Tcnicas de Negociacin

Es el ser humano violento por naturaleza? naturaleza?

En 1948 el antroplogo Raymond Dart crey descubrir la razn de la carnicera sangrienta que signific la Segunda Guerra mundial. Planteo la tesis del Mono Asesino : al encontrar en la cueva de Gladysvale, Sudfrica restos de australopitecos con evidentes rasgos de violencia. Bob Brain, en 1955 demuestra que los restos de Gladysvale y los supuestos signos de violencia fueron obra de factores climticos y de suelo.
( William Ury, Alcanzar La Paz. 2000).
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Cronologa del conflicto humano

Qu es un conflicto?
Relacin entre partes en la que ambas procuran la obtencin de objetivos que son, pueden ser, o parecen ser para alguna de ellas, incompatibles .
( Dean Pruitt y Z. Jeffrey. N. York, 1986).

UNA PERCIBIDA DIVERGENCIA DE INTERS

(Modelo Harvard)

Comportamientos frente al conflicto

Competir
Importa una priorizacin de las propias metas por sobre las de otros. Se trata de resolver el conflicto en sus propios trminos, mantiene sus creencias y aspiraciones propias. Trata de persuadir al otro a que ceda. Tcticas: amenazas, castigos, represalias, etc.

Conceder

Implica satisfaccin de deseos y aspiraciones de la otra parte, por encima de los propios anhelos y aspiraciones involucradas en el conflicto. La postergacin que hace una de las partes de sus propias metas o intereses, hace que la otra satisfaga las suyas.

Convenir
Implica una concesin parcial, pues ambas partes ceden algo de su posicin originaria , a fin de lograr un acuerdo. Ambas partes se acomodan , y logran disear un acuerdo. Tpica tcnica del regateo . Las partes dividen el campo de la negociacin.

Colaborar
Cada parte trata de mantener su propia aspiracin, y permite al mismo tiempo que el otro satisfaga sus aspiraciones. Se trabaja en la investigacin de los intereses de cada parte, que subyacen las posiciones originarias de las partes. Permite una alto grado de satisfaccin de las necesidades e intereses de los involucrados. La solucin es integrativa, pues promueve e integra opciones creativas de solucin que reconcilian los intereses de todos los involucrados. Requiera intercambio de informacin sobre los 9 intereses subyacentes de todas las partes.

Evitar
Implica evitacin o inaccin . Importa demostrar desinters por las metas propias y las de los otros. Puede constituir una estrategia negocial, o el retiro definitivo de la controversia.

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La Negociacin

Mtodo voluntario, no adversarial, predominantemente informal y no estructurado, que las partes utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.

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Caractersticas de la Negociacin
Mtodo no adversarial. Autnomo. Las partes resuelven el conflicto directamente, sin la intervencin de un tercero. Es un proceso y posee una estructura. Su finalidad es poner trmino al conflicto a travs de un acuerdo. Vela por mantener y/o mejorar la relacin entre las partes.
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Estrategias de Negociacin

GANAR GANAR GANAR PERDER PERDER PERDER

MODELO INTEGRATIVO

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Criterios para evaluar la eficacia de un mtodo de negociacin

Debe conducir a un acuerdo sensato, adecuado, de ser posible EL ACUERDO. Debe ser eficiente. Debe mejorar, o al menos, NO EMPEORAR la relacin entre las partes (Fisher, Ury y Patton).

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Principios del Mtodo de Negociacin de la Escuela de Harvard

Separe a las personas del problema. Negocie en base a Intereses y no en base a Posiciones. Invente Opciones de mutuo beneficio. Construya criterios Objetivos.

