Una manera de ver al mundo

Pensamientos Diferentes Personas Diferentes

Psiclogo
Nuestras creencias mas arraigadas forman parte de nuestro inconsciente cognoscitivo.

Neurocientfico
Los conceptos de largo plazo que estructuran nuestra manera de pensar estn representados en las sinapsis de nuestro cerebro.

Persona Normal
Nuestras verdaderas creencias son lo que sentimos profunda e instintivamente y que son difciles de cambiar por que se desarrollan a lo largo de toda una vida.

La Marcha de los Pinginos

Conservadores Liberales

Conservadores: Afirman apasionadamente las normas tradicionales como la monogamia, el sacrificio y la educacin de los menores, los pinginos son un ejemplo real de la monogamia

Liberales Eso es propaganda liberal, que el macho y la hembra se turnen para salir al mundo o para quedarse en casa con su descendencia, no constituyen acaso una afirmacin de las ideas progresistas acerca del papel que cada gnero debe desempear?

VIDEO: EL FOTGRAFO Y LA MODELO

INTRODUCCIN AL CAMBIO
CASOS DIFERENTES MISMO SIGNIFICADO

MDICOS
Los mdicos estn entenados para hacer cirugas o recetar medicamentos. No estn entrenados como psiclogos. Motivan a las personas para modificar su comportamiento, pero cmo? El miedo funciona pero por corto tiempo Algn parecido con su empresa?

La negacin es una de las mas grandes razones por las cuales es tan difcil motivar a otras personas al cambio. Pensamos que podemos ilustrarlas proveyndoles la informacin precisa, pero estn estado de negacin por que ya han confrontado esa informacin y no les es posible asimilarla o aceptarla. Tratamos de utilizar el temor para motivar a las personas a cambiar, pero estn en negacin por que el miedo es demasiado abrumador

General Motors
Una inminente quiebra

GENERAL MOTORS Teora X de MacGregor Teora Y de MacGregor

TOYOTA UN EJEMPLO DEL CAMBIO

QUE HIZO TOYOTA? Trat a la gente con respeto sin intimidaciones ni hostilidades, inclusive mand a 450 trabajadores a Japn para que vieran como trabajaban los japoneses en sus plantas.|

El cambio requerido

Cambio para French y Bell (1996)

Significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas.

De Faria Mello (1995)

Define "cambio" como la modificacin de un estado, condicin o situacin. As, el cambio es una transformacin de caractersticas, una alteracin de dimensiones o aspectos mas o menos significativos.

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Requisitos de Cambio
Creatividad.- condicin referente a la inteligencia, capacitacin tcnica, espritu creativo y valor moral para correr el riesgo de buscar nuevos caminos y nuevas ideas. Flexibilidad.- requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, economico-financieros, tecnolgicos, estructurales y administrativos.

 Integracin.- Estado de coordinacin y convergencia de esfuerzos entre las partes y las subpartes del sistema, entre equipos y entre individuos. Recursos.- Condicin general en la empresa de existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias Diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, instalaciones, equipos, etc.

Cambio Organizacional

Se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Factores a considerar
El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto

Por qu surgen los cambios?

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando.

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas

Cambio efectivo

Identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar.

Factores indispensables al establecer los planes de soporte del cambio.

El cambio es un fenmeno donde intervienen conceptos bien identificados:

 Una situacin inicial de la que queremos salir.  Una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa.  La transicin, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar.

La transicin
Situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio No hemos an abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil.

El desafo
Minimizar el decaimiento temporal.

Reducir la duracin de la transicin.

Los riesgos
Resultados finales negativos Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso Retrocesos a viejas prcticas Efectos desfavorables en el clima de la organizacin El desmejoramiento de la cadena de liderazgo.

Por qu fracasan las iniciativas de cambio?

Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones especficos.

LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS

11 Megatendencias
Las cuales deben de tener muy presentes las organizaciones, para poder orientar correctamente los cambios necesarios en la empresa :
 La informacin  Implantacin de la small office  Globalizacin  La planeacin

De la centralizacin a la descentralizacin

 De la sociedad administrativa a la sociedad empresarial  De la democracia representativa a la democracia participativa  Cambio de estructuras  Del norte al sur  Opcin mltiple  Revolucin ecoindustrial

Resistencia

Principal barrera a la que nos enfrentamos al tratar de implementar un cambio.

Paradigmas
Cuando estos paradigmas estn fuertemente arraigados, pueden inmovilizarnos e impedirnos hacer o realizar cosas que creemos que estn mas all de nuestros lmites o de nuestras habilidades.

MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO (Un enfoque desde la perspectiva de la Psicologa Organizacional)

Dado que los seres humanos somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida nos plantea un cambio, es muy probable que nuestra primera percepcin ante ste sea preocupacin por la probable prdida que dicho cambio puede representar (sobre todo si el cambio no ha sido escogido por nosotros).

Alguien dijo en cierta ocasin que "el nico cambio que el ser humano disfruta es el del paal". Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fcil. Pero si no cambiamos, no crecemos.

Cmo podemos enfrentar de mejor manera, entonces, los cambios?

Modelo de Elizabeth Kbler Ross para las etapas del duelo

As, la persona que se va a casar por ejemplo- aunque quizs anhela este cambio en su vida, a veces pensar que est perdiendo libertad. O, si hay un cambio en la manera de hacer las cosas en nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos a poder hacerlo bien con el nuevo sistema. Tememos perder imagen o prestigio, o autoestima. No nos resistimos al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de prdida (ya sea que esta prdida sea real o imaginada). Por ello, las etapas que una persona o una organizacin atraviesan, cuando algo cambia en su vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un proceso de duelo (por supuesto la intensidad vara) y conocerlas nos da un "mapa" til para transitar con una mayor relativa serenidad el camino del cambio.

1. La negociacin

Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar (esto se da lo mismo en un proceso psicoteraputico ante un insight que se asocia con la prdida de autoestima por ejemplo, que en un proceso de cambio organizacional, cuando se menciona a un grupo que se trabajar de manera distinta por ejemplo). Negamos que "la ola" (el cambio) est ocurriendo o que va a ocurrir.

En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos a veces los sindicatos, a veces los mandos medios- tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que su postura es "Ac nada va a cambiar". Esto contrasta con la postura de la alta gerencia "Debemos cambiar" y del personal operativo ("Dios mo..Cundo va a cambiar esto"?).Por ellos es en los mandos medios, en los cuales usualmente pero no siempre- suele encontrarse la mayor resistencia al cambio.

2. La clera

Nos enojamos (con el jefe, con el terapeuta, con Dios), como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que sta ya no puede seguir siendo negada. Culpamos a otros de lo que est ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia ("Por qu yo?!!").

3. La negociacin

Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder asimilar el "bocado" que representa la nueva situacin, nos quejamos internamente (o tambin hacia fuera) sobre "si por lo menos", la nueva situacin se hubiera dado de manera ms benigna. ("Si por lo menos, me lo hubiera dicho de otra manera."me hubieran dado ms tiempo para adaptarme").

4. El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) (La Depresin Transitoria):

Ac la realidad se ha vuelto innegable (es claro que la ex novia ya gusta de otro, o que el nuevo sistema de trabajo ha llegado para quedarse y que el antiguo sistema ya no regresar jams). Ya no estamos enojados, hemos dejado de regatear y se da el fenmeno de que transitoriamente nos sentimos vacos, sin energa ni entusiasmo, desalentados.

