Climat organizațional

Conștiinciozitate și Persistența motivațională

Simona Cheraş Alexandra Macarie
 CUPRINS
 REZUMAT
 1. Delimitări conceptuale
 1.1. Analiza climatului organizaţional
 1.2. Personalitatea şi evaluarea ei – modelul Big Five
 1.3. Motivaţia – persistenţa motivaţională
 2. Demers investigativ
 2.1. Obiectivul cercetării
 2.2. Ipotezele cercetării
 2.3. Variabile
 2.4. Lotul investigat
 2.5. Instrumente utilizate
 2.6. Rezultatele cercetării
 2.7. Concluzii
 Bibliografie
REZUMAT
 Analiza factorilor care influențează persistența motivațională:
 1.relația dintre climatul organizațional si persistența motivațională a
angajaților ; studiu ipoteză:climatul organizațional influențeaza
motivarea anagajaților si perfomanța in mod implicit
 2.relația conștiinciozitații cu persistența motivaționala -influența
majoră
 3.tipul de organizație influețeaza persistența motivațională

 Studiul temei este axat pe metodele de analiză corelaționale și de

regresie .Factorii climatului organizațional formează un model valid
pentru predicția persistenței motivaționale a anagajaților . De
asemenea, două dintre fațetele care compun conștiinciozitatea
(autodisciplina și datoria) pot fi utilizate în predicția persistenței
motivaționale a angajaților.
1.Delimitari conceptuale
 1.1.Analiza climatului organizational
 Climatul organizaţional :
 -„totalitatea caracteristicilor sociale şi umane ale organizaţiei ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor
de-a lungul ierarhiei, funcţionarea organelor colective de conducere, realizarea funcţiilor sociale ale
întreprinderii, atmosfera generală de stimulare a performanţelor de muncă şi a participării la conducere, relaţiile
de cooperare între colectivele de muncă, între secţii, servicii, ateliere, birouri” (Chelcea, Zlate, Zamfir, 1978,
apud Constantin, 2004)
 Reichers şi Shneider (1990, apud Shadur et al., 1999, p. 480).) definesc climatul organizaţional ca fiind
„percepţia împărtăşită asupra politicilor, practicilor şi procedurilor organizaţionale, atât formale, cât şi
informale”.
 are o influenţă majoră asupra performanţelor membrilor unei organizaţii. Fiind perceput în primul rând de către
membrii organizaţiei, climatul le va determina un anumit comportament. Deseori orientarea acestora se
îndreaptă mai întâi spre climatul organizaţiei şi apoi spre obiectivele acesteia. De asemenea, componentele
climatului organizaţional se definesc şi acţionează în cadrul leadership-ului sub forma nivelului de educaţie şi
cultură, a profilului moral, a sistemului comunicaţional, a coeziunii intra- şi intergrupuri.
 Analiza climatului organizaţional
 -se referă la proceduri presupunând culegerea şi sistematizarea de informaţii de la personalul unei
firme/instituţii sau secţii/departamente, cu scopul de a realiza o descriere obiectivă a unei situaţii
problematice şi de a identifica modalităţi de rezolvare sau îmbunătăţire a acesteia. Acest gen de analiză
nu se rezumă doar la a face o radiografie a situaţiei existente în organizaţie, la a descrie opiniile,
temerile, aşteptările sau gradul de satisfacţie ale angajaţilor plasaţi pe diferite trepte ierarhice.
 -oferă şi informaţii deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau a soluţiilor pentru rezolvarea
anumitor probleme, a posibilelor pârghii de motivare a angajaţilor, a descrierilor unor posibile ameninţări
viitoare ori a unor oportunităţi de dezvoltare sau eficientizare a activităţii firmei. Tehnici derivate din
această procedură pot fi utilizate pentru a identifica idei de noi produse/servicii, pentru a pregăti
promovarea prin mijloace publicitare a unor astfel de servicii, a găsi soluţii la problemele curente ori la
cele cronice ale organizaţiei sau pentru a identifica noi strategii de dezvoltare ori noi căi de implicare sau
motivare a angajaţilor (cf. Constantin, Stoica-Constantin, 2002).
 -ca instrument de planificare sau de implementare a strategiilor, înţelegerea climatului organizaţional va
ajuta la identificarea acelor practici manageriale care să poată fi aplicate în cadrul organizaţiei.
 -climatul organizaţional poate fi folosit ca un instrument de diagnostic pentru identificarea acelor
domenii care au nevoie de schimbare sau care caută să îmbunătăţească relaţia dintre angajaţi şi
organizaţie.
 Organizaţiile care încearcă să facă faţă unor aspecte particulare, cum ar fi nivelul scăzut de participare
sau satisfacţia scăzută a angajaţilor, pot identifica care aspecte ale climatului ar trebui îmbunătăţite,
corectate sau schimbate.
 1.2.Personalitatea şi evaluarea ei – modelul Big Five
 Există numeroase inventare de personalitate construite după modelul trăsăturilor. Atacul
conceptului de trăsătură a dus la declinul intereseului în studiul analitic al personalităţii în
termeni de trăsături. La aceasta se adaugă şi un alt factor favorizant şi anume multiplicarea
excesivă a numărului trăsăturilor (factorilor) de personalitate, fapt care a condus la
formarea unei imagini compozite asupra personalităţii şi mai ales la „pulverizarea” unităţii
ei. În sfârşit, nu trebuie să uităm nici circumstanţele sociale, mai ales în ţările cu regimuri
totalitare, care au îngrădit nu numai studiul personalităţii, ci şi afirmarea ei (Zlate, 1999).
Cu timpul însă, datorită schimbării câmpului teoretic şi metodologic al psihologiei, dar şi a
contextului social propriu-zis, a început să se înrădăcineze credinţa în faptul că descrierea
personalităţii n-ar fi atât de dificilă cât ar părea şi că o asemenea descriere s-ar putea
realiza apelând la un număr relativ limitat de trăsături dipoziţionale sau factori. După cum
afirmam la început, există numeroase inventare de personalitate, fiecare dintre acestea
evaluând diferite trăsături, dar, dincolo de sutele de instrumente psihologice construite,
cercetările actuale acrediteză ideea că personalitatea poate fi descrisă cu ajutorul a cinci
factori bipolari. Acest model, denumit Big Five („marele cinci”),
 Extraversiune

