Teoria Geral da Administrao

1. A Administrao e suas Perspectivas

1.4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administrao



Cada Teoria da Administrao surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes da sua poca. Mesmo assim, todas as Teorias so vlidas. Teoria um conjunto de afirmaes, ou regras, feitas para registrar o que se percebe como realidade. Teorias da Administrao so conhecimentos organizados, produzidos pelas experincias prticas das organizaes. No h uma Teoria da Administrao que seja melhor do que a outra. Tudo depende de variveis internas e externas organizao/administrador. A TGA se ocupa do estudo da Administrao em geral.

1.4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administrao

Formao do Conhecimento

Experincia prtica

Mtodos Cientficos

Disseminao do Conhecimento

1.5 As variveis da T.G.A.



A TGA estuda a administrao das organizaes sob o ponto de vista de seis variveis interdependentes:
Competitividade

Tecnologia

Pessoas

Organizao

Estrutura

Ambiente

Fig. 1.2

Tarefas

1.6 As principais teorias administrativas



Pode-se dizer que as teorias administrativas so aplicveis s situaes atuais. necessrio que o administrador as conhea bem para ter sua disposio um leque de alternativas adequadas para cada situao. medida que a administrao se defronta com novas situaes, as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens para continuarem aplicveis.

3. Abordagem Clssica Administrao Cientfica

3.1 Abordagem Clssica



A origem da Abordagem Clssica se d nas decorrncias da Revoluo Industrial. Dois fatos so os mais importantes:
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas


devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias aplicadas produo.

A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes



ruptura do processo artesanal

3.1 Abordagem Clssica

Abordagem Clssica Administrao Cientfica Taylor nfase nas tarefas aumento produtividade mtodos de trabalho diviso do trabalho abordagem de baixo para cima
especializao do trabalhador produo em massa linha de montagem carga trabalho

Teoria Clssica Ford Fayol nfase na estrutura aumento eficincia da empresa ateno para os elementos da Administrao abordagem do todo para as partes

3.2 Administrao Cientfica



Origem nome: aplicao de mtodos da cincia (observao e mensurao) aos problemas encontrados. Iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow TAYLOR (1856 1915). A Administrao e a organizao devem ser tratadas cientificamente e no empiricamente. Planejamento no lugar de improvisao Cincia no lugar do empirismo Atribui-se dois perodos aos pensamentos de Taylor.

3.2 Administrao Cientfica

Primeiro Perodo nfase nas tcnicas de racionalizao do trabalho (ORT) estudo dos Tempos e Movimentos remunerao diferenciada conforme produo Segundo Perodo

racionalizao do trabalho em conjunto com estruturao da empresa desenvolvimento de estudos sobre a Administrao

3.3 A Organizao Racional do Trabalho



Durante seus estudos, Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas atravs da observao do trabalho de outros. Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, com a utilizao de ferramentas diferenciadas.

Taylor viu a necessidade de substituir mtodos rudimentares por mtodos cientficos, racionalizando o trabalho. Esse mtodo recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).

3.3 A Organizao Racional do Trabalho

Aspectos fundamentais da ORT
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, Fadiga humana Diviso do trabalho e especializao Desenho de cargos e tarefas Incentivos salariais e premiao Homo economicus Condies ambientais de trabalho Padronizao de mtodos e mquinas Superviso funcional

3.3.1 Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos



Anlise do trabalho. observao de cada operao do operrio, decomposio da tarefa em movimentos simples (base nos conceitos de Descartes), definio e aplicao de novas metodologias.

Paralelo anlise do trabalho, era feito o estudo dos tempos. determinao do tempo mdio de execuo de uma tarefa, adio de tempo morto, resulta no tempo padro.

3.3.1 Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos



A partir do tempo padro de execuo da tarefa, possvel:

racionalizar o trabalho, eliminar o desperdcio, controlar a produtividade de todos os operrios.

Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser reduzidos (decompostos) a movimentos elementares, definindo os movimentos necessrios para a execuo da tarefa.
colocao de parafusos: sete movimentos elementares.

3.3.2 Fadiga Humana



Durante os estudos (estatsticos, e no fisiolgicos) dos movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produo: Diminuio da produo, Queda na qualidade do trabalho, Perda de tempo, Doenas e acidentes. Era necessrio reduzir a fadiga, sendo criados os princpios de economia de movimentos: Uso do corpo, Arranjo do material, Desempenho das ferramentas e mquinas.

3.3.3 Diviso do trabalho e especializao do operrio



Decorrncia do estudo dos tempos e movimentos. Com a racionalizao do trabalho e padronizao dos tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas especficas atribudas a determinados operrios. Idia bsica de que a eficincia aumenta com a especializao. Cada operrio passou a se especializar na execuo de sua tarefa.

3.3.4 Desenho de cargos e tarefas



Foi na Administrao Cientfica a primeira tentativa de se desenhar cargos e tarefas. Tarefa a menor unidade da diviso do trabalho. Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idia de que os operrios deveriam apenas realiz-las e no pensar ou decidir.

3.3.5 Incentivos salariais e premiao



Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operrios perceberam que seus salrios seriam os mesmos, independentes de sua produtividade. Deste modo, foi necessrio criar um plano que fizesse com que os operrios trabalhassem dentro do tempo padro estipulado para suas tarefas. Foi substituda a remunerao baseada no tempo de trabalho pela remunerao baseada na produo. Foi tambm criada a premiao para os operrios que produzissem alm do tempo de trabalho. Com esta poltica, Taylor buscava agradar tanto aos empresrios quanto aos operrios.

3.3.6 Homo Economicus



A base para a poltica de incentivos salariais o conceito do homem econmico. Toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforos do trabalho.

