Vo

ad
lid Trato

lun
bi

ta
Realidad
Ha

d
Motivación
Comunicación
Antero Vásquez Mejía, MD
 Vo
ad
Escenario
lidTrato

lun
bi

ta
Realidad
Ha

d
Motivación
Comunicación
 Corpus Hippocraticum
500 a.c. hasta 100 d.c.

Nace la medicina racional empírica.

 Escuela de
Medicina
de Alejandría
280 a.c.

Herófilo de
Caledonia
Hospital para legionarios romanos
valetudinarios

470 a.c. hasta 476 d.c.

Hospital Medieval

• Acompañar moribundos.

• Hospital no terapéutico.

• Personal caritativo
religioso.
Estudios médicos: Salerno (1140)

Requisitos:
- Mayor de 21 años y de nacimiento legítimo.
- Estudios de lógica previo (3 años).
- Estudios de teoría: 5 años.
- Prácticas: un año con un doctor.
Estudios médicos: Oxford (1312)

Estudios de artes y letras (7 años).

Teoría y práctica: 4 años.
Exámenes.
Ejercicio supervisado: 2 años.
Transformación de los hospitales

Si
Desarrollo del comercio. gl
o
XV
Enfermedad como fenómeno natural. III

Del poder religioso al ámbito médico.

Selección y tratamiento de soldados y marineros.

Inicio en hospitales militares y marítimos.

Sistema de registro permanente.

Michel Foucault: La vida de los hombres infames; 1990

 Hospitales en el siglo XIX

- Las personas adineradas evitaban acudir al hospital.

- Funcionaban con donaciones.
- Solo se admitían pacientes determinados días.
- El paciente llevaba ropa, alimentos, cubiertos etc.
- Se prohibía entrada a personas con venéreas, cólera
enfermedades mentales e incurables.
- Se requería carta de recomendación.

1832 Willian Marsden London Free Hospital (Royal Free Hospital).

 Educación médica: Siglo XX
Informe Flexner

- De lo tutorial a programas específicos.

- Sistema de facultades.
- Educación médica basada en el método
científico y la investigación.
- Modelo de la enfermedad unicausal.
Desarrollo Científico: Siglo XX

Revolución científica
Revolución industrial
Salud como derecho
fundamental

El Ser Humano como maquina biológica.

Cambios en Salud: Siglo XX

100 ri o
n a
c e
Es
s
nte
% de cambio

ie
P ac

d ico
Acto mé

0
Tiempo
 Desafíos Actuales para
el Talento Humano

- Se publican 3000 libros por día.

- New York Times publica en una semana más

que todo lo disponible en el siglo XVIII.

- Cada año se generan 40 exabytes (4 x 1019) de

información, más que en los 5000 años anteriores.

- El conocimiento se duplica cada 2 años, en

el 2012 será cada 3 días.
Situación Actual en Salud: Siglo XX

- Creación de sistemas - Cambio en la

masivos de salud. relación equipo
salud – paciente.

- Tecnificación y - Barreras en la
especialización. comunicación.

- Incorporación de la lógica del mercado

a los servicios de salud.
Talento Humano en Salud: Siglo XX

¿ Sobre dimensionado ?

¿ Sub dimensionado ?
Talento Humano en Salud: Siglo XX

¿ Sub dimensionado ?
Desafíos Actuales para
el Talento Humano

- Comunicación efectiva.

- Liderazgo situacional.

- Trabajo en equipo.

- Nuevos tipos de relación.

- Aprendizaje permanente.

- Exigencia de calidad.
 Vo
ad
lid Trato

lun
bi

ta
Realidad
Ha

d
Motivación
Comunicación
Comunicación: Objetivo

Negociación, persuasión, intercambio, disuasión.

Productos, ideas, proyectos, planes, etc.
Técnicas, modelos, ejercicios, etc.

C 0 M U N I C A C I O N
Ya se ha puesto Conduces tú
verde ! o conduzco
yo ?!
 ESQUEMA de COMUNICACION

Racional
Receptor
Emisor Bi direccional Receptor
Emisor
Emocional
 ESQUEMA de COMUNICACION

X
Corteza
pre – frontal

- Intelecto.
- Raciocinio.
Sistema
límbico

- Emociones.
Amígdala

- Sentimientos.
- Pensamiento lógico y
- Conducta sexual.
- Abstracto.
- Motivación.
- Solución de problemas.
- Voluntad.
- Voluntad.

Asalto emocional
 LEYES de la COMUNICACION

• Lo verdadero no es lo que dice el EMISOR, sino

lo que entiende el RECEPTOR.