Deschidere
(cultura sau Conştiinciozitate
intelectul).

Big Five („marele cinci”)

Caracter Stabilitate
agreabil emoţională
 • capacitatea de orientare a personalităţii către exterior, modul de implicare în
acţiune, sociabilitatea persoanei. Alte trăsături asociate acestui factor sunt
Extraversiunea urmatoarele: asertiv, ambiţios, gregar, vorbăreţ, activ, expresiv, energic,
entuziast, prietenos, liniştit, rezervat, timid, retras, tăcut, inhibat. Există un
mare acord al autorilor în denumirea şi specificitatea conţinutului lui.
• vizează modul concret, caracteristic al individului de a trata sarcinile,
activităţile, problemele care apar în viaţa lui. Deşi el oferă o imagine mai
Conştiinciozitatea
puţin clară, cuprinde trăsături cum ar fi ordinea, disciplina, responsabilitatea
socială, este grijuliu, calculat, orientat spre realizări, eficient
• este perceput în consens de marea majoritate a cercetatorilor ca reţinând
diferenţele individuale referitoare la caracteristicile emoţionale ale unei persoane
Stabilitate emoţională (calm, mulţumit, relaxat, încrezător în sine, echilibrat, emotiv, neemotiv), dar şi la
diferitele dificultăţi emoţionale ale unei persoane (anxios, deprimat, depresiv,
supărat, îngrijorat, nesigur, tensionat, vulnerabil, nervos, sensibil).

• cuprinde în el diferenţele individuale relevate de interacţiunea socială (prietenie,

plăcere) şi se referă îndeosebi la calităţile emoţionale ale persoanei şi la
Agreabilitatea
comportamentele ei prosociale (politicos, tolerant, grijuliu, de încredere, altruist,
blând, modest, flexibil, cooperant).

• arată diferitele aspecte ale funcţiilor intelectuale (creativitate,

Deschiderea inventivitate, curiozitate, complexitate, deschiderea la experienţă).
 descrierea personalităţii în „cinci factori” este, în opinia unor autori,
„foarte prolifică, dacă nu cea mai prolifică” (Krahé, 1992). Astăzi, un număr
impresionant de cercetări în domeniul personalităţii indică un acord general
asupra modelului Big Five, evidenţiat prin tehnica factorizării aplicată prin
proceduri de autoevaluare şi evaluări ale altora, proceduri realizate în mai multe
limbi, pe eşantioane de subiecţi de sexe, vârste şi naţionalităţi diferite. În cele
ce urmează, vom prezenta câteva cercetări şi rezultatele acestora, care pun în
evidenţă legătura dintre Big Five şi alte variabile implicate în muncă. Aşa cum
afirmau G.A. Neuman et al. (1999), conştiinciozitatea s-a dovedit a fi cel mai
puternic predictor al sucesului în muncă şi al performaţei la sarcină.
1.3. Motivaţia – persistenţa motivaţională
Esenţa filozofiei manageriale, elementul determinant în antrenarea angajaţilor spre succes. Spre
deosebire de bani, materii prime, tehnologii sau alţi factori de producţie, oamenii reprezintă pentru
firmă mult mai mult. Sistemul lor de nevoi (în continuă schimbare), de valori, gradul lor de
motivaţie şi satisfacţie în muncă vor determina întotdeauna performanţele individuale şi
organizaţionale.
„Este cel mai important proces în microabordarea comportamentului organizaţional” (Luthans,
1985, apud Zlate 2007, p. 385).
MOTIVAȚIA

„Se află în inima productivităţii echipelor” (Le Saget, 1999). Ea este „un resort important al
DEFINIȚII

competitivităţii devenite mondială”, un „element decisiv al supravieţuirii întreprinderilor”, „un

factor capital al reuşitei întreprinderilor” (Levy-Leboyer, 2001, apud Zlate, 2007, p. 385).