3.3.7 Condies Ambientais de Trabalho



A Administrao Cientfica verificou que a eficincia depende, alm da racionalizao do trabalho, das condies de trabalho. conforto e produtividade andam de mos dadas Conforto do operrio e melhoria do ambiente fsico so valorizados para a melhoria da eficincia, e no por merecimento.
Adequao de instrumentos e ferramentas, Arranjo fsico das mquinas, Ventilao, iluminao, rudos

3.3.8 Padronizao


A racionalizao do trabalho se preocupou tambm com a padronizao dos mtodos de trabalho e padronizao das mquinas e ferramentas. A padronizao reduz a variabilidade do processo produtivo. Junto com a especializao do operrio, a padronizao tambm foi responsvel pelo conceito da linha de montagem.

3.3.9 Superviso funcional



Mesmo com a racionalizao do trabalho, a superviso era necessria para Taylor por este acreditar:
na vadiagem dos operrios, no capacidade de pensar dos operrios.

Era necessrio existir um supervisor para cada rea de especializao do operrio. Crtica: um operrio possuir mais de um supervisor.

3.4 Apreciao crtica Administrao Cientfica

As principais crticas Administrao Cientfica so: 1. Mecanicismo 2. Superespecializao do operrio 3. Viso microscpica do homem 4. Ausncia de comprovao cientfica 5. Limitao do campo de aplicao 6. Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado

3.4.1 Mecanicismo da Administrao Cientfica



A Administrao Cientfica:
restringiu-se s tarefas a serem executadas, enfatizava a eficincia da produo, a reduo de desperdcio, deu pouca importncia ao elemento humano, operrios como instrumentos passivos, sem iniciativa, suposio do homo economicus, sem considerar aspectos motivacionais desumanizao do trabalho industrial, Teoria da mquina.

3.4.2 Superespecializao do operrio



Fatores foram vistos como violadores da dignidade humana:

especializao do trabalho, no permitindo o aprendizado do todo, atribuio de tarefas simples, fazendo com que o operrio tivesse movimentos repetitivos.

3.4.3 Viso microscpica do homem



A Administrao Cientfica individualiza cada operrio em termos de suas relaes com as mquinas e no com outros operrios. Os operrios eram vistos como acessrios das mquinas. Ignora o aspecto social humano. Concepo negativista ineficincia. do homem: preguia e

3.4.4 Ausncia de comprovao cientfica



A Administrao Cientfica pretende criar uma cincia sem a comprovar cientificamente seus princpios. Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que analisam o como e no o porqu da ao dos operrios.

3.4.5 Limitao do campo de aplicao



A Administrao Cientfica retringiu-se aos problemas do cho de fbrica, aos operrios e seus supervisores. No considerou as demais reas da organizao, como finanas, comercial, nem as demais funes administrativas.

3.4.6 Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado



Abordagem prescritiva e normativa

Preocupao em prescrever normas que devem ser aplicadas em todas as circunstncias. Receitas antecipadas, solues enlatadas.

Abordagem de sistema fechado

Visualiza a organizao como se esta no estivesse inserida em um ambiente. No considera possveis influncias externas que a empresa possa receber.

3.5 Pioneirismo


Apesar das crticas, a Administrao Cientfica foi pioneira no estudo da nova estrutura organizacional (no artes). a partir desta Escola que se inicia a luta pela produtividade e se inicia os estudos da administrao. Taylor teve forte influncia na vida do sculo XX, dado seu pioneirismo.

4. Teoria Clssica da Administrao

4.1 Abordagem Clssica



A Teoria Clssica da Administrao, junto com a Administrao Cientfica, forma a chamada Abordagem Clssica, decorrente das inovaes da Revoluo Industrial. Enquanto a Administrao Cientfica de Taylor focava a produtividade(eficincia) atravs do operrio, a Teoria Clssica da Administrao de Fayol, focava a eficiccia atravs da estrutura organizacional.

4.2 Teoria Clssica da Administrao

 

Iniciada pelo engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925). Foi o primeiro a dar ateno aos elementos da administrao. Fayol buscava um ensino organizado da Administrao para formar administradores. A Teoria Clssica descreve a organizao com base em sua estrutura. Recebe influncia das estruturas rgidas e hierarquizadas da Igreja Catlica e da Organizao Militar.

4.3 As funes da Organizao e o conceito de Administrao



Na Teoria Clssica, o conceito de diviso do trabalho no se preocupava com a fragmentao do trabalho do operrio, mas sim com a diviso dos rgos que compem a organizao. A organizao deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma funo organizacional. Para Fayol, a organizao tem seis funes bsicas a serem exercidas.

4.3 As funes da Organizao e o conceito de Administrao

Empresa

Funes administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Funes tcnicas

Funes comerciais

Funes financeiras

Funes contbeis

Funes de segurana

4.4 Princpios da Administrao



Para Fayol, as leis ou pricpios da Administrao so:

Diviso do trabalho Autoridade (de linha) e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direo Subordinao dos interesses individuais aos gerais
7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

1. 2.

3. 4. 5. 6.

Remunerao do pessoal Centralizao Cadeia escalar Ordem Equidade Estabilidade do pessoal Iniciativa Esprito de equipe

4.5 A Organizao Linear

 

Para Fayol, a estrutura da organizao deveria ser linear, isto , com superviso linear. Esta estrutura prev um organograma na forma piramidal, hierarquizada, presumindo: unidade de comando, unidade de direo, centralizao da autoridade cadeia escalar. Neste ponto, a Teoria Clssica diverge da Administrao Cientfica, posto que esta sugere uma superviso funcional, contrariando a unidade de comando. Para a Teoria Clssica, deveria haver os rgos de staff, ou de assessoria, que fornecem aos rgos de linha conselhos e recomendaes, atravs da anlise do trabalho.

