Profilul unui lider:trăsături,calități, competențe.

Leadership-ul și managementul echipei.

Goma Ludmila ,conferentiar universitar
• Abordari privind modalitati de a deveni lider
• Lider authentic . Profilul unui lider efficient
• Managementul echipei
Ce activitati de baza indepliniti zi d zi?

• Decizii privind…
• .....
• ....
• ....
Care din aceste activitati putem sa
le numim activități ale liderului?
Procesul decizional in managementul institutiilor medicale se
realizeaza prin patru activități de baza

 Planificarea si intocmirea bugetelor;

 Delegarea imputernicirilor legate de utilizarea resurselor (sau
organizarea sistemului executiv);
 Implementarea sau organizarea lucrarilor ce tin de indeplinirea
planurilor si bugetelor;
 Evaluarea si controlul rezultatelor
Teorii privind modalitati de a devini lideri
• Teoria trăsăturilor. Unele trăsături de personalitate ar putea conduce
în mod firesc pe oameni în roluri de leader.
• Teoria evenimentelor sau situaţiei - o criză sau un eveniment
important poate determina o persoană să se ridice la ocazie, care
scoate în evidenţă calităţi extraordinare de lider într-o persoană
obişnuită.
• Teoria de Leadership transformational sau de proces. Oamenii pot
alege să devină leaderi. Oamenii pot învăţa aptitudini de leader.
a)Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului - axata pe ideea ca
diferentele intre performantele subordonatilor se datoresc trasaturilor
leaderului Pe baza acestor abordari R. Stotgill a evidentiat,
Principalele trasaturi luate in considerare au fost trasaturile ce caracterizeaza leaderii de succes :
urmatoarele: • puternica orientare spre asumarea de
- caracteristici fizice - varsta, inaltime, responsabilitati si angajarea totala în
îndeplinirea sarcinilor;
greutate, infatisare;
• determinare în urmarirea sopurilor stabilite;
- caracteristici de baza - clasa sociala,
educatie, experienta, mobilitate profesionala; • curaj si originalitate în rezolvarea problemelor;
- personalitate - curajos, caracter hotarat, • dorinta de manifestare a initiativei în diverse
independenta, incredere in sine, tendinta de cadre sociale;
autoritarism, amiabil, cu initiativă, inclinatii de • incredere în fortele proprii si puternica
dominare si subordonare; personalitate;
- inteligenta - cunostinte, judecati, mobilitate • disponibilitate pentru acceptarea consecintelor
intelectuala; actiunilor si deciziilor altor persoane;
- caracteristici sociale - prestigiu, tact, • abilitati de influentare a comportamentului altor
diplomatie, spirit de cooperare, charisma, persoane si capacitatea de structurare a relatiilor
popularitate, abilitate manageriala interpersonale, atfel încat sa-si poata atinge
- profesionalism . scopurile propuse
 TOP 5 –
calitati
ale
liderilor
b)Conform afirmaţiilor adepţilor teoriei situaţiilor

• nu există lider înnăscut, totul depinde de situaţie.

