Cultura organizațională.

Îmbunătăţirea
capacităţilor personale
de leadership
 INSTITUȚIE
&
ORGANIZAȚIE
 Mituri,
întîmplări,
Ritualuri, eroi Simboluri,
rutine, ceremonii,
credinţe tradiţii,
sloganuri
Paradigma
culturală a
Sisteme de organizației Structuri de
control, putere,
norme, organiza
reguli Sistem de torice,
valori tehnologii
 METAFORA
AISBERGULUI
 Încercați să priviți cultura unei organizații ca
pe un aisberg.
 Ceea ce vedeti la suprafață (simboluri,
sloganuri, ritualuri, ceremonii, ”mituri” și
”eroi”, modele comportamentale,
”jargonul”) este cladit pe o realitate mult
mai profundă: elementele vizibile ale
culturii se pot baza pe o serie de valori,
concepții, norme, credinţe conducătoare,
reprezentări, înţelesuri, modele de gîndire
(inclusiv profesionale), ideologii și intuiții
ascunse – puse sau nu in discutie,
susținute sau nu în mod conștient.
 Ca manager vă dați seama că este imposibil
de schimbat ceea ce se gaseste la
suprafata, fara a schimba si partea
ascunsa, invizibila.
 Rituri, simboluri

Personalitate Sisteme de
manager comunicare
Cultura
organizaţiei

Strategii Sisteme de
conducere

Structuri,
proceduri
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI
EFICACITATEA
1.Selecţia şi
angajarea
membrilor

Factori de Cultura organizaţională Eficacitatea

mediu organizaţională
producţie,
-norme 2. Funcţii 3. Caracteristici -eficienţă;
sociale; manageriale organizaţionale -satisfacţie;
-nivel planifica comportame -dezvoltare;
educaţional; re nt -adaptare;
-credinţe organizare structură -supravieţuire
conducere procese
politice;
-evenimente şi control
istoria naţională;

4. Excluderea
membrilor
devianţi
 CULTURA
ORGANIZAIONALĂ

Cultura organizaţională este un ansamblu specific de valori, de credințe,

reguli, norme și căi de gîndire împărtășite de membrii unei organizații și
care sunt transmise noilor membri drept corecte.
 Cultura
organizaională
 RELATIILE DINTRE DIVERSE C
OMPONENTE ALE CULTURII ORGANIZ
ATIONALE.
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Cultura organizațională este un

mecanism complex la baza caruia stă
întotdeauna resursa umană.
Cultura internă este cea care susține o
organizație constituind cea mai
puternică forță de coeziune,
permițîndu-le membrilor ei sa aibă o
viziune comună asupra evenimentelor
și oferindu-le stabilitatea de care
organizatia are nevoie pentru a
supravietui într-o lume în continuă
schimbare. 11
In componenta culturală putem distinge
unele elemente vizibile cum ar fi:
comportamente si limbaj comun,
ritualuri si simboluri dar preponderent
avem componente mai putin vizibile:
perceptii si reprezentari despre ce e
“valoare” in organizatie, mituri,
standarde empirice despre ce inseamna
a munci bine si a te comporta corect,
despre “cum se fac lucrurile pe aici”,
etc.
Dincolo de aceste obiective, fiecare
organizatie creaza, in timp, un “spirit
de corp”, “orgoliu profesional”,
care sunt continute in modurile comune
prin care membrii ei au invatat să
gândească, să simtă, sa actioneze.
Pentru aceasta, organizatia foloseste un
intreg arsenal de instrumente:
uniforme, insigne, medalii, sistemul de
recompense – pedepse, etc.
 E ÎN
S Ă
E R R
V T U M LA
I
D RA TE ŢĂ
E TE P U N
D I Ă RI
Leste creată în mod activ prin acţiunile oamenilor
NT IN ATdinFEorganizaţie şi nu este „dată”.
Cultura
O D IZ E
CCultura
I V II : în mintea membrilor organizaţiei
esteRimplicită
I
D Ţ Aşi există U Uca R oLpercepţie
E
Î N I M C sau ca o definiţie social
I N IN E E LT NA acceptată.
Ţ EF BL Cultura D
I CU este IO împărtăşită, se referă la standardele
D RO CHagreate A A Ţşi acceptate de comportamente, valori şi
P ON convingeri,
U R IZ
este „cleiul” social care ţine organizaţia
C AT AN împreună.
N RG
OCultura este transmisă noilor membri din organizaţie
printr-un proces de integrare socială.
Cultura este o atmosferă şi se referă la „cum e să lucrezi
în această organizaţie”
Cultura reprezintă modele de comportament, acestea se
referă la „cum se fac lucrurile pe la noi”.
FINALITATE CONCRETĂ.