4.6 Apreciao crtica Teoria Clssica



Abordagem simplificada da organizao

No considera elementos psicolgicos e sociais, N considera interao entre pessoas e grupos.

Ausncia de trabalhos experimentais

Sem regularidade nos princpios estabelecidos

Teoria da mquina
Estrutura rgida

Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado

Precrio de normas para aplicao geral No considera influncias externas

4.7 Aplicao Atual



Apesar de suas crticas, muitos dos princpios desenhados pela Escola da Teoria Clssica so ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido alguma alterao.
Funes das organizaes, Conceito de administrao, Uso da hierarquia e desenho de seus papis:
   

Autoridade Unidade de comando e direo Cadeia escalar Disciplina.

5. Teoria das Relaes Humanas

Mudanas
De


Para
Trata a organizao como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegao de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiana e abertura. nfase nas relaes entre pessoas. Confiana nas pessoas. Dinmica grupal e interpessoal.

Trata a organizao como mquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especializao e competncia tcnica. Acentuada diviso do trabalho.

Confiana nas regras e regulamentos.

5.1 Abordagem Humanstica



A Abordagem Humanstica foi um movimento de reao aos princpios da Abordagem Clssica da Administrao. Traz um novo conceito s Teorias da Administrao:
transfere a nfase nas tarefas e na estrutura, da Abordagem Clssica, para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.

5.1 Abordagem Humanstica



Surge com o desenvolvimento das cincias sociais da Psicologia, com aplicao nas Organizaes (Psicologia do Trabalho).
Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho:


seleo de pessoal, treinamento, orientao. motivao, liderana, relaes interpessoais.

Adaptao do trabalho ao trabalhador:



5.2 Teoria das Relaes Humanas

 

Tambm denominada de Escola Humanstica. Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua experincia em Hawthorne. Originou-se:
da necessidade de humanizar a Administrao, do desenvolvimento das cincias humanas, das concluses da experincia em Hawthorne.

5.3 A Experincia em Hawthorne

 

 

Fbrica da empresa americana de equipamentos e componentes telefnicos, Western Eletric Company. Objetivo: verificar se as condies fsicas do trabalho tm influncia sobre a eficincia dos operrios. Foi realizada em quatro fases. Escolhidos dois grupos de trabalho:
Grupo de observao


Grupo experimental, aplicava-se condies diferenciadas para estudo Sempre submetido s condies usuais de trabalho.

Grupo de controle


5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.1 Primeira Fase



Objetivo: conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Grupo de controle: submetido uma intensidade constante de iluminao. Grupo experimental: submetido uma intensidade varivel de iluminao. Resultados: No havia relao entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos operrios Identificou-se que a eficincia dos operrios afetada por fatores psicolgicos Inicialmente visto como um fator negativo eficincia, tentou-se isolar o efeito psicolgico da experincia.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.2 Segunda Fase

 

Objetivo: determinar o efeito de mudanas nas condies de trabalho na eficincia produtiva. Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de observao era submetido diferentes condies de trabalho.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.2 Segunda Fase

Etapas da experincia 1. Estabelecer a capacidade de produo em condies normais = 2.400 unid. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separao do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento 4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde. Aumento 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento 6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde. Manteve-se 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde). Aumento 8. Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs. Aumento 9. Sada do trabalho s 16:00 horas. Manteve-se 10. Retorno sada s 17:00 horas. Aumento 11. Semana de 5 dias com sbado livre. Aumento 12. Retorno s condies do 3o. perodo. Aumento


5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.2 Segunda Fase



Resultados / Concluses:
Os operrios do grupo de observao gostavam de trabalhar na sala de provas, pois no tinha a presso da superviso. Trabalhava-se com liberdade. No havia medo de punio. Houve um desenvolvimento social entre os indivduos, formando uma equipe. Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.3 Terceira Fase



A partir da diferena de produtividade, do grupo de controle e do grupo de observao, na segunda fase da experincia, e com base nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o foco das condies fsicas do trabalho para enfatizar as relaes humanas no trabalho. Deu-se incio terceira fase da experincia, com o Programa de Entrevistas com os funcionrios. Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionrios, ouvir suas sugestes. Resultado: identificou-se a organizao informal, onde os operrios se unem, havendo uma lealdade entre si.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.4 Quarta Fase

 

Teve como finalidade estudar a organizao informal dos operrios. Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada, mas com as mesmas condies de trabalho do grupo de controle. Foi colocado um observador (e no supervisor) dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental. Verificou-se que os operrios apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.5 Concluses



As concluses obtidas por Mayo na experincia em Hawthorne delineou os princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

O nvel de produo resultado da integrao social Comportamento social dos operrios Recompensas e sanes sociais Grupos informais Relaes humanas Importncia do contedo do cargo nfase nos aspectos emocionais

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.5 Concluses

1.

O nvel de produo resultado da integrao social,



e no somente pela capacidade fsica do empregado, ou de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos prdeterminados. os operrios no agem como indivduos, mas como membros de grupos.

2.

Comportamento social dos operrios Recompensas e sanes sociais

Operrios que tinham baixo ndice de produtividade perderam o respeito dos colegas. A Teoria das Relaes Humanas, no considerava o princpio de homo economicus. Para ela, as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.

3.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.5 Concluses

4.

Grupos informais

Nova viso da empresa como uma organizao social informal, contrrio viso formal da abordagem clssica.
5.

Relaes humanas
As relaes humanas so desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. Os indivduos querem ajustar-se s demais pessoas do grupo.

6.

Importncia do contedo do cargo

Mayo reparou em seus estudos que a diviso do trabalho e sua especializao no eram seguidos por todos os operrios. Alguns trocavam de funo entre si para evitar a monotonia do trabalho.