• Puneţi o persoană într-o situaţie şi se poate evidenţia ca
lider; puneţi-o într-o altă situaţie şi acest lucru nu se va
mai observa. Toate situaţiile sunt diferite.
• Churchill a fost un mare lider în război, dar nu s-a bucurat
de acelaşi succes pe timp de pace.
c) Toate calităţile de lider pot fi dezvoltate
prin exerciţiu şi experienţă
La baza învăţării aptitudinilor de leadership stau următoarele aspecte:
- ceea ce ei sunt - (cum ar fi credinţele şi caractere), A FI
- ceea ce ştiu (cum ar fi locuri de muncă, sarcini, şi natura umană), A
ŞTI
- ceea ce fac ei (cum ar fi de punere în aplicare, motivarea, şi furnizarea
de direcţie). A ACŢIONA
• A FI: - un profesionist. Exemple: loial organizaţiei, efectuază serviciul altruist, asumarea responsabilităţii
personale.
- un profesionist care posedă trăsături de caracter bun.
Exemple: Onestitatea, competenţă,de angajament, integritate, curaj, imaginaţie, loialitate,.
• A ŞTI: - cei patru factori de conducere – adept (grup), lider, comunicare, situaţie.
- pe sine însuşi. Exemple: puncte forte şi slabe ale caracterului său, cunoştinţele, şi abilităţile.
- natura umană. Exemple: nevoile umane, emoţii, şi modul în care oamenii răspund la stres.
- rolul său. Exemple: să fie competenţi şi să fie capabili de a instrui alte persoane în îndeplinirea
sarcinilor lor.
- organizaţia sa. Exemple: climatul şi cultura, care liderii sunt neoficiali.
• A ACŢIONA prin:
- Oferirea unei direcţii. Exemple: stabilirea obiectivelor, rezolvarea problemelor, de luare a
deciziilor, de planificare.
- Punerea în aplicare. Exemple: comunicarea, coordonarea, supravegherea, evaluarea.
- Motivare. Exemple: dezvoltarea moralului şi spiritului de echipă în organizaţie .
dimensiunile liderilor autentici
5 directii/calitati:
1. Intelegerea scopului
2. Practicarea valorilor personale
3. A conduce cu inima
4. Stabilirea unor relatii puternice
5. Demonstrarea autodisciplinei
Dobandirea celor cinci dimensiuni ale unui lider
autentic nu este un proces secvential, ci, mai
degraba
liderii le dezvolta pe toata durata vietii.
“Authentic Leadership” , Bill George
• Intelegerea scopului
• In “Tara Minunilor”, Alice ajunge la o rascruce
de drumuri, unde vede o pisica urcata intr-un
copac.
Alice intreaba pisica :”Pe ce drum sa merg?”,
iar pisica o intreba: ”Stii unde vrei sa mergi?”.
“Nu”spune Alice.
“Atunci orice drum o sa te duca acolo.”
raspunde pisica.
Pentru a deveni un lider, este esential sa raspunzi
la intrebarea “Cu ce scop conduc?”.
Daca lipeseste scopul si directia, de ce te-ar
urma cineva?
Expertul britanic în leadership, John Adair, consideră ca lideri autentici au:
• Idei - ei au idei legate de ceea ce trebuie întreprins pentru a-şi asigura sucessul pe piaţă şi asupra
modului în care firma trebuie să-şi desfăşoare activitatea. Ei îşi actualizează permanent ideile
pentru a se adapta schimbărilor din mediul economic, ajutându-i în acelaşi timp şi pe alţii să-şi
dezvolte propriile idei.
• Valori – liderii şi firmele dispun de valori puternice, înţelese de fiecare salariat, Valorile vin în
sprijinul ideilor firmei, sunt adânc înrădăcinate, fiecare salariat fiind obligat să ţină seama de ele,
chiar şi în cazul celor mai minore decizii sau acţiuni ale sale. Stabilirea sau centralizarea valorilor
este una din cele mai esenţiale şi dificile sarcini care revin unui lider.
• Energie – liderii sunt persoane foarte energice, sunt capabili să transmită o energie emoţională
pozitivă şi celorlalţi. Ei caută să structureze organizaţia prin renunţarea la aspectele birocratice
care le îngrădesc activitatea, prin mobilizarea şi încurajarea permanentă a celor cu care intră în
contact.
• Inteligenţa – liderii sunt dispuşi să ia decizii dure, să îi încurajeze şi să îi răsplăteacă pe cei care
procedează într-o manieră asemănătoare. Unii oameni numesc această calitate ca fiind “curajul de
a-şi pune în practică propriile consideraţiuni”. Liderii învaţă şi pe alţii prin expuneri, îşi prezintă
ideile şi opiniile prin intermediul unor expuneri care au rol de a motiva oamenii, folosind cuvinte
şi mesaje ce să stimuleze dorinţa de acţiune a acestora.
Un leader eficient
• promovează întotdeauna o viziune, este om al viziunii
• adoptă un stil democratic de conducere,
• ia decizii corecte şi la timp,
• are capacitate de a gândi în perspectivă,
• este un bun coaching,
• conduce eficient discuţiile, dinamizează grupul, stabilind obiective realiste,
• profesionist,
• inteligentă emoțională,
• este uşor adaptabil, optimist, ambiţios, disponibil să acţioneze şi să profite de oportunităţi,
• deleagă sarcini de rutină, creează cadrul necesar pentru o activitate eficientă,
• comunică clar, încurajând feedback-ul, sprijină membrii echipei,
• formează echipa în adevăratul sens, menţine integritatea grupului, foloseşte tactici de persuasiune,
prezintă empatie şi stimulează abilităţile celor din jur prin feedback şi îndrumare.
• O persoană cu caracter autocratic-democratic, directiv-permisiv, orientat pe sarcini şi pe persoane
caracterizează un leader eficace.
Metafore ale unui lider eficient:
• Stânca - liderul este puternic, stabil, statornic şi de nedărâmat, asemenea unei stânci;
• Izvorul – liderul este sursa de inspiraţie a grupului, punctul din care porneşte
iniţiativa, cel care ajută la satisfacerea setei de cunoaştere şi de împlinire a grupului;
• Luptătorul - liderul este persoana care duce o luptă permanentă cu propriile slăbiciuni,
cu factorii care pot dezbina grupul, cu imaginea falsă care se poate contura despre
grup etc.
• Dirijorul - liderul are grijă ca echipa-orchestră pe care o dirijează să cânte aceeaşi linie
melodică şi în acelaşi ritm, adică să colaboreze, să se armonizeze, scopul fiind acela
de a avea o prestaţie de calitate împreună.
• Antrenorul - liderul este cel care, asemeni antrenorului, îşi propune creşterea
performanţelor individuale şi de grup, implicând grupul cu fiecare ţintă propusă într-
un antrenament ce presupune efort şi aduce satisfacţii.