Al. Roşca (1976, apud Constantin, 2004)

Totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conştiente sau
inconştiente, simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte, F. Druţă (1999, apud Constantin,
2004) consideră ca aceasta reprezintă combinaţia ipotetică utilizată cu scopul de a descrie forţele
interne şi/sau externe ce produc declanşarea, direcţia şi persistenţa comportamentului.

În contextul muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a

angajatului de a se implica şi de a depune un efort susţinut în vederea atingerii unor obiective
profesionale, definite individual sau organizaţional. În acest context, motivaţia este considerată ca
fiind mai degrabă un rezultat al tranzacţiei între individ şi contextul organizaţional în care îşi
desfăşoară munca decât un rezultat al dominantelor motivaţionale individuale. Atunci când există o
suprapunere între aşteptările individuale şi solicitările organizaţionale, există şi şansa unei
performanţe profesionale, în caz contrar performanţa fiind mai greu de atins.
MOTIVAȚIA –TIPURI
 F. Druţă (1999, apud Constantin, 2004)
 „motivaţia prin identificare” -îl conduce pe salariat să-şi interiorizeze scopurile în
concordanţă cu cele ale organizaţiei, salariatul ar trebui să fie mult mai loial organizaţiei şi
grupului de muncă din care face parte. salariatul apreciază că există o similitudine între
motivaţia sa şi obiectivele organizaţiei. Cu cât angajatul consideră mai mult că scopurile şi
proiectele organizaţiei coincid cu ale sale, cu atât mai mare va fi efortul depus pentru atingerea
obiectivelor organizaţionale. Din raţiuni ce ţin de propriul său scenariu de viaţă, el alege
organizaţia ca loc ce-i permite să pună în valoare energia apărută din dorinţele şi aspiraţiile
sale. Dar, deşi majoritatea oamenilor caută activităţi care să îi stimuleze din punctul de vedere
al împlinirii profesionale, există şi persoane motivate de numeroase alte activităţi, dar nu şi de
munca pe care o depun în calitate de salariaţi ai unei firme sau instituţii. Locul acordat muncii
poate fi secundar în ierarhia motivaţiilor individuale, chiar dacă munca este prima în ordinea
nevoilor materiale. Acest paradox e generat mai degrabă de sfera atitudinală, care este
formată prin educaţie şi influenţă de cultură („mentalitatea faţă de muncă”), decât de cea a
personalităţii de bază.
 „motivaţia prin utilizare-îl determină pe salariat să utilizeze organizaţia în serviciul
propriilor sale finalităţi. El nu va ezita să părăsească firma dacă primeşte o ofertă mai
atractivă de la o altă firmă din acelaşi sector de activitate
MOTIVAȚIA-CARACTERISTICI
 Caracteristici, cum ar fi intensitatea, durata, persistenţa etc., care în mod
sigur vor influenţa rezultatele activităţii. Dacă ne-am gândi doar la un singur
parametru al motivaţiei, şi anume la intensitatea ei, este evident că
„mărimea” rezultatelor va fi strict dependentă de „mărimea” intensităţii
motivaţiei. O persoană cu o motivaţie mai puternică va obţine rezultate mai
bune decât o alta cu o motivaţie mai slabă. Motivaţia se restructurează şi se
ajustează continuu, în concordanţă cu funcţia psihică pe care o serveşte,
incluzând în componenţa sa o multitudine de variabile fiziologice,
psihologice şi socio-culturale. Motivaţia apare ca factor integrator şi
explicativ al celor mai variate fenomene psihosociale: statusuri şi roluri,
aspiraţii şi performanţe, relaţii interpersonale, a diverselor fenomene de
grup (coeziunea, conformismul, autoritatea, influenţa, prestigiul).
MOTIVAȚIA-TEORII DESPRE ....
 Există numeroase teorii ale motivaţiei, credibile, de notorietate şi consistente sub aspectul
susţinerii teoretice sau dovezilor empirice, care converg spre cele descrise mai sus şi spre analiza a
ceea ce se numeşte orientarea motivaţională sau direcţia implicării motivaţionale. Aceste teorii
încearcă să explice ce îi motivează pe diferiţi oameni, ce anume îi face să acţioneze, să se implice
motivaţional, dar nu ne spun nimic despre cât de puternică, consistentă şi rezistentă la obstacole
este această implicare. Întrebarea pe care o formulează autorul menţionat este cum diferenţiem
între acest aspect al motivaţiei (implicarea) de ceea ce reprezintă esenţa motivaţiei propriu-zise:
persistenţa motivaţională.
 Succesul unei organizaţii, pe de o parte, şi succesul individual, pe de altă parte, nu depind doar de
abilităţile şi competenţele angajaţilor, ci, în mare parte, depind şi de forţa, puterea, perseverenţa,
consistenţa motivaţiei acestora, toate acestea fiind caracteristici ale persistenţei motivaţionale.
 În cele ce urmează vom analiza din perspectivă empirică modul în care anumiţi determinanţi ai
motivaţiei în muncă influenţează persistenţa motivaţională a angajaţilor, încercând astfel să
înţelegem mai bine acest fenomen şi să descoperim ce anume ajută la apariţia şi menţinerea
persistenţei motivaţionale, aceasta fiind importantă atât pentru fiecare angajat în parte, cât şi
pentru organizaţie.
 În încercarea de a veni în sprijinul managerilor şi al altor persoane care sunt interesate şi care vor
să înţeleagă acest fenomen atât de complex care este motivaţia angajaţilor, am căutat să
identificăm influenţa anumitor factori care contribuie la apariţia şi la menţinerea persistenţei
motivaţionale. Dimensiunile asupra cărora ne-am oprit sunt următoarele: climatul organizaţional,
conştiinciozitatea subiecţilor şi tipul de instituţie. Am încercat să demonstrăm influenţa acestor
dimensiuni asupra persistenţei motivaţionale a angajaţilor.
2. Demers investigativ