7.

nfase nos aspectos emocionais

A Teoria das Relaes Humanas estudou tambm os comportamentos irracionais e no planejados dos indivduos.

5.5 Funes bsicas da organizao

Organizao Tcnica Funo econmica: produo de bens e servios Equilbrio externo

Organizao Industrial

Funo social: satisfazer os participantes Organizao Humana

Equilbrio interno

6. Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas

6.1 Novos estudos na Administrao



Os estudos da Teoria das Relaes Humanas trouxe novos tens ao estudo da Administrao:
Motivao Liderana Comunicao Organizao informal Dinmica de grupo

6.2 Motivao
 

Busca explicar o comportamento das pessoas. Teoria de Campo de (Kurt) Lewin C = f (P,M)
  

C = Comportamento P = Pessoa M = Meio-ambiente

O estudo da Motivao exige o conhecimento das necessidades humanas: Fisiolgicas: relacionadas sobrevivncia do indivduo. Comer, beber, dormir, sexo, segurana. Psicolgicas: adquiridas ao longo da vida: participao e aceitao na sociedade. De auto-realizao: exige um contnuo desenvolvimento humano.

6.3 Liderana


A experincia de Hawthorne identificou a existncia de lderes informais que mantinham o controle do grupo, ajudando a manter os indivduos como um grupo coeso. Para os humanistas a liderana :
Um fenmeno de influncia interpessoal, Um processo de reduo de incerteza do grupo, Uma relao funcional entre lder e subordinados.

6.3 Liderana
Estilos de Liderana
Autocrtica Autocrtica
O lder fixa as diretrizes, O lder fixa as diretrizes, sem qualquer sem qualquer participao do grupo participao do grupo O lder determina as O lder determina as providncia para execuo providncia para execuo das tarefas, na medida em das tarefas, na medida em que se tornam necessrias que se tornam necessrias eede modo imprevisvel de modo imprevisvel para oogrupo para grupo O lder determina aatarefa O lder determina tarefa que cada um deve executar que cada um deve executar eeos colegas de trabalho os colegas de trabalho O lder dominador ee O lder dominador pessoal nos elogios ee pessoal nos elogios crticas ao trabalho crticas ao trabalho de cada membro. de cada membro.

Democrtica Democrtica
As diretrizes so debatidas As diretrizes so debatidas decididas pelo grupo, decididas pelo grupo, estimulado e assistido estimulado e assistido pelo lder. pelo lder. O grupo esboa as O grupo esboa as providncias para atingir o providncias para atingir o alvo e pede conselhos ao alvo e pede conselhos ao lder, que sugere lder, que sugere alternativas para o alternativas para o grupo escolher. grupo escolher. A diviso do trabalho fica a A diviso do trabalho fica a critrio do grupo e cada critrio do grupo e cada membro tem liberdade de membro tem liberdade de escolher seus colegas de escolher seus colegas de trabalho. trabalho. O lder procura ser um membro O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e aos fatos nas crticas e elogios. elogios.

Liberal (laissez faire) -Liberal (laissez faire)

H liberdade total para as H liberdade total para as decises grupais ou individuais, decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder. e mnima participao do lder.

A participao do lder A participao do lder limitada apresentando apenas limitada apresentando apenas sugestes quando solicitado a sugestes quando solicitado a faz-las. faz-las.

A diviso do trabalho e escolha A diviso do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades Apenas comenta as atividades quando perguntado. quando perguntado.

6.4 Comunicao
 

A Teoria das Relaes Humanas identificou que o processo de comunicao entre as empresas era falho. A troca contnua de informaes entre os operrios, e entre esses e os supervisores, a respeito das questes organizacionais, promoviam um ambiente de maior cooperao dos operrios, havendo um melhor desempenho das atividades.

6.5 Organizao informal



Os humanistas, atravs da experincia em Hawthorne verificaram que o comportamento dos operrios no poderia ser estudado sem ser levado em conta a organizao informal. O comportamento dos grupos est condicionado :
Organizao formal


Regida pelas prticas da empresa. Tem carter lgico. Regida pelos usos e costumes dos indivduos. Se traduz por meio das atitudes.

Organizao informal


6.5 Organizao informal



Origens:
Interesses comuns entre os indivduos de um grupo Interao entre indivduos de grupos diferentes Perodos de lazer Vida social, fora da empresa.

6.7 Crticas Teoria das Relaes Humanas

 

Oposio cerrada Teoria Clssica Inadequada interpretao dos problemas das relaes
Experincia de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos

Concepo ingnua do operrio

Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito

Limitao do campo experimental

Fbrica

Parcialidade das concluses

Restrio Organizao Informal

6.8 Concluso


A escola das Relaes Humanas trouxe duas orientaes Teoria Administrativa:

Equao humana


Sucesso das organizaes depende diretamente das pessoas

Novo papel do administrador



Saber comunicar, liderar, motivar.

Estas orientaes so vistas como importantes nas empresas de hoje e so implementadas por estas.

7. Teoria Comportamental

7.1 A Teoria Comportamental



A partir dos trabalhos da Escola das Relaes Humanas, a Teoria da Administrao passa a apresentar novos pontos. A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
salienta a presena das cincias do comportamento humano, busca solues mais humanas e flexveis para os problemas organizacionais, Adota posies explicativas e descritivas (versus normativas e prescritivas das teorias anteriores).

7.1 A Teoria Comportamental

 

Predomina a nfase nos indivduos, mas dentro de um contexto organizacional. Tem sua origem na oposio da Teoria das Relaes Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clssica. Surgiu no final de 1940.

7.2 A motivao humana

  

A Teoria Comportamental baseia o entendimento do comportamento organizacional atravs do comportamento individual das pessoas. Tornou-se assim, necessrio o estudo da motivao humana. Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizaes. Aqui so apresentadas duas teorias que trabalham com a motivao humana dentro das organizaes: Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg.