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Negociador DURO
Los participantes son adversarios. El objetivo es la victoria. Exija concesiones como condicin para la relacin. Sea duro con el problema y con las personas. Desconfe de los otros. Mantenga su posicin. Amenace . Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo . Busque la nica respuesta: La que Usted aceptar . Trate de ganar un enfrentamiento de voluntades.
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Negociador SUAVE
Los participantes son amigos. El objeto es lograr un acuerdo. Haga concesiones para cultivar la relacin. Sea suave con las personas y con el problema. Confe en los otros. Cambie su posicin Fcilmente. Acepte prdidas unilaterales para lograr acuerdos . Bsque la nica respuesta: La que ellos aceptarn. Insista en lograr un acuerdo. Trate de evitar un enfrenamiento de voluntades.
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SEA DURO CON EL PROBLEMA Y SUAVE CON LAS PERSONAS

Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relacin. La relacin tiende a confundirse con el problema. Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relacin y la sustancia en conflicto. La Imagen del enemigo diablico : El conflicto nos lleva a percibir a nuestro oponente como diablico y agresivo, mientras que nos vemos a nosotros mismos meramente respondiendo a las acciones agresivas del oponente. El conflicto se escala.
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Los observadores tienden a ver las acciones de los otros como motivadas por planes internos y estables, mientras que perciben sus propias acciones como respuestas a exigencias situacionales (Jones y Nisbett 1972 ). Razones: - Conocemos nuestra propia historia pero carecemos del conocimento sobre la accin pasada de los otros. Foco atencional: Cuando observamos la conducta de los otros , nuestra atencin se centra en ellos. Por lo tanto, nuestras explicaciones para estos comportamientos incluyen a la persona. Sin embargo, cuando actuamos, nuestra atencin est centrada en la situacin, no en nosotros mismos. Por tanto, nuestra explicacin incluye slo factores situacionales .

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Negocie en base a intereses y no en base a posiciones

POSICIN: lo que cada parte del conflicto dice que quiere, lo declarado. Las posiciones de cada parte normalmente se oponen. Cada parte busca ganar, a travs de un acuerdo que se asemeje lo ms posible a la posicin inicial. Se contiende bajo la idea de someter al otro a la voluntad propia. Tendemos a pensar que si la posicin de B es opuesta a la propia, tambin lo sern sus intereses. INTERS: representa lo que realmente buscan las partes; inquietudes, motivaciones, necesidades, bienes, temores, deseos, etc. Descubrir los intereses que subyacen las posiciones de las partes, permite redefinir la controversia y generar ms opciones de solucionarla. Frecuetemente descubrimos que algunos de los intereses son compatibles o complementarios, en tanto que otros son opuestos.
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Modelo de Negociacin de la Escuela de Harvard

Modelo de negociacin colaborativa. Centrado en los principios y no en las posiciones. Se preocupa de mantener y/o mejorar la relacin entre las partes. Basado en la aplicacin de siete elementos. Concibe la negociacin como un proceso dinmico.
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Elementos del modelo de negociacin basado en principios Alternativas: Intereses Opciones Legitimidad Compromisos Comunicacin Relacin
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1) Las Alternativas
LAS SI ILI A ES E ES L E EL C FLICT F E A E LA E CIACI . E ECE A LA E TA QU PUEDO HACER SI NO LLEGO A UN ACUERDO?. E T A E CIACI , LAS A TES TIE E T AS ALTE ATI AS A A ES L E LA IS TA. .A.A. . EJ ALTE ATI A AL AC E E CIA . SI EL C ST E AC E ES AY E EL E LA EJ E S S ALTE ATI AS ( AA ), SE E CIA. A A E AL A EL EXIT E A E CIACI , EL AC E E E SE EJ E EL AA .
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2) Los Intereses
NECESIDADES, MOTIVACIONES, DESEOS, TEMORES, ETC. CUYA SATISFACCIN ES EL OBJETIVO DE UNA NEGOCIACIN. AMPLAN EL MARCO DE LO NEGOCIABLE. DIFIEREN DE LA POSICIN: SON LAS AFIRMACIONES, SOLICITUDES Y OFERTAS QUE LAS PARTES HACEN EN LA NEGOCIACIN. ERRORES COMUNES: CENTRARSE EN LA POSICIN Y NO CONSIDERAR INTERESES QUE SUBYACEN A STAS. LAS POSICIONES POLARIZAN LAS POSTURAS DE LAS PARTES Y LIMITAN LA CREATIVIDAD PARA CONCEBIR OPCIONES DE ACUERDOS NEGOCIAR EN BASE A POSICIONES DAA LA RELACIN: SE CENTRA EN EL PODER PARA IMPONER EL PUNTO DE VISTA Y LOGRAR QUE EL OTRO CEDA.
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2.1) Cmo trabajar con los intereses