Organizația, ca invenție socială destinată

realizarii unor obiective prin efort de
grup, are o finalitate concretă. Ea
urmareste, in primul rînd, îndeplinirea
celor trei mari obiective:
1) rezolvarea sarcinilor/misiunilor;
2) crearea unui cadru de munca
adecvat;
3) crearea unei imagini, prestigiu.
 EDGAR SCHEIN, 1985, A ELABORAT O DEFINITIE MAI
COMPLEXA A CULTURII ORGANIZAŢIONALE,
ANALITICA, CARE IN FAPT REUNESTE PUNCTE DE
VEDERE ALE MAI MULTOR TEORETICIENI SI
PRACTICIENI. EL CONSIDERA CULTURA
ORGANIZAŢIONALA CA FIIND:

regulile de comportament observate cînd oamenii se

intîlnesc, cum ar fi limbajul folosit si modalitatile
de exprimare a stimei si respectului;
normele care se dezvolta in cadrul echipelor de lucru;
valorile dominante adoptate de organizatie privind
serviciile;
filosofia care calauzeste politica unei organizatii fata
de proprii angajati si beneficiari;
regulile statornicite in organizatie pentru o
functionare eficienta;
spiritul si climatul prezente in organizatie, exprimate
prin design, confort si felul in care membrii
organizatiei iau contact cu cei din afara ei.
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ POATE FI
MĂSURATĂ ÎN ACCEPŢIUNEA LUI GH. GH.
IONESCU PRIN URMĂTOARELE 10
CARACTERISTICI:

1. Iniţiativa individuală, gradul de responsabilitate, libertate şi independenţă de care

se bucură indivizii.
2. Toleranţa dată de risc, gradul în care salariaţii sînt încurajaţi să fie inovativi şi îşi
asumă riscul.
3. Direcţia, gradul în care organizaţia crează obiective clare şi performanţa
acceptată, scontată.
4. Integrarea, gradul în care unităţile din organizaţii sunt încurajate să opereze, şi
să acţioneze într-o manieră coordonată.
5. Sprijinul managementului, gradul la care managerii prevăd comunicare clară,
asistenţă şi sprijin pentru subordonaţii lor.
6. Controlul numărului de reguli şi reglementări şi cantitatea supravegherii directe
care este folosită pentru a supraveghea şi controla comportarea salariatului.
7. Identitatea, gradul în care membrii se identifică cu organizaţia ca un întreg mai
mult decît cu primul lor grup de muncă sau domeniul experienţei profesionale.
8. Sistemul de recompensare, gradul în care alocaţiile de recompensare sînt bazate
pe criteriile de performanţă ale salariaţilor, în contrast cu vechimea, avorismul
etc.
9. Toleranţa conflictului, gradul în care salariaţii sînt încurajaţi să rezolve
conflictele şi să fie deschişi la critică.
10. Modelele de comunicare, gradul în care comunicaţiile organizaţionale sînt
restricţionate la autoritatea ierarhiei formale.
 ORGANIZAŢIONALE POATE FI DOAR PRIN
CUNOAŞTEREA TIPURILOR DE CULTURI. UNA DIN
CELE MAI CUNOSCUTE TIPOLOGII ESTE CEA
ELABORATĂ DE HANDY (1978) CARE A IDENTIFICAT
PATRU CULTURI TIPICE:

1. Cultura Puterii sau cultura „pînză de păianjen”.

Această cultură are o sursă centrală de putere cu
raze de influenţă, emanînd din ea. Deciziile şi
controlul aparţine centrului, membrii
organizaţiei nu au ca regulă acces la resurse.
Conducerea organizaţiei este localizată în
persoana conducătorului, fiind orientată spre
putere şi depinde de dorinţa şi abilitatea
acestuia de a administra recompense şi
pedepse / sancţiuni. Criteriul de existenţă este
eficienţa în astfel de organizaţii orientate spre
putere, prin exploatarea la maximum a
potenţialul membrilor de către liderul
organizaţiei. O astfel de cultură poate fi
caracteristică mai mult organizaţiilor mici în
care liderul poate să-şi asume conducerea
deplină.
 ORGANIZAŢIONALE POATE FI DOAR PRIN
CUNOAŞTEREA TIPURILOR DE CULTURI. UNA DIN
CELE MAI CUNOSCUTE TIPOLOGII ESTE CEA
ELABORATĂ DE HANDY (1978) CARE A IDENTIFICAT
PATRU CULTURI TIPICE:

2. Cultura rolului sau cultura „templu” se

bazează pe logică şi raţiune conducerea
fiind plasată în acoperişul „templului”,
care se sprijină pe coloanele templului –
sectoare puternic specializate. În această
cultură rolul este mai important decît
persoana care deţine postul, iar
performanţa peste şi deasupra rolului nu
este cerută şi este adesea văzută ca
discriptivă. Această cultură este proprie
mai mult mediilor stabile şi schimbărilor
tehnologice lente şi promovează în fond
birocraţia.
 ORGANIZAŢIONALE POATE FI DOAR PRIN
CUNOAŞTEREA TIPURILOR DE CULTURI. UNA DIN
CELE MAI CUNOSCUTE TIPOLOGII ESTE CEA
ELABORATĂ DE HANDY (1978) CARE A IDENTIFICAT
PATRU CULTURI TIPICE:
3. Cultura sarcinii reprezentată prin structura
„reţea” sau „matrice” pune accentul pe realizarea
sarcinii şi este orientată spre persoană. Forma
principală a puterii este cea a expertului larg
dispersată, cultura fiind tipizată de un ethos al
echipei. Această cultură este extrem de adaptabilă
şi flexibilă şi deci cea mai potrivită pentru
situaţiile unde sensitivitatea ca şi capacitatea de a
răspunde pieţei este importantă. În majoritatea sa
activitatea în astfel de cazuri este organizată pe
proiecte. Personalul implicat în realizarea
sarcinilor proiectului formează o echipă, care
acţionează în contextul unui management
participativ prin integrare a intereselor
colectivului şi a persoanelor în parte. Etapa
managerială nu este separată rigid de etapele de
execuţie, funcţiile de conducere şi cele de
execuţie se îmbină.
ORGANIZAŢIONALE POATE FI DOAR PRIN
CUNOAŞTEREA TIPURILOR DE CULTURI. UNA DIN
CELE MAI CUNOSCUTE TIPOLOGII ESTE CEA
ELABORATĂ DE HANDY (1978) CARE A IDENTIFICAT
PATRU CULTURI TIPICE:

4. Cultura de tip persoană se

întîlneşte mai rar în organizaţii şi
se caracterizează prin faptul că
individul reprezintă centrul şi
aceasta poate exista acolo unde nu
există un ţel global. Exemple ar
putea fi parteneriatele de
profesionişti cum sînt asociaţiile de
profesionişti în domeniu sau forme
mici de consultanţă (avocaţi).
DE RETINUT!
Cultura organizaţionala foloseste simboluri de suprafata si
simboluri de profunzime.
Diferenta dintre acestea se aseamana cu diferenta dintre
fața stralucitoare a „reclamei” și realitatea de pe teren.
Cultura organizaţionala este diferit vazuta de membrii ei
sau de persoanele din afara. Acestia din urma isi
formeaza o prima impresie in functie de simbolurile de
suprafata.
De multe ori apar deosebiri in interpretarea culturii
organizationale chiar si in interiorul ei(in special in
organizatiile mari)intre comanda unitatii si restul
membrilor.
Atunci cand comanda are tendinta de a se izola oarecum
de ceea ce se petrece in unitate,  ajung sa creada ei
insisi in „miturile” pe care le creaza pentru uzul
persoanelor din exteriorul organizatiei.
Aspectele ascunse, insesizabile ale culturii organizatonale
actioneaza asupra membrilor organizatiei, independent
de vointa acestora, determinanndu-le personalitatea si
comportamentul de relatie.
In principal cultura organizaţionala vizeaza modul cum se
executa munca si cum sunt tratati oamenii.
DE RETINUT!
misiunea si imaginea oganizatiei (mandria de a face parte din
organizatie, dorinta de a mentine un standard etic al
serviciilor, respectul opiniei publice, spirit inovator;
vechimea in munca si autoritatea;
importanta diverselor posturi is functii de conducere;
modul in care sunt tratati oamenii (atentia acordata oamenilor
is nevoilor lor, tratament echitabil sat favoritisme,
privilegii, respect pentru drepturile individuale, posibilitati
de instruire is perfectionare, recompensare is motivare);
rolul femeilor in conducere is in alte posturi;
criteriile de selectie pentru posturile de conducere is
supraveghere;
organizarea muncii is disciplina;
stilul de conducere is administrare;
circulatia informatiilor is gradul de accesibilitate al acestora;
posibilitati de comunicare;
procesele de luare a deciziilor;
relatiile interpersonale stabilite in organizatie;
modul de abordare a conflictelor
identificarea cu organizatia.
LUCRUL ÎN ECHIPE

24
 Definiţia leadershipului

Un lider poate fi definit ca fiind:

Cineva care ocupă o poziţie în cadrul unui grup,
influenţează pe alţii în funcţie de aşteptările poziţiilor
ocupate şi coordonează şi direcţionează grupul pentru
atingerea scopurilor propuse. (Raven, 1976)
Leadershipul de echipă poate fi considerat o extensie a
definiţiei de mai sus:
Proces de influenţare reciprocă manifestat între un lider şi
cei care îl urmează pentru a atinge scopuri specifice de
grup, organizaţionale şi de societate. (Avery, 1990)

25
TACTICI FOLOSITE ÎN CONFLICT
(MANAGEMENTUL CONFLICTELOR):
1. Competiţie (cîştig-pierdere), “TAURUL”, adică una dintre părţi
primeşte ceea ce a cerut a fi rezolvat, iar partea cealaltă pierde.
Vă veţi concentra ideile şi acţiunile numai pentru atingerea
interselor proprii şi veţi neglija în totalitate interesele celorlalţi.

2. Aplanare (pierdere-cîştig), “PEŞTIŞORUL”, este opus stilului

competitiv: vă veţi concentra ideile şi acţiunile numai pentru a
ajuta cealaltă parte atingă scopurile şi vă veţi neglija total
propriile interese.

3. Evitare (nu există nici pierdere, nici cîştig), “PISICA”, preferaţi

să credeţi că nu există nici un conflict.

4. Compromis (pierdere-pierdere), “BUFNIŢA”. Deşi este greu de

crezut că o astfel de soluţie este eficientă, există situaţii cînd e
cea mai corectă. Desigur, veţi stabili limite privind măsura în
care sînteţi dispuşi să renunţaţi la ceea ce aţi dorit să obţineţi.

5. Cooperant (cîştig-cîştig), “VULPEA”. În astfel de situaţii scopul lor

este de a lucra împreună pentru a ajunge la soluţia cea mai
eficientă. Este stilul cel mai dificil şi care ia cel mai mult timp,
dar are rezultatele cele mai bune, în cazul în care ambele părţi
folosesc acest stil. AGENŢIA PENTRU STRATEGII GUVERNAMENTALE 26
 1. Cuvîntarea
începe cu
7. Timbrul, voce stinsă 2. Mimica şi
stilul, gestul nu
Individualitate se folosesc
proprie. prea des
Un orator
6. Vocea, 3. Mîna se
mimica, bun trebuie mişcă în
gestul să ştie locurile
mereu fierbinţi,
controlate vii
5. Multă 4.Nu rosti
virtuozitate Cuvîntarea
enervează pripit

27
28