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow



Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as necessidades humanas em uma hierarquia de importncia, visualizada em uma pirmide. Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
Primrias
 

Fisiolgicas De segurana Sociais De estima De auto-realizao

Secundrias
  

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Auto-Reali ao Estima

Auto-reali ao

Sociais

Satisfao do ego
Orgul o

Auto-desenvolvimento

R l

Fisiolgicas Ali
R

Peri o t Desemprego Discriminao profissional Poltica adm. imprevisvel

Abri S

Proteo contr

Ami

Aceit Afei

Progresso Apreciao Admirao dos colegas

C mpreenso Consi er o

     
i t

Segurana

Status e prestgio Excel ncia pessoal Auto-respeito Compet ncia Reconhecimento Expertise Confiana

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Necessidades de Auto-reali ao Necessidades Secundrias Estima
Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises

Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes

Sociais

Ami ade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel Atividades empresariais lazer Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego

Necessidades Primrias

Segurana

Fisiolgicas

Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow



Se fundamenta nos aspectos:

Somente quando um nvel inferior de necessidade est satisfeito, que o nvel superior surge no comportamento humano, Entretanto, quando alguma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento, Cada indivduo possui sempre mais de uma necessidade como impulso motivacional atuando em seu organismo, A frustrao de uma necessidade pode se tornar uma ameaa psicolgica, Nem todos os indivduos chegam ao topo da pirmide de necessidades.

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow



Apesar de pesquisas no confirmarem cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades ainda aceita e serve de base para orientao do administrador nas organizaes.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg



Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores que orientam o comportamento humano em situao de trabalho:
Fatores higinicos ou extrnsecos, Fatores motivacionais ou intrnsecos.

Estes dois fatores so independentes.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.1 Fatores Higinicos



 

Ou extrnsecos, pois esto localizados no ambiente que rodeia os indivduos na organizao. So administrados e decididos pela empresa. Salrios Benefcios Tipos de superviso, Condies fsicas e ambientais de trabalho, Polticas da empresa, Clima de relacionamento entre funcionrios e empresa. como o indivduo se sente em relao sua empresa. Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrnsecos eram utilizados na motivao dos empregados.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.1 Fatores Higinicos



Segundo os estudos de Herzberg:

quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam insatisfao dos empregados, e quando so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, no aumentando sua satisfao.

Por este motivo, so tambm chamados de fatores insatisfacientes.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.2 Fatores Motivacionais

 

Ou intrnsecos, pois esto sob o controle do indivduo. Referem-se ao contedo do cargo e s tarefas executadas pelos empregados.
Crescimento individual, Progresso profissional, Responsabilidade, Reconhecimento.

o como o indivduo se sente em relao ao seu cargo.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos


Para Herzberg, a motivao no trabalho deve ser contnua. Assim, ele prope o que se chama de enriquecimento dos cargos. Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos


Efeitos desejveis Aumento da motivao Aumento da produtividade Reduo do absentesmo Reduo na rotatividade Efeitos indesejveis Aumento da ansiedade frente novas tarefas, Sentimentos de explorao quando mantida remunerao Reduo das relaes interpessoais, devido maior exigncia do cargo. Conflitos entre expectativas e resultados.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Adio de outras atribuies mais complexas

Outras atribuies incorporadas

Atribuies bsicas do cargo

Outras atribuies incorporadas

Atribuies bsicas do cargo

Enriquecimento vertical do cargo

Enriquecimento horizontal do cargo

7.5 Estilos de Administrao



As organizaes so administradas conforme certas teorias administrativas. Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela qual as pessoas se comportam nas organizaes. Um dos estilos de administrao que a Teoria Comportamental oferece a Teoria X e Teoria Y.

7.6 Teoria X e Teoria Y



Criada por McGregor, compara dois estilos opostos de administrar:

Teoria X baseado na teoria tradicional, mecanicista Teoria Y baseado em concepes a respeito do comportamento humano.

7.6 Teoria X e Teoria Y 7.6.1 Teoria X



Baseia-se em idias erradas sobre o comportamento humano: As pessoas so preguiosas, As pessoas no tm ambio, As pessoas resistem mudanas. Reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico, onde as pessoas trabalham dentro de padres planejados e so vistas como meros recursos. a administrao por meio de controles impostos s pessoas. Representa o estilo de administrao da Administrao Cientfica de Taylor e da Teoria Clssica de Fayol.

7.6 Teoria X e Teoria Y 7.6.2 Teoria Y



Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da natureza humana: O trabalho pode ser uma fonte de satisfao, Pessoas no so passivas. Elas podem se tornar, por experincias negativas, As pessoas tm motivao e potencial de desenvolvimento, Fuga responsabilidade e falta de ambio so consequncias de experincias negativas, A capacidade humana ampla. Prope um estilo de administrao: aberto e democrtico, Participativo, Baseado nos valores humanos.

7.7 Comportamento Organizacional

 

o estudo da dinmica das organizaes e de como os indivduos se comportam dentro dela. Baseia-se no princpio de que a organizao somente alcana seus objetivos se os funcionrios se coordenarem para realizar algo que individualmente no fariam. Ao mesmo tempo, os funcionrios, ao ingressarem em uma organizao, esperam que atravs desta consigam satisfazer suas necessidades. Assim, h uma interao entre pessoas e organizao.

7.8 Apreciao Crtica



nfase nas pessoas Excesso de psicologizao Abordagem mais descritiva e menos prescritiva Descritiva mostra o que Prescritiva mostra o que deve ser Relatividade das Teorias da Motivao As teorias de Maslow e Hertzberg so relativas e no absolutas. Viso tendenciosa Padronizao das proposies a respeito do comportamento individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.