1. BUSQUE LOS INTERESE DETRS DE SU POSICIN: por qu quiero obtener esto? 2. SI UN FIN SE PUEDE OBTENER DE UNA SLA FORMA, ENTONCES ES UNA POSICIN. 3. ASIGNE PRIORIDADES A SUS INTERESES: Nos permite evaluar las opciones de acuerdo, para que est ms de acuerdo con mis intereses. 4. INDAGUE Y CONSIDERE LOS INTERESES DE LA OTRA PARTE: Indagamos intereses del otro de la misma manera que los nuestros. 5. AVERIGUE POR QUE RECHAZAN SUS PROPUESTAS.
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3) Las Opciones
CULES SON ACUERDOS POSIBLES, O PARTES DE ACUERDOS ? POSIBLES SOLUCIONES EN UNA NEGOCIACIN. EL MAYOR VALOR QUE PODAMOS OBTENER, DEPENDE DE LA MAYOR DIVERSIDAD DE PERSPECTIVAS, RECURSOS, O INTERESES. MIENTRAS MS OPICONES SE GENEREN, E ISTEN MS POSIBILIDADES DE QUE SE ENCUENTRE UNA QUE SATISFAGA LOS INTERESES PRIORITARIOS DE LAS PARTES. NO DESCARTAR A PRIORI NINGUNA DE LAS OPCIONES QUE SE PROPONGAN.

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4) La Legitimidad
UN ACUERDO ES MEJOR EN LA MEDIDA EN QUE A CADA PARTE LE PARECE JUSTO. LA JUSTICIA DEL ACUERDO SE DETERMINA POR LA APLICACIN DE REFERENCIAS E TERNAS, CRITERIOS OBJETIVOS: REGLAS Y NORMAS JURDICAS, CONSTUMBRES, FACTORES COMERCIALES, ETC. QUE VAN MS ALL DE LA VOLUNTAD DE LAS PARTES. DEBEMOS OFRECER A LA OTRA PARTE UNA FORMULA ATRACTIVA DE E PLICAR Y JUSTIFICAR EL ACUERDO. ERRORES COMUNES:
NO CONSIDERAR LA LEGITIMIDAD PENSAR SOLAMENTE EN UNA BASE LGICA PARA E PLICAR MIS OPCIONES.
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5) La Comunicacin
UNA NEGOCIACIN EFICAZ REQUIERE DE UNA EFECTIVA COMUNICACIN BILATERAL. CMO NOS COMUNICAMOS CON LA OTRA PARTE: HABLAMOS E IMPONEMOS O ESCUCHAMOS. ESCUCHAR ACTIVAMENTE AL OTRO. DEBEMOS CUESTIONAR NUESTRA SUPOSICIONES E IDENTIFICAR LAS COSAS QUE SE DEBEN ESCUCHAR. CUANDO SEA NECESARIO, VOLVER A FORMULAR UNA IDEA PARA FACILITAR LA COMPRENSIN DEL OTRO. NEGOCIAR SOBRE EL PROCESO. ERRORES COMUNES:
IGNORAR LOS ASPECTOS PERCEPTUALES Y LAS INTERFERENCIAS EN LA COMUNICACIN. TRABAJAR CON SUPUESTOS .

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6) La Relacin
LA CALIDAD DEL RESULTADO DE UNA NEGOCIACIN ES PROPORCIONAL A LA CALIDAD DE LA RELACIN DE TRABAJO ENTRE LAS PARES Y SU CAPACIDAD PARA TRABAJAR CONJUNTAMENTE. SE RELACIONA CON LA CAPACIDAD DE RESOLVER BIEN LAS DIFERENCIAS. ERRORES COMUNES:
CONFUNDIR LA RELACIN CON LO ESENCIAL, ENGLOBANDO A LAS PERSONAS Y AL PROBLEMA COMO UN TODO. SUPONER QUE LA RELACION ES ALGO DADO Y QUE SI EST DETERIORADA ES CULPA DEL OTRO.