2. Cuando el RECEPTOR interpreta mal un mensaje

del EMISOR, el responsable es siempre el
EMISOR.
 LEYES de la COMUNICACION

3. No es posible la NO comunicación.
Aunque no se hable se está comunicando.

4. El nivel emocional es MAS importante que el

contenido.
“Que digo y cómo lo digo”
PROCESO DE COMUNICACION

RUIDOS
BARRERAS

MENSAJE
E R
Retroalimentación
CONTENIDO DE LA COMUNICACION
Universidad de Stanford

MENSAJ % Importancia
E
PALABRAS 7

VOZ 23

NO VERBAL 70

100%
OBJETIVO DE LA COMUNICACION

Lograr un
acuerdo

Propiciar
E acciones R
COMUNICACION: MOTIVOS y ACCIONES

1 2
Posesión Obtener una Evitar una
ganancia. pérdida.

3 4
Obtener placer, Evitar dolor,
Experiencia comodidad, Preocupación,
alegría, confort. problemas.

5 6
Reconoci- Autosatisfacción, Reconocimiento
miento orgullo legítimo. social, prestigio.
COMUNICACION: MOTIVOS y ACCIONES

1 2
Posesión Obtener una Evitar una
ganancia. pérdida.

3 4
Obtener placer, Evitar dolor,
Experiencia comodidad, Preocupación,
alegría, confort. problemas.

5 6
Reconoci- Autosatisfacción, Reconocimiento
miento orgullo legítimo. social, prestigio.
COMUNICACION: MOTIVOS y ACCIONES

Acciones = SATISFACER UNA NECESIDAD.

Conocemos 6 MOTIVOS motivos para las acciones.

Todos ellos de igual importancia.

La persona accede cuando se apela al motivo

CORRECTO / REAL.

Evite conclusiones apresuradas !!

 NECESIDAD / MOTIVO

- NECESIDAD: es un déficit que se desea eliminar.

- La NECESIDAD siempre se refiere a las personas.

- La demanda siempre se refiere a mercancías y servicios.

- El MOTIVO es lo que mueve a la gente a actuar.

COMUNICACION: MOTIVOS y ACCIONES

- Para averiguar motivos de acción:

FORMULE PREGUNTAS

- Deje que la persona actúe por sus

propias razones.
 PREGUNTAS
Preguntas Abiertas (PA)

Objetivo:
Averiguar y/o aclarar necesidades, verificar hipótesis,
obtener amplia información, demostrar interés.

Construcción:
QUIEN QUE DONDE CUANDO COMO

Cuidado con: PORQUE ?

 PREGUNTAS

Preguntas Cerradas (PC)

Preguntas de Opción (PO)

Objetivo:
Obtener una respuesta o decisión exacta y rápida.
Pedir o dar información.

Construcción:
SI / NO NO SE ….. ó …..
 PREGUNTAS

Preguntas Beneficio Clave (PBC)

Objetivo:
Presentar un beneficio relacionado a una necesidad.
Lograr una decisión si el beneficio es atractivo.

Personalizada
Construcción:

Característica + Beneficio + Pregunta cerrada

Secuencia para formular PREGUNTAS

Fase de
formulación Preguntas abiertas
de preguntas PA

Descubrir
necesidades
y motivos PC / PO

Fase de
Si la respuesta
presentación
PBC es NO, formule
Comprobar
beneficio vs.
una PA
necesidad Averigüe el
Motivo real

Cierre
Formulación de Preguntas: Objetivos

- Descubrir las necesidades del cliente.

- Solicitar obtener información.
- Proporcionar información.
- Avanzar hacia un compromiso (cierre).
- Dirigir y controlar la comunicación.
Comunicación: RESPUESTAS
…seña
l de ac
eptación
.
Tipos:
- Positiva.
- Positiva – negativa.
- Aparentemente negativa.
- Negativa.
 Respuestas positivas

“Lo que dice me parece muy útil.”

- Que gusto oírle decir que

le parece bien el acuerdo.

é r ce l o.
itivo y refu
o p o s
e s t aque l
…d
 Respuestas positivas

“Lo que propone es justo lo que necesito”

- Que bien que le guste esta solución.

é r ce l o.
i t i v o y refu
o s
s t a q u e lo p
…de
 Respuestas positivas - negativas

“La idea es buena pero aumentará el trabajo”

- Que bien que considere bueno el cambio.

r c elo.
y re f ué
p o s i tivo
a qu e lo
…dest n e g a ti vo.
o r e l o
…ign
 Respuestas positivas - negativas

“Estoy de acuerdo pero quien se encargará?”

- Que bien que estemos de acuerdo, comencemos.

r c elo.
y re f ué
p o s i tivo
a qu e lo
…dest n e g a ti vo.
o r e l o
…ign
Respuestas aparentemente negativas

Son aquellas que de primera impresión

son negativas, nos niegan algo o
no nos gustan.

Antes de definir debemos aclararlas.