 2.1. Obiectivul cercetării

 Lucrarea de faţă îşi propune să verifice experimental modul în care
anumiţi determinanţi ai motivaţiei influenţează persistenţa motivaţională.
Primul aspect asupra căruia ne-am oprit este influenţa climatului
organizaţional asupra persistenţei motivaţionale a angajaţilor. Pentru
numeroşi cercetători şi manageri, climatul organizaţional pare a fi un factor
important în motivarea angajaţilor şi implicit în obţinerea performanţelor. Al
doilea aspect pe care l-am luat în considerare ca fiind unul important este
influenţa conştiinciozităţii asupra persistenţei motivaţionale a angajaţilor.
Studiile pe tema modelului Big Five au arătat faptul că, din cei cinci factori ai
personalităţii, conştiinciozitatea pare a influenţa cel mai mult motivaţia. Al
treilea aspect analizat se referă la modul în care tipul de instituţie
influenţează persistenţa motivaţională a angajaţilor.
2.2. Ipotezele cercetării
 Ipoteza 1. Gradul de persistenţă motivaţională a individului se află în
strânsă legătură cu percepţia sa asupra climatului organizaţional la locul
de muncă şi cu nivelul de conştiinciozitate.
 Ipoteza 2. Subiecţii care provin din instituţia publică au un nivel al
persistenţei motivaţionale scăzut comparativ cu subiecţii care provin din
instituţia privată.
 Ipoteza 3. Factorii climatului organizaţional şi cei ai conştiinciozităţii
formează un model de predicţie valid pentru persistenţa motivaţională
2.3. Variabile

 Y Variabile independente:
 • climatul organizaţional;
 • conştiinciozitatea angajaţilor;
 • tipul de instituţie.
 Y Variabilă dependentă:
 • persistenţa motivaţională.
2.4. Lotul investigat