8. Abordagem Estruturalista Modelo Burocrtico

8.1 Abordagem Estruturalista



Surgiu como uma reao s prticas administrativas injustas causadas pela Revoluo Industrial.
Teoria da Burocracia Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente

nfase na estrutura

8.2 Modelo Burocrtico



Desenvolveu-se atravs de Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, mas foi implantada na Administrao a partir de 1940. O Modelo Burocrtico de organizao baseia-se na racionalidade das atividades. Para Weber, h trs tipos de organizao, cada uma com um tipo de autoridade:
Tradicional, Carismtica, Racional ou Burocrtica.

8.4 Caractersticas da Burocracia

A Burocracia baseada em: 1. Carter legal das normas 2. Carter formal da comunicao 3. Diviso do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao e profissionalizao 9. Previsibilidade Consequncias Previstas: Previsibilidade do comportamento humano Padronizao do desempenho dos funcionrios Objetivo: Mxima eficincia da Organizao

8.5 Disfunes da Burocracia

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Internalizao (apego) das normas Excesso de formalismo e papelrio Resistncia s mudanas Despersonalizao do relacionamento Categorizao do relacionamento Superconformidade s rotinas Exibio de sinais de autoridade Dificuldades no atendimento aos clientes

Imprevisibilidade do Funcionamento

8.6 Modelo Burocrtico de Weber

Sistema Social Racional Burocracia

Exigncia de Controle

Conseqncias Previstas Previsibilidade do Comportamento

Conseqncias Imprevistas Disfunes da Burocracia

Maior Eficincia

Ineficincia

8.7 Graus de Burocratizao

Escassez de burocratizao:
Falta de especializao, baguna, confuso Diviso do trabalho

Excesso de Burocratizao:
Superespecializao, hiper-responsabilidade

Falta de autoridade

Hierarquia Regras e Regulamentos Formalizao das Comunicaes

Excesso de autoridade. Autocracia e imposio Ordem e disciplina Excesso de papelrio. Formalismo nfase nos cargos Excesso de exigncias

Liberdade excessiva Ausncia de documentos, informalidade nfase nas pessoas Apadrinhamento

Impessoalidade Seleo e Promoo do Pessoal

Desordem

Eficincia

Rigidez

8.8 Apreciao Crtica

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Excesso de formalismo da burocracia. Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina. Conservantismo da burocracia. Abordagem de sistema fechado. Abordagem descritiva e explicativa. Crticas multivariadas burocracia.

10. Abordagem Sistmica da Administrao

10. Abordagem Sistmica

 

A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir teorias e formulaes para aplicao nas organizaes, atravs de conceitos de vrias disciplinas (interdisciplinar). influenciada por trs princpios:
Expansionismo


Todo fenmeno parte de um fenmeno maior. O fenmeno explicado em termos do papel que desempenha no sistema maior. Junta os fatos, e no separa (Taylor) O fenmeno explicado pelo seu efeito, pelo o que produz. E no pela sua causa (Taylor)

Pensamento sinttico


Teleologia.


10.3 Teoria de Sistemas

 

Conforme visto no item anterior, Sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados. Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizaes como um sistema que:
possui elementos internos relacionados e mantm relao com elementos externos.

Isto , trata-se a organizao como um sistema que interage com o ambiente que est inserida. Chama-se esta interao de Sistema Aberto.

10.3.1 Organizaes como Sistema Aberto




1. 2. 3.

As organizaes possuem uma interao com o meio que atua: fornecedores, concorrentes, governo, clientes, etc. Elas influenciam no ambiente e sofrem influncias deste. Pela Teoria de Sistemas, as organizaes possuem algumas caractersticas especficas:
Comportamento probabilstico e no determinstico Homeostase Morfognese

10.3.1 Organizaes como Sistema Aberto

1.

Comportamento probabilstico e no determinstico

As variveis externas que influenciam as organizaes, so desconhecidas e incontrolveis.

4.

Homeostase
Estado de equilbrio
 

Homeostasia Adaptabilidade - frente s mudanas externas

5.

Morfognese
O sistema organizacional tem a capacidade de se modificar frente s mudanas e exigncias do mercado.

11. Abordagem Contingencial

11.1 Abordagem Contingencial

 

Os autores desta Abordagem buscam verificar como as organizaes operam sobre condies variveis. Apresenta como principal caracterstica o fato de considerar as empresas como um sistema aberto, ie, as organizaes tm uma interao entre si e o ambiente. Prope que as organizaes no conseguem alcanar eficcia a partir de um nico modelo organizacional. Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo e tecnologia.

11.1 Abordagem Contingencial



 

Variaes no ambiente externo das empresas e a descoberta de novas tecnologias influenciam diretamente a estrutura organizacional. A contingncia uma relao tipo se ... ento ..... Para seus estudiosos, as caractersticas das organizaes dependem das circunstncias ambientais e de sua tecnologia. Deste modo, torna-se importante o estudo do ambiente e da tecnologia.

11.2 Origens da Teoria da Contingncia



A Teoria da Contingncia surgiu de diversas pesquisas realizadas em organizaes para verificar quais os modelos estruturais so mais eficazes em certos tipos de empresas. Os resultados verificaram a dependncia entre a estrutura organizacional e o ambiente externo. Pesquisa de Chandler:
Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das empresas se altera conforme alteram suas estratgias Acmulo de recursos (integrao vertical), racionalizao dos recursos, continuao do crescimento, expanso.

11.2 Origens da Teoria da Contingncia



Pesquisa de Burns e Stalker:

Finalidade de verificar a relao entre as prticas administrativas e o ambiente externo das indstrias. Resultado: organizaes mecansticas e organizaes orgnicas. A partir da descoberta das organizaes mecansticas e orgnicas, verificou-se que a primeira operavam em um ambiente estvel, enquanto que a segunda, em um ambiente instvel.