 Manejo de respuestas
100
Respuestas aparentemente
negativas

Acción
- Ignorar la respuesta
- Escuchar – recordar
60 - Hacer una PA ó PBC 40
La respuesta sigue
La repuesta era “humo” siendo negativa

30 10
Se plantea igual (exacto) Se plantea de nuevo
sigue siendo “humo” con más información

Acción Acción
- Ignorar nuevamente Aceptar
- Cambiar de tema Preocupación Si se
Informe, puede
- Hacer una PA ó PBC
Cambie de responder
tema
 Respuestas negativas

Son aquellas que no podemos cambiar.

No depende de nosotros.

Si es posible responder, se hace.

t e m a.
b i ar d e
y/o c a m
l i c a r
r y/ o exp
…ace pta
MANEJO de RESPUESTAS: Resumen

Destaque lo positivo

GANA – GANA
 Vo
ad
lid Trato

lun
bi

ta
Realidad
Ha

d
Motivación
Comunicación
 Vo
ad
lid

lun
bi

ta
Liderazgo
Ha

d
 Obstetrices

Administrativos Paramédicos

Liderazgo
Farmacéuticos Enfermeras

Odontólogos
Médicos
 Modelos del Liderazgo

 Liderazgo Aprendido Salud

 Liderazgo y Cultura
 Liderazgo Situacional
 Teoría del Camino – Meta
 Liderazgo y Toma de Decisiones
 Liderazgo y Comunicación (El efecto
Pigmaleón).
 Liderazgo Situacional

“El éxito estará dado en la aplicación de un

estilo de liderazgo en la situación apropiada”
Hersey y Blanchard
 Liderazgo Situacional

Se basa en:

- La situación específica.

- El nivel de habilidad / madurez de los seguidores.

- La cantidad de dirección o supervisión.

- La cantidad de apoyo socio – emocional.

 Liderazgo Situacional
Los cuatro estilos básicos son:

- Dirigir.
- Persuadir.
- Participar.
- Delegar.

¿ Qué factor determina el uso de

un estilo específico por parte del líder ?
 Liderazgo Situacional

- El nivel de habilidad / madurez de los seguidores.

Nivel de desarrollo

Es el grado de habilidad o competencia que tiene

el seguidor ante una situación específica.

Nivel de Desarrollo = Competencia + Actitud

 Liderazgo Situacional

Nivel de Desarrollo = Competencia + Actitud

 Liderazgo Situacional
Competencia
Competencia + Actitud
Actitud

Experiencia anterior. Motivación de hacer algo.

Conocimiento. Ganas de comprometerse.
Entrenamiento. No se entrena.
Es gradual. Es “brusca”.
Es estable. Es fluctuante.

Habilidad Voluntad
Liderazgo Situacional
D1
Poca competencia
Mucho interés
D2
Alguna competencia.
Poco interés.
D3
Mucha competencia.
Interés variable.
D4
Mucha competencia.
Mucho interés.
Liderazgo Situacional
E1
DIRIGIR: controlar,
supervisar.
E2
INSTRUIR: ayudar,
orientar.
E3
APOYAR: elogiar,
oír, facilitar.
E4
DELEGAR: dejar
tomar decisiones.
 Liderazgo Situacional
D1 E1
Poca competencia DIRIGIR: controlar,
Mucho interés supervisar.
D2 E2
Alguna competencia. INSTRUIR: ayudar,
Poco interés. orientar.
D3 E3
Mucha competencia. APOYAR: elogiar,
Interés variable. oír, facilitar.
D4 E4
Mucha competencia. DELEGAR: dejar
Mucho interés. tomar decisiones.
 Liderazgo Situacional
Alta
Participar: Persuadir:
Comparte ideas y Explica decisiones
ayuda en la toma de y aclara dudas.
decisiones.

E3 E2
Estilo efectivo
Apoyo socio de liderazgo
E4 E1
emocional
Delegar:
Dirigir:
Traslada la
responsabilidad de la Da instrucciones
toma de decisiones y y supervisa.
su ejecución.

Baja Alta
Dirección o supervisión
 Liderazgo Situacional
Alta
Participar: Persuadir:
Comparte ideas y ayuda Explica decisiones
en la toma de y aclara dudas.
decisiones.

E3 E2
Apoyo socio
emocional
E4 E1
Delegar:
Traslada la Dirigir:
responsabilidad de la
Da instrucciones
toma de decisiones y
y supervisa.
su ejecución.
Baja Alta
Dirección o supervisión

Disposición, madurez o desarrollo

Capaz Capaz Incapaz Incapaz
y pero pero e
voluntario involuntario voluntario involuntario
 Liderazgo Situacional

“No hay nada tan injusto como

tratar por igual a los

que son desiguales”

Gracias !!!