 La cercetare au participat 120 de subiecţi, dintre care 60 de subiecţi

aparţinând unei instituţii publice şi 60 de subiecţi aparţinând unei instituţii
private.
 Angajaţii au fost abordaţi la sfârşitul programului de lucru şi au fost rugaţi să
completeze cele trei chestionare.
 Timpul alocat completării a fost mai mare (în jur de o săptămână); pentru ca
oboseala să nu afecteze răspunsurile subiecţilor, având în vedere şi numărul
mare de itemi, chestionarele au fost completate şi acasă de fiecare angajat.
 În ceea ce priveşte genul subiecţilor, dintre cei 60 de subiecţi aparţinând
primei instituţii, 25 sunt de gen feminin, iar 35 sunt de gen masculin. În cazul
instituţiei private, 20 dintre subiecţi sunt de gen feminin, iar 40 sunt de gen
masculin.
2.5. Instrumente utilizate
 • Chestionarul „Climat organizaţional” (chestionar CO IV)
 Pentru măsurarea climatului organizaţional am utilizat un chestionar cu 40 de itemi (Constantin, 2004), construiţi ca afirmaţii care se
referă la diferite aspecte ale climatului organizaţional evaluarea acestor afirmaţii se realizează de către subiect pe o scală în 7 trepte,
de la 1 la 7 (1= niciodată de acord; 7= întotdeauna de acord).
 Este un chestionar multifactorial, ce permite evaluarea climatului prin intermediul celor 8 factori din care este compus:
 sarcina: modul de definire a sarcinilor şi obiectivelor, atât la nivelul întregii organizaţii cât şi pentru fiecare angajat în parte (obiective
clare);
 structura: modul de organizare a muncii, cu referire la eficienţa, flexibilitatea şi adaptabilitatea posturilor şi a funcţiilor (organizare
eficientă);
 calitatea relaţiilor dintre angajaţi, cu referire la comunicare şi colaborare pe linie profesională; climat nonconflictual (relaţii pozitive);
 motivaţia: climatul motivaţional existent în firmă, asigurat prin: retribuţie, promovare, competenţă, dezvoltare etc. (motivaţie
stimulativă);
 suportul: resursele şi condiţiile de muncă pe care le asigură organizaţia în vederea realizării unei activităţi performante (sprijin
performant);
 conducerea: stilul de conducere, eficienţa acestuia, sprijinul acordat performanţei individuale şi colective, asigurarea condiţiilor
pentru eficienţă (conducere eficientă);
 schimbarea: atitudinea generală faţă de schimbare a organizaţiei reflectată în stilul flexibil, adaptabilitate, iniţiativă, creativitate
(atitudine pentru schimbare);
 performanţa: performanţa realizată de către organizaţie, evaluată în funcţie de atingerea obiectivelor, reducerea costurilor, imagine
pozitivă (performanţă generală);
 Coeficientul alpha Cronbach pe fiecare dintre factorii menţionaţi mai sus depăşeşte valoarea de α = 0.759, iar valoarea aceluiaşi
coeficient pe întreg chestionarul este de 0, 973.
 • Chestionarul „Conştiinciozitate” (chestionar CO8)
 Pentru măsurarea celei de-a doua variabile independente, şi anume conştiinciozitatea, am
folosit un chestionar cu 60 de itemi, formulaţi ca aserţiuni cu două variante de răspuns,
subiecţii fiind rugaţi să aleagă o singură variantă care îi caracterizează cel mai bine sau care
este cea mai apropiată de personalitatea lor. Acest chestionar (Macarie, 2008) este un
chestionar multifactorial care măsoară conştiinciozitatea prin intermediul a 6 factori:
 autoeficacitatea: încrederea, siguranţa de sine a unei persoane, eficacitate şi autocontrol,
abilitatea de a îndeplini, de a realiza activităţile cu succes (α = 0.6527);
 organizarea: planificarea şi gestionarea activităţilor şi a vieţii în general, urmărirea pas cu pas
a realizării etapelor planificate (α = 0.8329);
 datoria: capacitatea unei persoane de a fi responsabil, de a avea un simţ ridicat al datoriei
morale (α = 0.7041);
 realizarea: străduinţa unei persoane de a realiza mereu mai mult, de a fi cel mai bun, dorinţa
de a atinge perfecţiunea în tot ce face (α = 0.6280);
 autodisciplina: capacitatea unei persoane de a face faţă, de a persista în faţa unor sarcini
dificile sau neprevăzute până la finalizarea acestora (α = 0.7516);
 prudenţa: capacitatea unei persoane de a se gândi de mai multe ori şi la mai multe posibilităţi
înainte de a acţiona (α = 0.8096).
 Coeficientul alpha Cronbach pe întreg chestionarul a fost α = 0.9265.
 • Chestionarul „Persistenţă motivaţională” (PM 3)
 Pentru a măsura variabila dependentă persistenţa motivaţională, am folosit un chestionar cu 64 de itemi (Constantin et al., 2007),
comportamente şi atitudini cotate în funcţie de acordul sau dezacordul subiecţilor, evaluaţi pe o scală în 6 trepte, de la 1 la 6 (1=
niciodată; 6= întotdeauna). Cei 8 factori ai chestionarului sunt:
 efortul: energia pe care o persoană o pune în slujba atingerii unor obiective motivaţionale; forţa cu care o persoană duce la