11.2 Origens da Teoria da Contingncia



Pesquisa de Burns e Stalker:

Organizaes orgnicas:
1. Estrutura organizacional flexvel com pouca diviso do trabalho. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Cargos modificados e redefinidos. Decises descentralizadas e delegadas. Hierar uia flexvel. Tarefas executadas pelo conhecimento. Predomnio da interao lateral. Amplitude de controle mais ampla. Confiabilidade nas comunicaes informais. nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas.

Organizaes mecansticas:
1. Estrutura burocrtica baseada na diviso do trabalho. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Cargos ocupados por especialistas. Decises centralizadas na cpula. Hierar uia rgida e comando nico. Sistema rgido de controle. Predomnio da interao vertical. Amplitude de controle mais estreita. nfase nas regras e procedimentos formais. nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.

 

 

11.2 Origens da Teoria da Contingncia



Pesquisa de Joan Woodward

Finalidade de avaliar se as prticas administrativas estavam relacionadas com o sucesso empresarial. Identificou trs grupos de empresas, pelo critrio de tecnologia da produo. Teve como concluso os pontos:
 

A estrutura organizacional afetada pela sua tecnologia As empresas com operaes estveis e as com operaes mutveis exigem estruturas diferenciadas.

11.3 Ambiente


Ambiente refere-se tudo que cerca uma organizao, possui relao com ela, influencia e influenciada.

Mapeamento ambiental. Seleo ambiental. Desdobramento do ambiente.

Ambiente Geral: comum todas as organizaes Ambiente de Tarefa: Prximo da organizao

11.3 Ambiente
Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas

Condies egais

Ambiente de Tarefa
Concorrentes

Condies Culturais

Condies Polticas

Condies Econmicas

Fornecedores

Empresa

Clientes Condies Ecolgicas

Entidades Reguladoras

Condies Demogrficas

11.3 Ambiente


O ambiente pode ainda ser classificado, quanto sua dinmica, em estvel ou instvel.
Ambiente Estvel: Ambiente Instvel:
Instabilidade e variao. Muita mudana e turbulncia. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerteza. Ruptura e transformao. uo.

Estabilidade e permanncia. Pouca mudana. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina e conservao. Manuteno do status

Inovao e criatividade. Reaes variadas e inovadoras. Tendncia adhocracia. gica do sistema aberto. Preocupao externa com o ambiente. Extra-orientao para o mercado. nfase na eficcia.

Reaes padronizadas e rotineiras. Tendncia burocracia. gica do sistema fechado. Preocupao interna com a organizao. Intra-orientao para a produo. nfase na eficincia.

! !

! !

11.4 Tecnologia
  

As empresas fazem uso, em diferentes graus, de tecnologia no seu dia-a-dia. Possuem uma dependncia. A tecnologia existe dentro e fora das organizaes:
Tecnologia como varivel ambiental


Empresas adquirem Faz parte do sistema organizacional

Tecnologia como varivel organizacional



11.5 Nveis Organizacionais



Conforme visto, para a Teoria Contingencial, no h uma nica maneira, que seja a tima, para estruturar e organizar uma empresa.
Nveis organizacionais:
  

Estratgico Funcional Operacional Por produto Por U.N. Regional ....

Estruturas organizacionais:
  

11.6 Apreciao Crtica

1.

Bipolaridade contnua
No h uma nica soluo, mas solues dinmicas que podem ser aplicadas em diferentes situaes.

2. 3. 4.

nfase no ambiente nfase na tecnologia Organizaes como simultaneamente

sistemas

aberto

fechado

Exerccios

24 Q1/AFC/STN/2008/P2-DES. INSTITUCIONAL - Vista como uma forma de organizao que se baseia na racionalidade, na adequao dos meios aos objetivos pretendidos como forma de se garantir a mxima e cincia possvel, a Burocracia se caracteriza por encampar os seguintes atributos, exceto: a) impessoalidade nas relaes. b) competncia tcnica e meritocracia. c) informalidade das normas e regulamentos. d) hierarquia da autoridade. e) completa previsibilidade do comportamento. .

25 Q2/AFC/STN/2008/P2-DES. INSTITUCIONAL - Assinale a opo que preenche corretamente a lacuna abaixo. Enfatizando que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa, sendo tudo relativo, a _____________________ explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance e caz dos objetivos da organizao. Nesse contexto, as variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional, do tipo se-ento, pode levar a um alcance e caz dos objetivos da organizao. a) Teoria de Sistemas. b) Teoria das Relaes Humanas. c) Teoria do Desenvolvimento Organizacional. d) Teoria Clssica. e) Teoria da Contingncia. .

95- Q43/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2- Burns e Stalker, em pesquisa realizada junto a organizaes industriais, identicaram dois modelos administrativos com caractersticas prprias. Correlacione a coluna A, modelos, com a coluna B, caractersticas

Escolha a opo correta. a) A1 - B3; A1 - B7; A2 - B5; A2 - B4 b) A1 - B5; A1 - B1; A2 - B2; A2 - B3 c) A1 - B8; A1 - B5; A2 - B1; A2 - B6 d) A1 - B2; A1 - B4; A2 - B3; A2 - B7 e) A1 - B3; A1 - B6; A2 - B1; A2 - B8

. 96- Q44/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2-Com relao viso contingencial correto armar: a) O que deve ser feito e como deve ser feito depende do modelo da organizao. O grau de incerteza a que est sujeita a estrutura da organizao determinar o modelo mais ecaz. b) Tudo depende do contexto da organizao. Portanto o modelo a ser adotado deve ser exvel e privilegiar o controle das variveis externas. c) O conceito de diferenciao diz respeito necessidade de coordenar atividades e fazer convergir esforos para atingir os objetivos globais da organizao. d) O desenho organizacional afetado pela tecnologia usada pela organizao, ento as empresas de produo em massa tendem a ter poucos nveis hierrquicos e padronizao. e) O ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizaes. O modelo mecanicista se adequa a ambientes estveis enquanto que o modelo orgnico a ambientes instveis.