Hay al menos 5 elementos que, en mi experiencia, que son claves para que este VDT se haga menos largo y menos profundo y con frecuencia son stos los que determinarn la diferencia entre el xito o el fracaso del proyecto de cambio. Muy brevemente, dir que es necesario que haya:

a. Un lder reconocido como propietario del proceso de cambio que sea reconocido como ntegro, y que goce de alta credibilidad. b. Una visin razonablemente clara de cmo lucir el futuro. Sin una visin coherente, compartida y sentida, las personas no encuentran un sentido de propsito para el cambio. La visin es la reglacriterio que inspira y ayuda en los momentos difciles. Si no, que lo digan en otro contextoaquellos que han pasado por procesos fuertes de psicoterapia y que descubren sus propios vacos y se sienten vulnerables y en cierto sentido "desnudos" ante s mismos. La visin organizacional del cambio, no se formula en este momento, pero es en esta fase en la que se torna vital para sostener el momentum del proceso de cambio.

c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo ac para pasarse en la autocompasin todo el da. El lder tiene mucho que ver con reforzar todo el tiempo este sentido de urgencia positivo. d. Capacitacin para el cambio y sensibilizacin acerca de lo que est ocurriendo (Es distinto sentir que uno no va a poder lograr algo, y creer que de veras no lo va a lograr, que sentirlo y que venga alguien a decirle a uno: "Vas a salir adelante. Slo se siente como si no fueras a lograrlo, pero s lo vas a poder hacer). Ac es dnde los psiclogos organizacionales, en particular, podemos hacer una diferencia vital entre el xito y el fracaso del proyecto de cambio.

e. Retroalimentacin y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido: Esto restaura la confianza temporalmente perdida durante esta fase del VDT. El lder ha de saber cuando ser asertivo y empujador y cundo ha de reforzar los logros y reconocer no slo los resultados sino el esfuerzo. Los colapsos del proceso de cambio, usualmente provienen en buena medida, de lderes a quienes en esta fase, slo se les ocurre seguir presionando.

5. La aceptacin y el crecimiento
Finalmente, una vez que salimos de la depresin transitoria, llegamos a aceptar el cambio, empezamos a probar fuerzas de nuevo (una nueva novia, el nuevo sistema de trabajo, una nueva actitud) y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo estado de cierta tranquilidad y conciliacin autntica con nosotros mismos y que en el proceso hemos madurado y crecido, ya sea personal u organizacionalmente.

COMO ELIMINAR LA RESITENCIA AL CAMBIO

Pero cuando los miembros de la organizacin perciben la amenaza a la inestabilidad y la incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se presenta espontneamente el fenmeno de la resistencia al cambio, una reaccin esperada por parte del sistema y que se puede definir como las fuerzas restrictivas que se oponen al cambio. Se requiere, entonces, desde el punto de vista de la administracin, que se ejecute un proceso cuidadosamente planeado para minimizar los efectos negativos de tal resistencia y, finalmente, puedan lograrse con xito las modificaciones propuestas.

El Profesor John P. Kotter, de la Harvard Business School, es ampliamente considerado como la ms prominente autoridad mundial en los temas de liderazgo y cambio. En el texto a continuacin mostramos un brevsimo resumen de una parte principal de su libro "Leading Change" que se edit en castellano como "Liderar el Cambio":

Los ocho pasos del cambio

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Establecer sensacin de urgencia Crear una coalicin gua Desarrollar visin y estrategia Comunicar la visin de cambio Empoderar una accin con base amplia Generar victorias de corto plazo Consolidar los logros y producir ms cambios Anclar los nuevos enfoques en la cultura

1. Establecer sensacin de urgencia Es imprescindible para conseguir la cooperacin necesaria. Con alta complacencia las transformaciones usualmente no prosperan dado que pocas personas estn interesadas en trabajar para el cambio. Por lo tanto es necesario remover las fuentes de la complacencia para minimizar su impacto. Por ejemplo: estableciendo estndares altos, solicitando retroalimentacin externa, reconociendo la conversacin honesta en las reuniones donde la gente est dispuesta a confrontar los problemas.

2. Crear una coalicin gua En ocasiones las transformaciones importantes se asocian a la labor de una persona individual. Sin embargo, dado que el cambio es difcil de lograr y sostener, es necesario conformar coaliciones fuertes, equipos que estn compuestos por personas con alta credibilidad, experticia, habilidades de liderazgo y gestin que compartan objetivos comunes y altos niveles de conanza.