îndeplinire acţiuni orientate spre scop;
 încrederea: încrederea pe care o persoană o are în capacitatea sa de a folosi abilităţile, atuurile, resursele personale în slujba
atingerii obiectivelor stabilite anterior, de a face faţă problemelor sau provocărilor profesionale;
 perseverenţa: persistenţa în efortul direcţionat spre atingerea unor obiective stabilite anterior; a rezista motivaţional în ciuda
obstacolelor, dificultăţilor sau duratei sarcinii; încăpăţânarea orientată spre atingerea obiectivelor stabilite anterior;
 scopul: căutarea şi alegerea unor obiective incitante, schiţarea mintală a strategiilor în vederea atingerii lor; a fi atent la noi
oportunităţi şi a fi cu un pas înaintea celorlalţi;
 organizarea: planificarea şi organizarea efortului în vederea atingerii obiectivelor dificile, identificarea resurselor necesare,
crearea condiţiilor necesare realizării sarcinilor, urmărirea cu consecvenţă a aplicării paşilor etapelor planificate anterior;
 concentrarea: focalizarea pe esenţial, pe activităţile asociate scopului şi motivaţiei principale; a fi absorbit de ceea ce face; de
asemenea, rezistenţa împotriva factorilor perturbatori;
 obstacolul: insistenţa în faţa obstacolelor, găsirea şi căutarea soluţiilor alternative de depăşire constructivă a lor, folosirea
 flexibilităţii în sensul găsirii unei soluţii alternative de atingere a obiectivelor iniţiale;
 ambiţia: nevoia de a fi în competiţie şi de a-i întrece pe ceilalţi sau de a realiza mereu mai mult; dorinţa de a fi cel mai bun;
predilecţia de a se compara cu cei mai buni;
 Coeficientul alpha Cronbach pe fiecare dintre factorii menţionaţi mai sus depăşeşte valoarea de α = 0.700, iar valoarea aceluiaşi
coeficient pe întreg chestionarul este de 0, 952.
 2.6. Rezultatele cercetării
 Ipoteza 1. Gradul de persistenţă motivaţională a individului se află în strânsă legătură cu percepţia sa asupra climatului orga- nizaţional
la locul de muncă şi nivelul de conştiinciozitate.
 Pentru a testa această ipoteză, am utilizat metoda corelaţiilor Pearson.
 Ipoteza se confirmă parţial. Persistenţa motivaţională corelează semnificativ atât cu scorul total la climat organizaţional, cât şi cu toate
dimensiunile subsumate. Totuşi, nu corelează semnificativ cu conştiinciozitatea şi doar slab cu câteva din faţeta datorie (r = 0.218).
 Corelaţiile observate între persistenţă motivaţională şi climatul organizaţional sunt în majoritate pozitive şi de nivel mediu spre ridicat.
De asemenea, toţi factorii care compun persistenţa motivaţională (ambiţie, obstacol, concentrare, organizare, scop, perseverenţă,
încredere, efort) corelează pozitiv şi semnificativ atât cu climatul
 organizaţional, cât şi cu factorii acestei dimensiuni (sarcina, structura, relaţiile, motivaţia, suportul, conducerea, schimbarea,
performanţa). Corelaţiile persistenţei cu climatul organizaţional şi lipsa acestor corelaţii cu factorul conştiinciozitate a modelului Big
Five pot fi explicate prin influenţa semnificativă a locului de muncă asupra persistenţei în sarcina de muncă, comparativ cu influenţa
personalităţii individului. Rezultatele cercetărilor anterioare arată totuşi importanţa personalităţii în general şi a conştiinciozităţii în
special, ceea ce ne face să ne gândim că lipsa influenţei trăsăturilor de personalitate observată în cercetarea de faţă ar fi datorată
limitelor instrumentului utilizat (tendinţa de faţadă la completarea răspunsurilor, limite ale consemnului, variabile parazite).
 Corelaţiile persistenţei motivaţionale cu climatul organizaţional sunt concordante cu rezultatele cercetărilor anterioare, care încearcă să
demonstreze importanţa pe care climatul organizaţional o are asupra motivării angajaţilor şi implicit asupra obţinerii performanţelor.
 Devine din ce în ce mai evident faptul că, din punctul de vedere al managementului resurselor umane, pentru buna funcţionare a unei
firme/instituţii, nu este întotdeauna eficient ca posturile/funcţiile să fie bine definite, iar sarcinile clare pentru toţi angajaţii, ci trebuie
luate în considerare şi alte aspecte importante de care depinde motivaţia angajaţilor în vederea atingerii obiectivelor, şi anume climatul
organizaţional.
 În concluzie, climatul organizaţional este unul din factorii-cheie care explică de ce unii angajaţi, chiar dacă deţin abilităţi şi competenţe
mult mai mari decât alţi angajaţi, nu sunt motivaţi în ceea ce fac şi implicit obţin şi rezultate mult mai scăzute.
 TABELE IPOTEZA 1
Correlations
Pearson Correlation Persistența motivaționala
 Tabel 1. Corelaţiile persistenţei motivaţionale cu factorul conştiinciozitate şi faţetele lui
Constiinciozitate autoefic ordine datorie realizare autodiscip prudenta
.048 .071 .095 .218* -.076 -.117 -.017