Personalitatea liderului eficient:
Temperamentul (firea):
Un lider eficient trebuie să aibă:
-adaptabilitatea, calmul, echilibrul psihic ale
sangvinicului;
-perseverenţa,atentia la detalii, stabilitatea
emoţională ale flegmaticului;
-sociabilitatea, deschiderea spre nou a
colericului;
-sensibilitatea melancolicului
Caracterul (atitudinile, raportarea la realitate):
1. Atitudini faţă de oameni: omenia, încrederea,
recunoaşterea meritelor celor din jur, a libertăţii
lor de exprimare, toleranţa, respectul,
demnitatea, altruismul
2. Atitudini faţă de muncă: conştiinciozitatea,
interesul, disponibilitatea, hărnicia.
3. Atitudini faţă de sine: respect,
modestie,încredere, interes pentru
autocunoaştere, autocontrol, stăpânire de sine.
Aptitudinile (capacităţile în activitate):
Aptitudini generale: spiritul de observaţie,
perspicacitatea, memoria, inteligenţa, capacitatea
de concentrare,
Aptitudini specifice: - empatia; - capacitatea de a-i
influenţa, convinge, inspira, conduce pe ceilalţi,
de a le organiza munca. - capacitatea de mobiliza
şi uni oamenii spre realizarea sarcinii; -
capacitatea de a oferi feedback obiectiv şi
motivaţie pentru muncă; - capacitatea de a
rezolva conflictele pentru a asigura cooperarea,
colaborarea, coeziunea grupului; - capacitatea de
a gestiona resursele instituţiei spre realizarea
scopurilor comune; - capacitatea de a fi spontan ,
de a lua iniţiativă; - capacitatea de a repartiza
rolurile, pornind de la buna cunoaştere a
tipologiei membrilor grupului.
liderul eficient :concluzii
- inteligenţă emoţională (risipeşte conflictele, face critici constructive, oferă
feedback la obiect şi o bună motivare, se cunoaşte pe sine şi pe membrii
grupului, le distribuie sarcini potrivite cu personalitatea lor, e optimist,
creativ, cu initiativă, perseverent, rezistent, ambiţios, adaptat, optimist,
încrezător, împăciuitor, bun colaborator şi liant în grup, organizator atent la
detalii, empatic);
- inteligenţă cognitivă (IQ ridicat ) şi temeinice cunoştinţe specifice
domeniului în care activează;
- inteligenţa lingvistică (comunică eficient, mesajul lui fiind coerent în timp,
clar şi transmiţând exact ceea ce se doreşte, formulează sarcinile exact, pe
înţeles, vorbeşte în public fără probleme).
Rezultatele studiului
• 8 din 10 manageri se asteapta ca
mediul in care activeaza sa evolueze
din ce in ce mai complex si mai putin
de jumatate dintre acestia considera
ca stiu cum sa o gestioneze cu
succes”.  trecutului.
• Liderii, spun ei, trebuie sa fie
pregatiti sa modifice starea de fapt
chiar daca aceasta este una de
succes. Acestia trebuie sa fie
obisnuiti cu si dedicati
experimentarii continue
• Creativitatea este esentiala atunci
cand exista un grad ridicat de
nesiguranta si atunci cand se
asteapta ca viitorul sa fie
semnificativ diferit de lectiile
 
• Creativitatea este adeseori definita
ca fiind abilitatea de a aduce in
existenta ceva nou sau diferit.
Creativitatea este baza „inovatiilor
disruptive si reinventarii continue”,
Rezultatele studiului privind Liderii eficienti
• Studiile au artat ca barbatii sunt mai des considerati eficieni deoarece sunt mai
energici si mai rezistenti la eforturi decât femeile
• Factorul de vîrsta pare sa aiba o semnificatie mai mare decât apartenena la sex:
• 1. daca vorbim de grupul de barbati cel mai în vârsta tinde a fi cel mai eficient
• 2. daca vorbim de femei atunci se pare ca cea mai tânara va fi cea mai eficienta.
• Vârsta optima (medie) pentru eficiena unui lider este considerata a fi: Japonia -
63,5 ani SUA - 59 ani , în lume, între 30—50 ani.
• Se apreciaza de asemenea ca modul de prezentare, prestanta unei persoane,
înfatisarea ei are o anumita importanta.
Rezultatele studiului privind Liderii eficienti
• în condiiile actuale, cînd activitatile au devenit complexe si volumul de sarcini atât de mare,
cerintele fata de inteligenta generala si competenta liderului sunt ridicate.
• Referindu-ne la asa trasaturi psihologice ca rapiditatea perceptiva în luarea deciziilor, siguranta
rationamentului, flexibilitatea gîndirii trebue sa mentionam ca calitatile date presupun un nivel de
inteligena care nu poate fi mai jos de mediu.
• Exista deci o corelaie directa si semnificativa între inteligenta si eficienta. O ancheta administrat în
SUA arat ca inteligena este una din cele primele 5 caracteristici importante pentru un lider eficient.
• Guildford desprinde un factor G – activitate general (inteligen general) într-un ansamblu de însuiri
de personalitate detectate prin chestionarul care-i poart numele: se înelege ca eficiena liderului se
asociaz cu factorul G+ si anume cu rapiditatea în activitate, energie, vitalitate, vivacitate în aciune,
entuziasm, elan.
• printre aptitudinile specifice sunt menionate de rând cu competena profesional aptitudinea sau
fluenta verbala si senzitivitatea la relatiile interpersonale din grup care apar mai frecvent asociate
eficientii liderilor.
Rezultate
• Patricia Pitcher a facut o analiza pe baza datelor colectate in decurs de 8 ani si a
ajuns la concluzia ca exista 3 tipuri de lideri:
„Artistul” – imaginativ, care inspira pe ceilalti, vizionar, antreprenor, intuitiv,
indraznet si emotional
 „Meseriasul” – echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil si demn de incredere
„Tehnocratul” – cerebral, orientat catre detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face
compromisuri, incapatanat.
• Ea pretinde ca nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu ofera un stil
corespunzator de conducere si ca trebuie ca liderul sa fie cel potrivit situatiei,
pentru constructie – un „Artist”, pentru consolidarea organizatiei – un
„Meserias”, iar daca avem o treaba neplacuta de rezolvat – un „Tehnocrat”.
Caracteristicile liderilor se pot ordona in patru grupe esentiale