3. Desarrollar visin y estrategia La visin reere a la imagen del futuro de la organizacin y a cmo esa visin puede llegar a crearse a travs de determinadas estrategias. Una imagen atractiva, sensible, exible y lgica de futuro. Las visiones efectivas son imaginables (establecen una imagen de cmo se ver el futuro), son deseables (atractivas para los intereses de largo plazo de los empleados, clientes, inversores y otras personas que tienen intereses en la empresa), es factible (sus metas son realistas y realizables), estn focalizadas (son claras y se convierten en guas para la toma de decisiones), son exibles (lo sucientemente generales como para permitir que se generen respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes)y comunicables (en forma clara, de modo que puedan ser explicadas en cinco minutos).

4. Comunicar la visin de cambio La visin debe comunicarse en forma efectiva. Debe ser simple (evitando tecnicismos), repetirse para que pueda ser recordada, explicarse, expresarse mediante metforas, analogas y ejemplos y hacerse explcita en mltiples foros: tanto formales como informales.

5. Empoderar una accin con base amplia Los empleados deben compartir el sentido de propsito de la organizacin y estar capacitados para desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para poder volver realidad la visin. 6. Generar victorias de corto plazo Las victorias de corto plazo son visibles, no son ambiguas y estn claramente relacionadas con el esfuerzo para el cambio. Proveen evidencias de que el sacricio vale, desalienta a los cnicos y a los resistentes y transforma a los neutrales en ayudantes activos.

7. Consolidar los logros y producir ms cambios Es necesario pensar en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan nuevos cambios. Los cambios importantes requieren tiempo, especialmente en las grandes organizaciones. El progreso puede llegar a disiparse si no est anclado en la cultura corporativa y no se visualiza que si bien no podr cambiarse todo rpidamente s se pueden lograr pequeos cambios. 8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura La cultura corporativa reere a las normas de conducta y los valores compartidos entre las personas. El cambio deber anclarse en la cultura corporativa. Requerir de mucha conversacin entre las personas que participen de l y depender de los resultados; que debern demostrar que los nuevos mtodos son claramente superiores a los antiguos. activos.

TEORA DEL CAMBIO PLANEADO

a) El Modelo de cambio de Kurt Lewin. b) El Modelo de Planeacin. c) Modelo de Investigacin - Accin. d) El Modelo del Cambio Planeado de Faria Mello.

Modelo de Kurt Lewin

DESCONGELAMIENTO: Implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su nivel actual de comportamiento. CAMBIO O MOVIMIENTO: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel de la organizacin. RECONGELAMIENTO: Se estabiliza la organizacin en un nuevo estado de equilibrio.

Estas tres fases se pueden lograr as:

1.Se determina el problema. 2.Se identifica la situacin actual. 3.Se identifica la meta por alcanzar. 4.Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l. 5.Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo hacia la meta.

Modelo de Kurt Lewin

Modelo de Planeacin

Fue desarrollador por Lippitt, Watson y Westley, y despus modificado y perfeccionado.

Los principales conceptos de este modelo indican que toda la informacin debe ser libremente compartida entre la organizacin y el agente de cambio.

Modelo de Investigacin - Accin

1. Percepcin de los problemas 2. Consultas con expertos 3. Recopilacin de datos y diagnstico 4. Retroalimentacin al grupo 5. Diagnstico conjunto

6. Planeacin y accin conjunta 7. Accin.

8. Recopilacin de datos 9. Retroalimentacin 10. Rediagnstico y planeacin

11. Nueva accin. 12. Nueva recopilacin de datos

13. Rediagnstico 14. Y as sucesivamente.

Modelo de Cambio Planeado Faria Mello.

La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, antes del establecimiento del contrato.

Un contrato puede constar de las siguientes partes:

1. Objetivo. 2. Esbozo del plan de trabajo que incluya cronograma del mismo. 3. Actividades que debern ser desarrolladas por el consultor, horario de asesora y honorarios. 4. Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.

GRACIAS POR SU ATENCIN.