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Pearson Correlation Persistența motivaționala

Clim at
organizational sarcina structura relatiile m otivatia suportul conducerea schim barea perform anta
.485** .473** .433** .380** .392** .439** .439** .481** .481**
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tabel 2. Corelaţiile persistenţei motivaţionale cu variabila „climat organizaţional” şi factorii săi

 Ipoteza 2. Subiecţii care provin din instituţia publică au un nivel al persistenţei motivaţionale scăzut comparativ cu subiecţii care
provin din instituţia privată.
Pentru verificarea acestei ipoteze am folosit Testele T pentru eşantioane independente.
 Rezultatele arată că există diferenţe semnificative între angajaţii din firme şi cei din instituţiile publice în ceea ce priveşte persistenţa
motivaţională, în sensul că angajaţii din firme au un nivel mai mare a persistenţei motivaţionale (m = 5.03) comparativ cu cei din
instituţiile publice (m = 4.41) (t (118) = -8.120, p < 0.001) Mai mult decât atât, ne-am propus să facem o analiză detaliată încercând să
observăm dacă există diferenţe între angajaţii instituţiei publice şi angajaţii instituţiei private la nivelul factorilor persistenţei
motivaţionale (ambiţie, obstacol, concentrare, organizare, scop, perseverenţă, încredere, efort).
 Rezultatele au arătat faptul că, într-adevăr, tipul de instituţie influenţează fiecare factor al persistenţei motivaţionale ale subiecţilor,
în sensul că media subiecţilor care provin din instituţia privată este semnificativ mai mare la fiecare factor comparativ cu media
subiecţilor care provin din instituţia publică, obţinându-se pentru fiecare factor în parte un prag de semnificaţie mai mic de 0.05.
 Datele statistice au confirmat faptul că tipul de instituţie influenţează persistenţa motivaţională a angajaţilor, în sensul că subiecţii
care provin din instituţia publică au un nivel al persistenţei motivaţionale semnificativ mai scăzut comparativ cu subiecţii care provin
din instituţia privată.
 Aceste rezultate pot fi explicate prin diferenţele care există între o instituţie publică şi o instituţie privată. Una din diferenţe se
referă la faptul că în cadrul unei instituţii private sunt încurajate într-o măsură mult mai mare participarea angajaţilor în luarea
deciziilor, de asemenea angajaţilor li se oferă posibilitatea de a fi recompensaţi în funcţie de performanţa individuală, oferindu-se
astfel un pachet salarial atractiv. În schimb, în cadrul unei instituţii publice, indiferent dacă indivizii muncesc mai mult sau mai puţin,
salariul este acelaşi.
 O altă diferenţă este aceea că firmele pun accent mai mult pe nevoile angajaţilor, pe comunicare, lucrul în echipă, cultivarea
scopurilor comune, pe crearea unor condiţii de muncă satisfăcătoare, toate acestea în încercarea de a-i motiva pe angajaţi să lucreze
cu plăcere şi să obţină rezultate cât mai bune.
 Un alt aspect important se referă la faptul că angajaţilor din cadrul unui instituţii private li se oferă feedback-uri mult mai des în
legătură cu munca prestată şi sunt încurajaţi, susţinuţi mai des comparativ cu cei dintr-o instituţie publică. Astfel prin faptul că sunt
încurajaţi, prin faptul că li se oferă feedback-uri, angajaţii se simt valorizaţi, acesta însemnând că sunt trataţi ca fiinţe umane şi nu ca
simple resurse care pot fi folosite în interesul organizaţiei
Tabel ipoteza 2

 Independent Samples Test

Levene's Test for
Equality of Variances t-test for Equality of Means
95% Confidence
Interval of the
Mean Std. Error Difference
F Sig. t df Sig. (2-tailed) Difference Difference Lower Upper
Persistenta motivationa Equal variances
25.462 .000 -8.120 118 .000 -.61771 .07608 -.76836 -.46706
assumed
Equal variances
-8.120 89.548 .000 -.61771 .07608 -.76886 -.46656
not assumed

 Tabel 3. Efectul variabilei „tipul instituţiei” asupra variabilei „persistenţă

motivaţională”
 Ipoteza 3. Factorii climatului organizaţional şi cei ai conştiinciozităţii formează un model de predicţie valid pentru
persistenţa motivaţională.
 Într-o primă analiză de regresie pentru criteriul persistenţă motivaţională am vizat ca predictori factorii care compun
climatul organizaţional: sarcina, structura, relaţiile, motivaţia, suportul, conducerea, schimbarea, performanţa.
 Cei 8 factori ai climatului organizaţional construiesc un model de regresie valid, coeficientul de semnificaţie al
testului F (ANOVA) fiind mai mic de 0.001. Cei 8 factori ai climatului organizaţional explică 22% din varianţa
persistenţei motivaţionale (R2ajustat = 0.220).
 Modelul obţinut este valid, însă utilitatea sa este limitată, având în vedere următoarele aspecte:
 • constanta modelului de regresie este 3.57, acest lucru însemnând că evaluarea persistenţei motivaţionale
porneşte de la un prag de 3.57 pe scala în 6 trepte;
 • pragurile de semnificaţie a coeficienţilor sunt superioare valorii de 0.05 (vezi Anexa 1);
 • încercări ulterioare de excludere a unor factori din model nu au dus la o îmbunătăţire a pragului semnificaţiei
coeficienţilor.
 Combinaţia factorilor care formează climatul organizaţional pare a avea o putere de predicţie bună pentru
persistenţa motivaţională. Cu toate acestea, utilitatea modelului este limitată, întrucât constanta ecuaţiei de
regresie are o valoare mare şi coeficienţii nu sunt semnificativi. Construcţia unei ecuaţii de regresie este deci
nerelevantă în această situaţie
 În analiza de regresie, utilizând ca predictori faţetele conştiinciozităţii Big Five (autoeficienţă, ordine, datorie,
realizare, autodisciplină, prudenţă), am obţinut un model de regresie valid, care explică 7.1% din varianţa
persistenţei motivaţionale. Constanta modelului este 4.744 şi singurii coeficienţi valizi sunt cei corespunzători
variabilelor autodisciplină şi datorie. Din aceste considerente am decis să construim un model de regresie având la
predictori aceste două variabile (autodisciplină şi datorie).
 Prin introducerea în ecuaţie a celor două variabile, puterea de predicţie se îmbunătăţeşte semnificativ.
Modelul are un coeficient R2ajustat = 0.074, ceea ce înseamnă că se poate aplica pentru 7.4% din cazurile
investigate. Valorile testului F (ANOVA) şi coeficienţii de semnificaţie având valori mai mici de 0.05,
înseamnă că modelul de faţă este unul valid.