numeroase relatii
calitati personale;.
sociale;

cunoasterea cunoasterea
profunda a afacerii; profunda a
oamenilor
• Leadership-ul nu poate exista fără spiritul de echipă. Realizarea cu
success a obiectivelor, mai ales în situaţii de criză, nu este posibilă
decât atunci când liderul este urmat de toţi discipolii care se implică
puternic, afectiv, în obţinerea rezultatelor scontate
• Realizarea leadership-ului se întemeiază pe spiritul de echipă existent
în cadrul grupului condus de lider, reflectat prin dorinţa comună a
oamenilor de a simţi, a se comporta şi a gândi la fel pentru
îndeplinirea obiectivelor comune.
Lucrul in echipa Ce este echipa?
• Echipă: „grupuri de angajaţi care au cel puţin unele sarcini colective şi
în care membrii echipei sunt autorizaţi să reglementeze reciproc
executarea acestor sarcini colective” (Delarue, 2003);
• O echipă poate fi considerată un număr mic de oameni cu abilităţi
complementare, care împărtăşesc acelaşi scop, un set de standarde
de performanţă şi au o abordare a muncii ce le este comună
• Grup de lucru: „este definit de o activitate comună care necesită
eforturi interdependente şi succesive sau o acţiune integrativă "
(European Foundation for the Improvement of Living and Working
Conditions, 2007)
Un grup poate fi reprezentat Oameni care formeza un grup au
de un numar de oameni care personalitati, atitudini, scopuri si
sa se intalneasca intamplator valori diferite! Ei nu se
si pe durata scurta spre completeaza, iar asta nu
medie! De exemplu: afecteaza durata de viata a unui
Multimea de oameni care grup!
merg cu autobuzul

Membri unei echipe au

O echipa este formata din personalitati, atitudini si scopuri
oameni care se intalnesc diferite insa se completeaza.
pentru un scop Valorile sunt similare. Iar aceasta
comun/misiune comuna. sinergie conduce la durata de
Durata de viata a unei echipe viata mai mare si performante
este medie spre lunga! ridicate.

Un grup de oameni nu se concetreaza pe rezultate si Nu exista si nu este necesara increderea pentru

performante de grup, ci individuale! existanta grupului.
O echipa isi va concentra atentia pe performante si Echipa este concentrata pe increderea dintre membri
rezultate de echipa! ei!
 De ce sunt importante echipele?
• sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită
Echipa = un opinii și cunoștințe diferite
grup al căror • reprezintă un excelent mediu de învățare
membri se
influențează între • sunt mult mai orientate spre obiective decât organizația în ansamblul său și
ei pentru își stabilesc mult mai ușor o viziune și un scop propriu
îndeplinirea unui • valorifică mai bine resursele fiecărui membru
obiectiv al unei
organizații. • sunt mai flexibile decât grupurile organizaționale pentru că pot fi mult mai
ușor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate
• cultivă loialitatea și funcționează pe principiul: “toți pentru unul și unul
pentru toți”
• favorizează delegarea de responsabilități pentru că oferă garanția de a
controla comportamentul membrilor săi prin norme proprii
Drumul de la Grup la Echipa
Interactiune

Relationare

Incredere

Performanta
 • intr-o viata de om activam ca
membri ai unei echipe mult mai
des decat credem.
• Facem parte din foarte multe
“triburi” cu scopuri diferite,
scopuri profesionale sau sociale.
• Sa lupti pentru putere in fiecare
dintre aceste triburi, independent
de obiectivul grupului, te duce la
un pas de nebunie.

Pentru fiecare om care simte ca e indispensabil – exista o

groapa intr-un cimitir, care il asteapta.
Ex cu sfoara
mi-a redefinit complet ideea de
leadership.
• Scopul primeaza în fața puterii
exercitate.
• Un lider nu se “arată“ dacă
obiectivul poate fi atins de către
grup fără aportul lui. Pe când un
fals lider, care vrea “puterea”, va
lupta pentru ea în detrimentul
grupului și a obiectivului comun.
Ce faci cand vrei sa formezi o echipa?
Scrie misiuea“viziunea” viitoarei echipe
• Ca sa poti face asa, trebuie sa identifici care este scopul pentru care
formezi aceasta echipa.
• Este important ca aceasta viziune sa fie si emotionala (ce vrei sa lasi in
urma prin formarea echipei, ce vrei sa transmiti), dar si rationala (ce
obiectiv vrei sa atingi cu echipa – cifra de afaceri, numar de vanzari,
numar de clienti etc).
• Cand oamenii vor intra in echipa, vor intra si in posesia acestei
informatii(va deveni “motorul“ tuturor membrilor).
Alegerea, selectarea misiunii (Viziunei)
• Misiunea(Viziunea) -(Scopul general de bază )a
organizaţiei - cauza principală a fiinţării ei
• este expunerea scurtă a valorilor de bază şi a filosofiei
organizaţiei, precum şi descrierea unor servicii şi
produse, prestate de către ea societăţii.
• Ex. Misiunea noastră este de a creşte gradul de
conştientizare si de a demonstra beneficiile unei prestări
îmbunătăţite a serviciilor
Analiza strategică

