aplicarea metodei de management prin obiective se va ine cont de urm toarele elemente:  dac un salariat este implicat n planificarea i stabilirea obiectivelor, motiva ia sa cre te i realizeaz un nivel mai nalt de performan ;  dac ceea ce are de realizat un salariat este precis definit, atunci ansa ca el s reu easc este mai mare;  obiectivele performan ei trebuie s fie cuantificabile i definite n mod 144 precis prin rezultatele a teptate a fi ob inute.

Implementarea metodei MBO presupune parcurgerea urm toarelor etape:  revizuirea sarcinilor i stabilirea noilor obiective;  stabilirea standardelor de performan prin punerea de comun acord a managerilor i subordona ilor;  stabilirea obiectivelor. Acestea sunt stabilite de salariat prin conlucrare i sub ndrumarea efului ierarhic;  analiza performan elor, care nu trebuie s a tepte un anumit termen. Obiectivele pot fi modificate din mers, prin consens, iar progresul se va analiza pe ntreaga perioad . Aceast metod de evaluare nu poate fi aplicat pentru posturile a c ror flexibilitate este redus sau cnd sistemul de management este autocritic i rigid. De asemenea, rezultatele nesatisf c toare se ob in atunci cnd se pune accent exagerat pe penaliz ri pentru nendeplinirea obiectivelor.

145

Surse generatoare de erori n procesul de evaluare: Standarde variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui s evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu func ii similare, deoarece acest lucru poate s le determine o reac ie negativ . Aceea i situa ie apare i atunci cnd se folosesc criterii subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu. Evaluarea de moment. Cel care apreciaz trebuie s realizeze echilibru n ceea ce prive te ponderea evenimentelor recente i a celor mai vechi. Cercet rile efectuate au eviden iat faptul c evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea final . Salaria ii, sim ind acest lucru, devin mai con tiincio i atunci cnd se apropie perioada acord rii calificativelor. Aceast situa ie poate fi remediat dac se procedeaz la nregistrarea tuturor incidentelor critice. Subiectivismul evaluatorului este o alt surs de erori care se datoreaz sistemului de valori i prejudec ilor celui care evalueaz . Controlul evalu rilor de c tre superiori ar putea s elimine aceast deficien . Eliminarea subiectivismului este greu de realizat dac managerul nu- i d seama c este subiectiv sau nu recunoa te c acest lucru i afecteaz aprecierea.
146

Severitatea evaluatorului care se poate concretiza n supraevaluarea sau subevaluarea performan elor salaria ilor din mai multe motive: dorin a managerilor de a c tiga bun voin a subordona ilor, incapacitatea de a sesiza diferen ele ntre salaria i, frica de represalii, lipsa de interes fa de performan ele subordona ilor, spiritul critic excesiv etc. Eroarea de contrast apare cnd evaluarea se efectueaz pe baza unor standarde stabilite nainte de evaluarea propriu-zis , dar compararea se face ntre persoanele evaluate i nu cu standardele de performan . Deci, n acest caz, persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a ob ine rezultate concludente, compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performan elor ob inute la cerin ele postului.

147

n CONCLUZIE, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urm toarele condi ii:  atenta preg tire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a performan elor n scopul prevenirii reac iilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;  existen a unui instrument formal de evaluare;  folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului;  cunoa terea personal i contractul permanent cu persoana evaluat ;  preg tirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare;  existen a unui sistem de revizuire, de c tre efii ierarhici, a evalu rilor incorecte;  consilierea i sprijinirea celor care ob in performan e slabe pentru a le da posibilitatea s - i mbun t easc rezultatele.

148

Evaluarea performan ei se va efectua de c tre conduc torul ierarhic astfel:  directorii executivi vor realiza evaluarea performan elor n cazul inginerilor efi, efilor de sec ii, servicii, birouri independente;  inginerii efi, efii de sec ii i de servicii pentru tehnologi, efi instala ie, ateliere, laboratoare, efi forma ie;  comisii constituite din eful de serviciu, sec ie, instala ie, atelier, birou, conform subordon rii, i liderul de sindicat local n calitate de observator pentru restul personalului. Formularele vor fi semnate de c tre cei ce realizeaz evaluarea, iar fiecare salariat va lua cuno tin de rezultatele evalu rii competen ei profesionale prin semn tur . n final, rezultatele evalu rii vor fi centralizate de serviciul informatic .

149

THE END!
Atentie: - Cititi de cel putin 3 ori cursul si fixati-va elementele esentiale (continutul definitiilor, variabile, functii, metode si continutul lor, modele etc.). Fiti atenti la detalii pentru ca ele fac diferenta! - Testul grila pune accent pe elementele de detaliu ale unor aspecte existente in cursul de MRU. - Testul grila are 40 de intrebari cu 4 variante de raspuns fiecare, dintre care 1 este corect! Numarul de puncte obtinute in urma corectarii se imparte la 5 si se rotunjeste, rezultand nota studentului/studentei. - Nota finala a examenului de MRU se obtine ca medie aritmetica ponderata astfel: [0,6 x nota examen + 0,4 x nota la seminar] BAFTA!
150