 Analiza rezultatelor ne indică faptul că autodisciplina şi datoria sunt predictori valizi ai persistenţei
motivaţionale. Constanta modelului este de 4.688, ceea ce înseamnă că evaluarea persistenţei
motivaţionale pleacă de la un prag de 4.8 pe scala în 6 trepte. Coeficienţii beta standardizaţi ne indică o
contribuţie aproximativ egală a dimensiunilor autodisciplină şi datorie în prezicerea gradului de persistenţă
motivaţională.
 Cele două dimensiuni ale conştiinciozităţii formează următoarea ecuaţie de regresie:

 Persistenţa motivaţională = 4.688 – (0.375) autodisciplină + (0.548) datorie

 Cele două dimensiuni luate în discuţie, climatul organizaţional şi conştiinciozitatea Big Five s-au dovedit a fi
relevante în furnizarea de informaţii despre persistenţa motivaţională a angajaţilor. Deşi modelul format din
factorii climatului organizaţional este dificil de definit şi are oarecare limite, conştiinciozitatea, prin
faţetele autodisciplină şi datorie este un predictor valid al persistenţei motivaţionale
Tabele ipoteza 3
C o efficien tsa

Unstandardized Standardized
C o e ffic ie n ts C o e ffic ie n ts
M odel B S td . E rro r B e ta t S ig .
1 (Constant) 4 .8 0 8 .0 8 0 6 0 .3 1 3 .0 0 0
a u to d is c ip -.2 0 0 .1 5 7 -.1 1 7 -1 .2 7 6 .2 0 4
2 (C o n s ta n t) 4 .6 8 8 .0 8 6 5 4 .5 4 0 .0 0 0
autodiscip -.3 7 5 .1 6 1 -.2 1 9 -2 .3 2 7 .0 2 2
d a to rie .5 4 8 .1 7 5 .2 9 4 3 .1 2 2 .0 0 2
a . D e p e n d e n t V a ria b le : P e rs is te n ta m o tiv a tio n a la

Tabel 4. Impactul introducerii variabilelor în model

Change Statistics
Adjusted Std. Error of R Square
Model R R Square R Square the Estimate Change F Change df1 df2 Sig. F Change
1 .117a .014 .005 .51667 .014 1.629 1 118 .204
2 .299b .089 .074 .49853 .076 9.744 1 117 .002
a . Predictors: (Constant), autodiscip
b . Predictors: (Constant), autodiscip, datorie

Tabel 5. Coeficienţii ecuaţiei de regresie

 2.7. Concluzii
 O problemă care fascinează şi în acelaşi timp creează multe controverse atât în rândul psihologilor, cât şi în rândul
managerilor din organizaţii se referă la motivaţia angajaţilor. Afirmăm acest lucru deoarece scopurile organizaţiilor pot fi
realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre principalele condiţii pentru care unele organizaţii sunt mai
eficiente şi mai productive decât altele este dată de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţii ei, eforturi care
sunt legate de motivaţie.
 Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, de la cele
mai simple(cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe şi utile
organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi, eficiente, a face ceea ce le face plăcere).
 Motivaţia subordonaţilor este, cu siguranţă, sarcina crucială a oricărui şef sau lider formal al grupului. Ea începe cu
asigurarea prezenţei membrilor grupului în activitatea pentru care a fost creat, deci cu prevenirea absenteismului şi a
fluctuaţiei, şi vizează atingerea obiectivelor grupului şi organizaţiei.
 Un prim aspect investigat a fost relaţia persistenţei motivaţionale cu elementele climatului organizaţional şi
conştiinciozitatea individului. Conştiinciozitatea nu se află în relaţie cu persistenţa motivaţională, contrar rezultatelor altor
studii, de aceea am preferat să atribuim rezultatele obţinute unor limite ale instrumentelor. Totuşi, dimensiunile
autodisciplină şi datorie formează un model de regresie valid. În acelaşi timp, factorii care compun un climat organizaţional
cu valenţe pozitive par a duce la indivizi care persistă în sarcini, motivaţi fiind de aceşti factori. De asemenea, climatul
organizaţional este un bun predictor pentru persistenţa motivaţională a individului.
 Atunci când angajaţii îşi desfăşoară activitatea într-un cadru stimulativ, în care sunt încurajate participările în vederea luării
deciziilor, în care există relaţii pozitive între membrii personalului, între personal şi conducere, în care aceştia se simt
valorizaţi, nivelul de motivaţie al angajaţilor creşte şi astfel creşte şi randamentul în muncă.
 Fără pretenţia că am reuşit să oferim un răspuns complet considerăm că rezultatele obţinute au şi o utilitate practică care ne
vor ajuta de acum înainte să privim lucrurile dintr-o altă perspectivă, să corectăm ceea ce este de corectat pentru că
succesul sau insuccesul unei organizaţii depinde de motivaţia membrilor ei.
BIBIBIOGRAFIE

 Constantin,T. (2004), Evaluarea psihologică a

personalului, Polirom, Iaşi.
 Constantin,
T., Stoica-Constantin, A. (2002),
Managementul resurselor umane. Ghid pratic şi
instrumente pentru responsabilii de resurse
umane şi manageri, Institutul European, Iaşi.