• evaluarea factorilor interni şi externi care influenţează

organizaţia. Analiza include evaluarea periodică prin analiza
SWOT (punctele forte, slabe, oportunităţile şi pericolele
organizaţiei)
• Evaluarea factorilor externi - este identificarea tuturor
elementelor din sfera externă înconjurătoare a organizaţiei
care pot să aibă o influenţă asupra activităţii ei,
• Evaluarea factorilor interni permite efectuarea analizei
detaliate a subdiviziunilor structurale din care este constituită
organizaţia
Metoda SWOT

• Oportunităţi. Mediul extern al unei afaceri se află într-o

permanentă schimbare; o oportunitate apare atunci când
schimbarea creează o nevoie
• Ameninţări. Schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi
produse, schimbarea preferinţelor, a prevederilor legislative sau
a condiţiilor economice.
• Punctele forte ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale
în termenii produselor, serviciilor, talentului managerial,
resurselor financiare...
• Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizaţiei de a
furniza suficiente resurse
 Formularea obiectivului
• (S) Specifici indicatorul va furniza informaţii despre
caracteristicile specifice acelui obiectiv.
• (M) Măsurabili indicatorul prezintă aspecte cantitative şi/sau
calitative ale obiectivului cu care este asociat şi poate fi
măsurat cu unităţi de măsură cunoscute
• (A) Accesibili să poată fi procuraţi uşor la un preţ accesibil
• (R) Relevanţi sunt semnificativi pentru obiectivul măsurat în
contextul strategiei
• (T) se raportează la un Timp fac referire la un moment de timp
bine precizat, atunci când se înregistrează măsura lui, spre a se
şti stadiul atingerii obiectivului pe care îl verifică.Fiecărui
obiectiv i se va asocia un indicator.
 Deseneaza “organigrama” 

• este bine sa iti faci o organigrama cu pozitiile, posturile sau rolurile pe care le va
juca fiecare membru.
• Organigrama – este o reprezentare grafică a structurii organizatorice. Ea se
constituie într-o reprezentarea formală ce vizualizează numărul de nivele ierarhice,
numărul şi tipul compartimentelor grupate pe nivele şi funcţiuni şi relaţii ierarhice
dintre acestea.
• Organigrama simplista se face pe departamente, pornind de la vanzare pana la
livrare (de la caz la caz).
Cand o “desenezi“, deseneaza aceasta organigrama in functie de ideal, nu neaparat
in functie de ce iti permiti. La inceputul unei echipe cel mai probabil unele
persoane (inclusiv tu) vor acoperi mai multe posturi si mai multe departamente.
Formele de prezentare a organigramei forma
piramidală
forma orientată de la stânga la dreapta, are avantajul că este mai uşor de sesizat
“lungimea” relativă a liniilor ierarhice
Educa-te prin mentori !
• Dupa ce schitezi viziunea si organigrama, la un nivel de baza (nu
pierde mult timp pe ele), pasul urmator este sa te inspiri de la altii
care au trecut prin ce vrei tu sa faci. Oricate echipe ai fi format in
trecut, fiecare echipa este diferita – in functie de domeniul si scopul
noii echipe.
De multe ori echipele sunt deja formate cand le preiei sau se formeaza de la sine, in functie de scopul comun (caz in care pasii legati de
angajare, de exemplu, nu sunt valizi).

Cheama oameni la interviuri (multi)