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7) El Compromiso
PLANTEAMIENTOS VERBALES O ESCRITOS QUE ESPECIFICAN LO QUE LAS PARTES HARN O DEJARN DE HACER. PUEDEN DARSE DURANTE EL PROCESO DE NEGOCIACIN O COMO RESULTADO DE UN PROCESO E ITOSO. LOS COMPROMISOS DEBEN SUSCRIBIRSE DE MANERA ADECUADA Y ORIENTARSE A ACUERDOS DURADEROS, REALIZABLES POR QUIENES DEBEN CUMPLIRLOS, PRCTICOS Y SUSCEPTIBLES DE VERIFICACIN. CONSTITUYEN LA META DEL NEGOCIADOR, TANTO EN RELACIN CON LOS ASPECTOS OPERATIVOS, COMO EN RELACIN A LA SUBSTANCIA DEL PROBLEMA. LA PLANIFICACIN DE LA NEGOCIACIN DEBE CONSIDERAR LOS ASPECTOS QUE SE DEBEN INCLUIR EN EL ACUERDO FINAL: QU ESPERO OBTENER DE LA NEGOCIACIN ? Y QUIN TIENE EL PODER DE DECIDIR Y ADOPTAR EL ACUERDO?.
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LAS TRES DISCIPLINAS DE VALOR EN LA GERENCIA ESTRATEGICA DE VENTAS

LA EXCELENCIA OPERATIVA EL LIDERAZGO EN PRODUCTO LA INTIMIDAD CON EL CLIENTE

Excelencia Operativa
Es brindar a los clientes productos confiables a precios competitivos con el menor grado de dificultad o inconveniencia. Menor costo total. Activos Estandarizados e Identidad Corporativa. Equipos sinrgicos entre proveedores y distribuidores. Tecnologa de punta.

Liderazgo en Producto
Es proporcionar productos que redefinan continuamente lo ltimo en su campo. Capacidad sobresaliente de creacin. Se rigen por talentos extraordinarios ms que por procedimientos (Innovacin vs. Tradicin). Grandes inversiones destinadas a reclutamiento y capacitacin. Lanzamiento de producto estrepitoso. Obsolescencia propia.

Innovacin y estrategia
Innovar no necesariamente es inventar, es ser una novedad en el mercado, puede ser a travs de un cambio, modificacin o alteracin del mismo, en medidas o dimensiones, en usos, o aplicaciones, inclusive una promocin que modifique el lugar y motivo del consumo, o una aproximacin diferente al mayorista o al minorista, etc.

Anlisis Situacional
SIN EXCUSA! Somos ms caros? L ME COMPRA PERO LO VOLVER A HACER? Somos Superiores?

Somos Inferiores?

Mi empresa

NO VALE LA PENA!

Somos ms Liderazgo en producto baratos?

Intimidad con el Cliente

Es brindar una mejor solucin total, no solo un producto B/S. Ofrecen una gama de servicio superior. Personalizan el servicio bsico. Los empleados deben satisfacer la necesidad del cliente, no importando su cargo. Un cliente fiel es un activo duradero, un cliente que solo compra es una mala inversin.

Planeacin y gerencia
El gerente existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin.
Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin. Perpetuar la organizacin. Darle direccin a la organizacin. Incrementar la productividad. Satisfacer a los empleados. Contribuir con la comunidad.

Planteamientos Estratgicos Claves

EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO GERENCIAL Un mecanismo que es bueno para diagnosticar pero por sobre todo excelente para tomar decisiones
PUNTOS DE CONTROL CLAVES DE LA GERENCIA ESTRATGICA Cul es el punto diferencial? Cul es la misin de mi empresa? Cul es el entorno de mi negocio? Cules son los factores crticos del entorno? Cul es mi sector? Cul es la participacin de mi competencia y su estrategia? Cul es mi ventaja competitiva? Cul es mi fortaleza? Cules son mis debilidades? Cules mis oportunidades y amenazas? Quines tiene el poder de negociacin?, mis clientes?, mis proveedores?

Por que no la comunicacin errnea limita las posibilidades de negociacin?

Falta de inters. Falta de concentracin en el punto principal. Barreras emocionales. Inters de una va. No tomamos en cuenta el mensaje no verbal. Falta de preparacin para observar y escuchar, no ver y or.

La efectividad en la gestin de un ejecutivo de nivel gerencial, esta de la mano de la capacidad de observar las distintas variables que hacen a su negocio, dotando as el mejor escenario para negociar de forma exitosa. exitosa. Cualquier otra cosa solo es resultado de la suerte.

Muchas Gracias!