STRATEGII DE

DEZVOLTARE LOCALA
Conf. univ. dr. Ramona FLOREA
 PARTEA I
Noțiuni introductive

1. CONŢINUTUL DEMERSULUI
STRATEGIC
Prescurtări folosite în suportul de curs
🠶 MS – Management strategic
🠶 SP – sector public
🠶 IP – instituție publică
🠶 CL – comunitate locala
🠶 SDL – Strategie de dezvoltare locala
🠶 PS – Plan strategic
🠶 SWOT – Puncte Forte- Puncte Slabe – Oportunitati – Riscuri
🠶 DD – Dezvoltare Durabilă
🠶 SDD – Strategie de Dezvoltare Durabilă
🠶 EU2020 – Strategia Europe 2020
🠶 ICR - Indicele Competitivității Regionale
🠶 OS – Obiective strategice
🠶 USA – Unitati Strategice de afaceri
🠶
Demersul strategic al oricărei organizaţii/comunități
locale (CL) presupune parcurgerea a patru faze
distincte:

🠶 Diagnosticului global,

🠶 Elaborarea strategiei

🠶 Implementarea strategiei

🠶 Evaluarea strategiei
Diagnosticul global

🠶 Se realizează pe două nivele distincte:

🠶 analiza mediului extern
🠶 analiza mediului intern

Informaţiile oferite de cele două analize sunt prezentate sintetic sub

forma analizei SWOT care indică punctele forte cele slabe ale
întreprinderii, riscuriler şi oportunităţile mediului extern.
 Etapele Diagnosticului Extern
🠶 1.Culegerea informaţiilor referitoare la mediul extern şi la interacţiunea dintre
acesta şi organizație
🠶 2. Identificarea factorilor de mediu care acţionează asupra organizației şi
gruparea lor în funcţie de natura acestora
🠶 factorii politico-legislativi - mediul politico-legislativ,
🠶 factorii economici - mediul economic,
🠶 factorii socio-culturali - mediul socio-cultural,
🠶 factorii tehnologici - mediul tehnologic.
🠶 3.Determinarea ariei de acţiune a fiecărui factor
🠶 4.Gruparea factorilor în funcţie de influenţa exercitată asupra organizației/CL
🠶 5.Analiza externă şi stabilirea măsurilor pentru obţinerea avantajului
concurenţial
Analiza mediului intern urmăreşte
următoarele aspecte:

🠶 Împărțirea organizației/CL în unități strategice de afaceri (USA)

🠶 evidenţierea punctelor tari şi slabe ale organizației/CL şi ale
fiecărei unităţi strategice de afaceri
🠶 identificarea calităţilor care sunt necesare CL pentru
dobândirea/menţinerea unei poziţii competitive,
🠶 evaluarea poziţiei concurenţiale a CL şi evidenţierea avantajelor
competitive ale acesteia
🠶 analiza competitivității regionale - ICR
 Analiza internă a unei CL urmărește în
principal:
🠶 Resursa umană
🠶 Existentă, potențială
🠶 Analizată din punct de vedere cantitativ: număr, evoluție
în timp
🠶 Analizată din punct de vedere calitativ: populație activă,
pe grupe de vârstă, nivel de educație, venit, socială, socio-
profesională etc.
🠶 Infrastructura existentă
🠶 utilități, business, transport (rutieră, feroviară, aeroportuară),educație, sănătate,
agrement, socială

🠶 Capacitate administrativă
🠶 Capacitatea de a scrie și implementa proiecte, de a atrage surse de finanțare, investitori,
de promovare a potențialului,

🠶 Resurse financiare
🠶 Proprii sau atrase
Analiza SWOT

🠶 sintetizează rezultatele diagnosticului intern şi al celui extern, pe

care le prezintă sintetic sub forma:
🠶 Strenghts (Puncte forte),
🠶 Weakness (Puncte slabe),
🠶 Opportunities (Oportunităţi)
🠶 Threats (Riscuri).
 Elaborarea strategiei:

🠶 organizaţia trebuie să aloce procesului de schimbare resurse

suficiente;
🠶 trebuie implicată activ conducerea organizaţiei.
„Schimbarea declanşată de sus în jos reuşeşte aproape
întotdeauna. Cea de jos în sus, are numai rareori succes, dacă
nu este sprijinită. Cea mai bună strategie rămâne abordarea de
sus în jos, urmată de cea de jos în sus.”
🠶 organizaţia trebuie să funcţioneze sub presiune constantă şi
nu prin activităţi în salturi;
🠶 organizaţia trebuie să le permită oamenilor să adere la
proces din propriile lor motive;
🠶 organizaţia trebuie să-şi focalizeze acţiunile de
convingere mai ales asupra celor 90% din oamenii ei,
care au nevoie să fie convinşi şi pot fi convinşi, şi nu
asupra celor 5% conservatori sau celor 5% entuziaşti;
🠶 schimbarea trebuie să pornească din înşăşi cultura
organizaţiei, iar procesul trebuie să se desfăşoare
treptat. Un proces care constituie o provocare prea
mare pentru cultura existentă are toate şansele să se
soldeze cu un rezultat negativ.
 Implementarea strategiei
🠶 desemnează ansamblul acţiunilor ce trebuie întreprinse
pentru a pune strategia în aplicare.
🠶 Această etapă constituie, practic, una din fazele critice
căreia un manager trebuie să-i facă faţă şi, în acelaşi
timp, cheia succesului organizaţional.
 Pregătirea implementării strategiei

🠶 pregătirea climatului din cadrul organizației, în

vederea reducerii rezistenţei la schimbare, inevitabilă
din partea personalului, şi a obţinerii unei implicări cât
mai consistente a acestuia.
🠶 organizarea unor întâlniri cu personalul implicat direct în
punerea în aplicare a schimbărilor strategice şi tactice
🠶 modificarea culturii organizației, în sensul unei înţelegeri,
acceptări şi promovări a noului economic, tehnic şi
tehnologic, managerial etc., implicat de implementarea
strategiei.
🠶 asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane,
financiare şi informaţionale necesare (echipamente,
specialişti, situaţii informaţionale, know-how ş.a.)
 Cauze principale care determină
rezistenţa la schimbare

🠶 conflictul între munca strategică şi cea operativă care

apare ca urmare a supraîncărcării managerilor de pe
pozişiile ierarhice superioare cu atribuţii curente,
operaţionale care consumă din timpul alocat
deciziilor strategice
🠶 lipsa competenţei strategice care apare în situaţiile în
care calitatea planificării este slabă, iar rezultatele
sunt neimplementabile. Soluţia este dezvoltarea
competenţelor strategice şi promovarea unor
manageri eficienţi.
🠶 miopia strategică apare ca urmare a lipsei capacităţii şi a
competenţei strategice şi produce o rezistenţă sistematică la
schimbare materializată prin: întârzieri, blocaje, suprapuneri,
deoarece planurile au calitate slabă şi sunt neimplementabile.
Rezistenţa comportamentală are ca sursă miopia strategică
întâlnită la cei care iau deciziile cheie. Fenomenul constă în
respingerea informaţiilor nefamiliare.
🠶 Rezistenţa comportamentală a organizaţiei îşi are originea în
indivizii şi grupurile din cadrul firmei şi apare când o schimbare
vizează unul sau mai multe din următoarele aspecte: sensul
securităţii personale; frica de a fi găsit incompetent; percepţia că
schimbarea conduce firma pe o cale greşită datorită faptului că
distruge modelul de succes tradiţional; percepţia că noul
comportament necesită o schimbare care violează normele şi
valorile organizaţionale; frica grupurilor şi indivizilor de a
pierde puterea şi influenţa ca rezultat al schimbării;
🠶 Pentru ca o strategie să fie implementată, este necesar ca
ea să fie înţeleasă de toţi cei care participă la punerea sa
în aplicare, fapt ce contribuie la o mai bună orientare a
eforturilor individuale şi colective către activităţile ce
prezintă interes pentru organizaţie, pentru realizarea
obiectivelor, scopului şi misiunii sale.
🠶 Înţelegerea strategie presupune comunicarea acesteia,
ceea ce echivalează cu încheierea procesului de
formulare a strategiei şi concentrarea tuturor eforturilor
către implementarea sa.
 Evaluarea strategiei
🠶 În această etapă se asigură identificarea erorilor sau a
abaterilor ce pot să apară în procesul de implementare
pentru a se aplica corecţiile sau revizuirile ce se impun
asupra strategiei.
Controlul strategic

🠶 se impune ca urmare a faptului că între momentul

formulării strategiei şi cel al analizei rezultatelor
obţinute în mediul extern al firmei au intervenit
numeroase schimbări, care nu au fost luate în
considerare în momentul fundamentării strategiei şi
care fac imposibilă compararea rezultatelor obţinute
cu cele previzionate. În acest caz, rolul controlului
strategic constă în a urmări strategia pe parcursul
implementării ei, în a determina modificările în
premisele de bază şi în a asigura corecţiile ce se
impun.
Controlul strategic îmbracă două
forme:
🠶 controlul anticipativ al premiselor de bază
🠶 controlul propriu-zis al implementării
 Misiunea
organizației

Profilul Mediul extern

organizației

Obiective pe Strategia globală

termen lung

Strategiile
Obiective anuale operaţionale

Politicile

Instituţionalizarea
strategiei

Control şi evaluare