145- Q05/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - Escolha a opo que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opo correta.Segundo a abordagem organizacional dos sistemas, uma organizao um sistema _______________, composto de elementos ou componentes __________________, com limites _______________ a) fechado - independentes - rgidos b) aberto - interdependentes - exveis c) aberto - independentes - exveis d) aberto - independentes - rgidos e) fechado - interdependentes - exveis

206- Q34/EPPGG/MPOG/2002/P2 - A Teoria das Organizaes clssica caracterizava-se por possuir uma viso mecanicista das organizaes, tendo como principais representantes Taylor e Fayol. Assinale a seguir se as afirmativas so (V) verdadeiras ou (F) falsas. ( ) A principal preocupao de Taylor era produzir mais com menos recursos, buscando reduzir os desperdcios. ( ) Fayol estudou a organizao de cima para baixo, dando nfase estrutura organizacional. ( ) Taylor definiu as funes da organizao identificando a administrao como funo comum s demais. ( ) Fayol empreendeu o estudo de tempos e movimentos de modo a evitar desperdcio e fadiga dos operrios. a) V, V, F, F b) V, F, V, F c) F, V, F, V d) F, F, V, V e) V, F, F, F

207- Q35/EPPGG/MPOG/2002/P2 -A Escola de Relaes Humanas contraps-se Escola Clssica por discordar da abordagem desta Escola que via as organizaes com um funcionamento anlogo ao das mquinas. Com relao Escola de Relaes Humanas, assinale a opo correta. a) Mayo desenvolveu seus estudos na fbrica de nome Hawthorne onde realizou pesquisa sobre a influncia da remunerao na produtividade. b) O grupo influencia a produtividade dos indivduos, portanto a comunicao e o papel do chefe assumem importncia no estudo da administrao. c) A pesquisa de Hawthorne desenvolveu-se sem base cientfica, no levando em considerao o grupo de observao. d) A dinmica de grupo desconsiderada pois as relaes pessoais no interferem na produtividade individual. e) A base da motivao so os incentivos financeiros na forma de maior remunerao para quem produz mais.

211- Q39/EPPGG/MPOG/2002/P2 -A Teoria Contingencial da administrao mostra as organizaes como um todo complexo, constitudo por um conjunto de pessoas e de recursos que buscam alcanar um objetivo que atenda s expectativas da sociedade, estando sujeito a inmeras variveis. Assinale a seguir a opo que expressa corretamente as premissas da teoria contingencial.
a) A palavra contingncia significa certeza, por tanto a eficincia no poder ser atingida utilizandose um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos causados pela organizao formal e pela tecnologia. b) A palavra contingncia significa incerteza, portanto a eficincia no poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional.Este modelo est sujeito aos impactos da estrutura formal da organizao e da motivao dos seus membros. c) A palavra contingncia significa incerteza, portanto a eficcia poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos causados pela estrutura informal e pela tecnologia. d) A palavra contingncia significa incerteza, portanto a eficcia no poder ser atingida utilizandose um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos causados pelo ambiente e pela tecnologia. e) A palavra contingncia significa incerteza, portanto a eficincia poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos causados pelo ambiente e pela tecnologia.

212- Q40/EPPGG/MPOG/2002/P2 -A partir da teoria contingencial busca-se a eficcia estrutural de modo que haja uma coerncia interna entre os parmetros de concepo das estruturas da organizao (tratados como variveis dependentes) e os fatores situacionais ou de contingncia (tratados como variveis independentes). Tomando-se o ambiente como fator de contingncia, indique qual a frase que no descreve corretamente a relao entre este fator e a concepo da estrutura organizacional. a) Quanto maior a disparidade do ambiente onde atua a organizao, mais burocrtica tender a ser a estrutura. b) Quanto mais dinmico for o ambiente onde atua a organizao, mais orgnica tender a ser a estrutura. c) Quanto mais complexo for o ambiente, mais descentralizada se tornar a estrutura. d) Quanto mais diversificado for o mercado da organizao, maior sua propenso para se organizar com base nos mercados. e) Quanto maior for a hostilidade do ambiente onde a organizao atua, maior sua propenso para sua centralizao.

Resumo

Administrao e Perspectivas
nfase Teorias Administrativas Principais Enfoques

Nas Tarefas

Administrao Cientfica

Racionalizao do trabalho no nvel operacional

Administrao e Perspectivas
nfase Teorias Administrativas Principais Enfoques

Na Estrutura Teoria Clssica Teoria Neoclssica

Organizao formal. Princpios gerias de Administrao. Funes do administrador Organizao formal burocrtica. Racionalidade organizacional Mltipla abordagem: Organizao formal e informal Anlise intra-organizacional, e anlise interorganizacional

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Administrao e Perspectivas
nfase Teorias Administrativas Principais Enfoques

Nas Pessoas

Teoria das Relaes Humanas

Organizao informal. Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo Estilos de administrao. Teoria das Decises Integrao dos objetivos organizacionais e individuais Mudana organizacional planejada Abordagem de sistema aberto

Teoria do Comportamento Organizacional Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Administrao e Perspectivas
nfase Teorias Administrativas Principais Enfoques

No Ambiente Teoria Estruturalista

Anlise intra-organizacional e anlise ambiental Abordagem de sistema aberto Anlise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem de sistema aberto

Teoria da Contingncia