• imi place sa aduc la interviuri de obicei si persoane de top, pe care nu mi-as permite sa le platesc. Este incredibil cate lucruri poti sa
inveti dintr-un interviu de la o persoana care e star pe domeniul ei. Inclusiv oamenii care vin la interviuri iti pot da indicii despre cum
functioneaza piata si cum ar trebui sa organizezi viitoarea echipa. De asemenea, nu ai de unde sa stii cine iti vine in fata, ce salariu iti
cere sau cum gasesti resurse sa aduci pe cineva care sa iti usureze cu adevarat munca.
• cand formez o echipa de la zero, prefer sa am un raport de 3/1 – oameni care deja au rezultate, au o disciplina a muncii si care lucreaza
in domeniu (si care sa te ajute in planul tau) vs. tineri incepatori, care nu stiu despre ce e vorba, nu au mai lucrat in trecut si nu au o
disciplina a muncii. Cu cat echipa este mai neexperimentata, cu atat iti va lua mai mult timp sa o educi. Va trebui sa ii inveti tu si, de
multe ori, pe un domeniu sau pe un post – pe care tu nu il stapanesti. De aici pana la micromanagement excesiv mai este doar un pas.
• gandeste sistemic – uita-te la omul din fata ta, cauta sa il intelegi ca tipar, ca valori, ca motivatie – si gandeste-te cu cine dintre ceilalti pe
care ii intervievezi ar da rezultate mai bune. Este important sa cauti piese dintr-un angrenaj pe care il pui in functiune pe viitor, decat sa
cauti individualitati. Mie, personal, imi plac performerii, dar nu intotdeauna ei iti vor aduce rezultate; dimpotriva, exista o sansa mare ca
sa ii eclipsese pe ceilalti si sa nu dea sanse unei echipe sa se formeze de la inceput.
• aduna-i cat mai repede impreuna! Dupa ce ii alegi, pune presiune pe ei sa isi dea demisia si sa vina cat mai repede la tine, pentru ca din
momentul in care a intrat un singur om in echipa, pana vine al doilea – poate interveni demotivarea si o lipsa de apartenenta cu care iti
va fi greu sa lupti. Scopul tau este sa dai energia de “echipa“ cat mai rapid, sa ii arunci in paine cat mai rapid – si in formula cat mai
completa, ca sa vezi cum functioneaza ca organism.
• Nu rude, nu prieteni – in etapa asta. Experienta imi spune ca un om pe care nu il cunosti poate dezvolta o afinitate pentru ceea ce vrei
sa construiesti mult mai rapid decat cineva apropiat.
• Vorbeste-le inca din prima zi de ceea ce vrei sa construiesti si fa-i partasi la viziunea ta. Da-le foaia cu viziunea, cere-le de la inceput
parerea, spune-le ca habar nu ai ce faci si ca veti invata cu totii pe parcurs. In felul asta vei elimina presiunea la care este supus un lider
de echipa care trebuie sa aiba toate raspunsurile la el. Oamenii vor invata astfel sa gandeasca din primul moment in care calca pragul
companiei si sa ia parte la ceea ce ia nastere atunci.
 Greselile facute de lideri de echipa cand isi managerizeaza oamenii.
Greselile care impiedica un antreprenor sa formeze o echipa
autonoma si performanta :
• nevoia de control asupra grupului (se traduce prin lipsa de libertate si de exprimare la nivel de echipa)
• neincrederea generalizata in oameni si in abilitatile lor (“eu fac mai bine lucrurile decat ceilalti”)
• micromanagement excesiv (arata incapacitatea antreprenorului de a delega, de a vedea afacerea si
echipa in ansamblul lor)
• vanatoarea de vinovati (atunci cand lucrurile merg prost sau membrii echipei gresesc – cautarea de
vinovati in detrimentul solutiilor)
• incapacitatea de a transmite o viziune de grup catre care sa adere toti (care se traduce in faptul ca
oamenii din echipa nu stiu de ce fac ceea ce fac)
• lipsa de investitie in educatia oamenilor proprii (prin care membrii echipei sa isi imbunatateasca in
mod constant abilitatile pe care le au)
• incapacitatea de mediere a conflictelor, atunci cand apar
• atasamentul prea mare de propria creatie (caz in care nu se poate desprinde de o echipa care da semne
ca se poate descurca singura)
• Scopul nr. 1 al unui parinte este sa
isi pregateasca propriul copil
pentru a se desprinde de el.
Scopul nr. 1 al unui antreprenor
este sa isi pregateasca propria
companie pentru a se desprinde
de el.
• In ambele cazuri controlul este
benefic doar in prima faza, dar
devine extrem de toxic pe masura
ce trece timpul.
Teoria dezvoltata de Bruce Tuckman in 1965
exista 5 faze Prima etapa – Forming (Formare) – atunci cand se
necesare si formeaza
inevitabile pentru A doua etapa – Storming (Furtuna) – cand intervine lupta
a forma o echipa, pentru putere intre membrii echipei
pentru a o creste, A treia etapa – Norming (Normarea activitatii) – atunci
pentru a face fata cand rolurile membrilor devin unanim acceptate si se
provocarilor si proceduralizeaza activitatea
problemelor care A patra etapa – Performing (Performanta) – atunci cand
apar pe parcurs, echipa functioneaza si la nivel de individ, dar si la nivel de
scopul final fiind grup – devine autonoma si rezultatele sunt pe masura
autonomia si A cincea etapa – Mourning (Doliul) – cand echipa nu mai
performanta functioneaza, pentru ca au atins obiectivele si viziunea
independenta de initiale, traiesc din rezultatele din trecut si nu mai au
lider. motivatie
Conform modelului, exista cateva “reguli“:
• nu toate echipele ajung in etapa de performanta (etapa a 4-a), ci pot ramane blocate intr-un
stagiu incipient
• evolutia echipei in sine pana la performanta depinde intr-o foarte mare masura de
liderul (sau liderii echipei), de cat de evoluat este el si de intelegerea acestor etape
• atunci cand ajungi la o etapa superioara, nu inseamna ca ramai acolo, ci poti inclusiv
“regresa“
• pana la etapa a patra – nivelul de control exercitat de lider scade gradual;
• la inceput echipa are nevoie de explicatii si prezenta a liderului, dar pe masura ce trece timpul
si echipa trece prin fiecare etapa, liderul trebuie sa isi faca simtita prezenta din ce in ce mai
putin
• de asemenea – nevoile echipei sunt diferite in stadiile de mai sus, motiv pentru care
antreprenorul are nevoie de o paleta diferita de abilitati si roluri pe care le joaca in toata
aceasta evolutie
• modelul este unul organic si fluid. Trecerile nu se fac “matematic”, ci seamana cu o
dezvoltare continua a unui organism.
 1 – Forming (formare)
• In etapa de formare membrii echipei sunt retinuti,
politicosi, incearca sa nu deranjeze pe nimeni pe cat
posibil. Nivelul de conflict este minim, din punctul asta
de vedere. Orice conflict apare in aceasta perioada, este
evitat.
• Este un nivel de tatonare, oamenii nu stiu exact ce au de
facut si care le e rolul in “structura” in care au intrat. Au
nevoie de directionare, de explicatii, de raspunsuri iar
nevoia lor principala este de acceptare in grupul creat.
• (Ca sa iti dai seama de emotiile prin care trece un
membru al unei echipe in prima etapa, adu-ti aminte de
prima zi de la un loc nou de munca. Cel mai probabil
erai putin confuz, temator, politicos, dar dornic sa arati
ce poti.)
• In perioada asta membrii echipei, la nivel individual –
dau randament mare, pentru ca vor sa dovedeasca ce
pot. Doar ca acest randament este strict la nivel
individual, nu la nivel de echipa.
• Ce trebuie sa faca liderul:
• sa fie prezent, comunicativ si directiv
in acelasi timp
• e nevoie de explicatii pe ce au de facut
membrii si de sprijin, atunci cand
exista neclaritati
• liderul este cel care are raspunsurile &
directia; implicarea lui este necesara
• Cum greseste liderul in etapa asta:
• cand nu este prezent in viata echipei si
a membrilor ei, gandindu-se ca
activitatea va functiona de la inceput
fara el
• cand nu este directiv sau comunicativ –
si in felul asta creste confuzia la nivel
de “ce am de facut” si “cine sunt eu in
echipa asta“

2 – Storming
(furtuna)
• etapa a doua este o etapa a conflictelor. membrii ei incep sa lupte
pentru putere. Vor o pozitie cat mai buna in echipa creata,  scopul grupului, pe viziune
• Aceasta etapa ESTE OBLIGATORIE si naturala. Ea se intampla
pur si simplu. Apar certuri, “conducerea” este criticata, modul de
lucru este criticat, alti membri ai echipei sunt criticati, ideile
dezbatute sunt criticate.
• Unii oameni din echipa isi creeaza aliante, incep sa se vorbeasca
pe la spate. apar ganduri de tipul:
• “x este favorizat“
“y intarzie mereu”
“eu imi fac treaba mai bine“
“z ia mai multi bani ca mine, desi munceste mai putin”
• Oamenii vor o sedimentare a propriilor roluri si, daca se poate,
aceste roluri sa fie cat mai influente in cadrul echipei. Apare
incapacitatea de delegare si de colaborare, pentru ca ai impresia
ca daca dai cuiva ceea ce poti face tu, pozitia iti este zdruncinata.
• Este o etapa in care, toti membrii echipei vor sa fie influenti si
“lideri” pe propria patratica, mai mica sau mai mare. Relationarea
este deficitara.
Ce trebuie sa faca liderul:
• gradul lui de prezenta i este ridicat, dar abordarea e diferita
• rolul lui principal in aceasta etapa este aceea de mediator
• exista o nevoie pregnanta in echipa, nevoia de a nu fi judecat pentru
propriile idei, asa ca orice impulsivitate din partea liderului poate prelungi
“agonia” echipei
• pentru a evita problemele relationale, liderul trebuie sa se concentreze pe
• liderul lucreaza in aceasta perioada pe “viziune” (“unde vrem sa ajungem”)
in mod pregnant si “vinde” aceasta viziune membrilor echipei
• cand apare orice greseala repetitiva liderul cauta o regula / procedura prin
care sa se repare pe viitor, mai degraba decat sa intre in conflict, sa caute
vinovati, sa inventeze pedepse etc.
Cum greseste liderul in etapa asta:
• cand da apa la moara conflictelor, in loc sa le aplaneze
• cand isi simte el insusi pozitia amenintata si lupta cu ceilalti membri ca
sa si-o consolideze (cel mai grav pacat si cel mai intalnit)
• daca nu exista o viziune comuna si liderul nu poate sa o comunice,
echipa este “blestemata” sa nu treaca de aceasta perioada
• cand cauta vinovati atunci cand apar probleme in loc sa se concentreze
pe solutii (aici, cand apare o greseala la nivel de echipa care creeaza o
stare de disconfort, eu repet intrebarea in mod obsesiv “cum ne
asiguram ca se mai intampla?” “ce ar trebui sa facem datile viitoare ca
sa nu se mai intample?“)
• foarte multi lideri de echipa nu au o mentalitate mai dezvoltata de
nivelul 2, caz in care se perpetueaza o politica profund conflictuala.
Liderul care nu e dispus sa renunte la control nu poate face trecerea
catre etapele superioare.
 3 – Norming
(normarea activitatii – sau
proceduralizarea)
• Asta este perioada de acceptare, compromis si pozitionare personala.
• Este o perioada de “constientizare” generala – ca e un drum lung
impreuna si fiecare isi asuma viziunea grupului. Unii membrii ai
echipei renunta la o pozitie mai avantajoasa de dragul echipei
•  in etapa a treia cumva ti-ai stabilizat rolul pe care il joci in echipa si
te concentrezi pe ce ai de facut si pe proceduralizarea activitatii.
• Rolurile acum sunt clare si acceptate de toata lumea. Acum se
lucreaza la “relatiile” de joc, la proceduri, procese, reguli – care sa
creeze cadrul performantei.
• Aceasta perioada este relativ plictisitoare.- intervin activitatile
sociale, de amuzament, in care echipa iese impreuna in timpul liber.
Este timpul pentru strangerea relatiilor. Echipele pleaca in
teambuilding si incep sa comunice in scop comun.
• Procedurile in esenta nu se fac de catre lider/antreprenor.
Antreprenorul este dator cu o viziune pe care sa o vanda echipei,
nicidecum sa proceduralizeze fiecare activitate din echipa. El doar
“mediaza” aceasta proceduralizare. Procedurile sunt facute de fiecare
in parte, pe activitatea proprie, si discutate in cadrul grupului.
• Deciziile mari se iau acum in echipa, de comun acord, iar deciziile
mici se iau la nivel individual.
Ce trebuie sa faca liderul:
• sa medieze “proceduralizarea” activitatii firmei de catre fiecare
membru al echipei, pe postul lui
• sa revanda “viziunea” si “imaginea de ansamblu”, astfel incat toata
lumea din echipa sa isi regaseasca locul in aceasta viziune
• sa monitorizeze, impreuna cu grupul, procesele existente in
companie si stilul de lucru
• sa aiba abilitati de coaching nondirectiv (pentru ca deja urmeaza
desprinderea); antreprenorul este din ce in ce mai putin directiv
• sa creeze un cadru adecvat de “socializare”, ca sa intareasca
relatiile intre membrii si sa le tina spiritul “ridicat” (iesiri in oras cu
toata echipa, la cinema sau restaurant, teambuilding-uri, diverse
alte activitati)
Cum greseste liderul in etapa asta:
• vrea sa faca el procedurile in echipa (dovada de incapacitate de
delegare, de nevoie de control si de lupta pentru putere)
• nu are abilitati de coaching si intervine prea directiv in situatiile
care se creeaza (privand de libertate de decizie si actiune pe
ceilalti)
• nu are cunostinte de project management, nereusind astfel sa
integreze intr-un sistem coerent pozitiile acceptate de catre ceilalti
si procedurile la nivel individual
• nu este atent la “plictiseala” data de etapa a treia – si nu
organizeaza un cadru de amuzant si interactiune sociala (fotbal,
biliard, cinema – sau orice altceva care uneste grupul si ii ridica la
nivel de spirit)
• nu incurajeaza membrii echipei si nu ii face constienti de evolutia
pe care a avut-o echipa pana acum
 4 – Performing (performanta)
• Prin repetarea proceselor de lucru, imbunatatirea
lor constanta, prin regulile si cadrul creat, vine
perioada de performanta. Este etapa in care grupul
functioneaza ca o echipa. Membrii grupului sunt
autonomi in actiunile lor, competenti si iau decizii
care sunt conforme cu viziunea echipei.
• Este perioada in care exista foarte mare plus
valoare: fiecare membru da maxim de valoare pe
pozitia lui iar echipa, in totalitatea ei, vine din nou
cu valoare multiplicata. Membrii se sprijina, se
ajuta iar echipa vine cu rezultate mari fara
participarea efectiva a liderului sau interferente
din partea lui.
• Strategia devine vitala si echipa devine constienta
de importanta acestei strategii. Pe langa
activitatile zilnice, se lucreaza constant la nivel de
viziune si strategie.
Ce trebuie sa faca liderul:
• sa lase echipa sa se exprime si sa fie din ce in ce mai
putin “prezent” in activitatea efectiva
• rolul lui de lider este recunoscut de catre toti, dar tocmai
datorita lipsei de interferenta din partea acestuia
• punctual se lucreaza la viziune iar managementul este
unul de tip coaching nondirectiv.
• culege “roadele” – se poate retrage sau isi poate
minimiza activitatea in cadrul echipei; copilul a crescut
si este adult, se descurca pe cont propriu.
• de asemenea, ce mai poate face liderul – este sa se
bucure de echipa ca si membru efectiv al acesteia
Cum greseste liderul in etapa asta:
• prin neacceptarea rolului de stadiu 4 – prin directivitate
prea mare, insistenta la absurd pe proceduri (toate se
leaga tot de conceptul de control)
• neintelegerea principiului ca “o afacere este afacere
cand iti aduce bani fara ca tu sa mai faci ceva“
5 – Mourning (Doliul)
• Ca orice in viata, toate lucrurile se termina la un moment dat. Orice
echipa care a ajuns in stadiul de performanta la un moment dat va
regresa, se va plafona, sau se va destrama.
• De obicei asta se intampla:
• cand un membru al echipei vital in componenta acesteia pleaca sau
cand un alt membru apare (membru care va trece el personal prin
toate etapele)
• cand viziunea si obiectivele au fost atinse si membrii echipei nu mai
stiu pentru ce trag impreuna
• Simptomele devin evidente pe masura ce trece timpul: desi inca
exista un nivel ridicat de performanta care vine din automatismele
create, nu mai exista motivatie. Membrii echipei incep sa traiasca
din amintiri si din rezultatele trecute foarte mult: devin melancolici
si isi aduc aminte ce fain era in trecut. Asta este si motivul pentru
care se numeste perioada de “doliu” (“nu mai e cum a fost”).
• Daca echipa nu isi reconstruieste o noua viziune spre care sa tinda,
se va destrama in aceasta perioada. O noua viziune inseamna insa o
reconstructie – care presupune o noua evolutie prin stadii, pornind
de multe ori de la stadiul 1. Diferenta este ca trecerea prin stadii va
fi mult mai rapida, in cazul in care se pastreaza un procent important
Un lider bun este cel care,
“

atunci cand lucrurile merg

bine intr-o echipa, nu se
arata la fata.“