TCNICAS DE GESTO

Plano de estudo da disciplina

EMENTA Principais conceitos de Administrao Principais teorias de Administrao Planejamento Liderana Organizao Controle A Administrao do futuro

Plano de estudo da disciplina

Objetivos da Disciplina Discorrer sobre as principais definies em Administrao; Conhecer as caractersticas das mais importantes Escolas da Administrao; Capacitar o(a) acadmico(a) a criticar e analizar as organizaes a partir do desempenho das funes administrativas; Compreender as questes contemporneas da Administrao.

UNIDADE 1
INTRODUO ADMINISTRAO

Objetivos de Aprendizagem
A partir desta unidade, voc ser capaz de: Entender e interpretar as vrias definies de Administrao; Identificar e explicar os principais desenvolvimentos na histria do pensamento administrativo; Instrumentalizar as tcnicas de gesto adotadas ao longo da histria.

Tpico 1 A Administrao e os Administradores

2 A ADMINISTRAO
Para Stoner (1985, p. 6) administrao o processo de planejamento, organizao, liderana e controle do trabalho dos membros da organizao e do emprego de todos os outros recursos organizacionais para se atingir os objetivos estabelecidos. * cada tem ser melhor abordado na UNIDADE 2, na prxima semana.

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2.2 A ADMINISTRAO: Arte, Cincia ou Profisso

* Cincia pelo que est escrito e comprovado, indicando o que fazer em situaes especficas. Porm no uma cincia exata. * Arte pelas atitudes baseadas na intuio (feeling) de certos Administradores, nas novas idias e no desenvolvimento constante da cincia.
Segundo Silva (2001, p. 30), A funo primria da arte alcanar resultados por meio da aplicao do conhecimento.

Tpico 1 A Administrao e os Administradores

Tpico 1 A Administrao e os Administradores

2.4 Organizar e Organizao *Organizar: identificar o trabalho a ser executado e

distribu-lo pelos que devem faz-lo, de forma que os recursos sejam bem empregados. *Organizao: duas ou mais pessoas que trabalham juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo especfico ou um conjunto de objetivos. Podendo ser de forma Formal ou Informal.

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- Organizao e Ambiente

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3 Os Administradores
De administrador e de louco todos tm um pouco. (LACOMBE, 2003)
Existem trs nveis de administradores: I. Administradores estratgicos: ocupam cargos mais altos, principais executivos da empresa. Determinam os objetivos e planos que a empresa ter que alcanar. II. Administradores tticos: So chamados de gerentes de nvel mdio. So pessoas que pe a mo na massa, tm a funo de buscar alm de um bom relacionamento com pessoas, atingir os objetivos da empresa. III. Administradores operacionais: So os que supervisionam ou so gerentes de venda.

Tpico 1 A Administrao e os Administradores

Tpico 1 A Administrao e os Administradores 3.3 As Habilidades do Administrador

Tpico 1 A Administrao e os Administradores 3.4 Administrador: Generalista ou especialista?

* Especialista em uma determinada rea * Generalista: Formao slida e abrangente em muitas reas.

R.: Os Administradores de um modo geral devem ser generalistas, especialmente nos nveis mais altos da organizao. Um mundo em mudana rpida e frequente requer um profissional adaptvel, flexvel, com habilidades genricas e variadas.

Tpico 2 Como Tudo Comeou: Antecedentes Histricos e os Clssicos da Administrao

2 Antecedentes Histricos: * O Egito: - pensamentos administrativos em manuscritos antigos da civilizao egpcia. *Povos chineses, gregos, romanos e hebreus tambm marcaram sua presena influenciando o comportamento administrativo. - Pirmides de Giz: 2.300.000 blocos de pedra de 2,5 toneladas, mo de obra de mais de 100.000 homens durante 23 anos entre 2589 e 2566 a.C.

Tpico 2

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2 Antecedentes Histricos: * A Organizao Eclesistica e Militar: - Certos princpios administrativos foram transferidos com o passar do tempo para as organizaes de um modo geral: Da Igreja Catlica (a organizao mais velha do mundo): Hierarquia de autoridade. Do Exrcito Militar: A escala hierrquica e o comando unificado.

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2 Antecedentes Histricos:
* Adam Smith (1723-1790) - Dois dos princpio fundamentais da Administrao Cientfica de Taylor, o princpio da Especializao e da Diviso de Trabalho, so referenciados em seu livro A Riqueza das Naes.
* Revoluo Industrial - Sc XIX onde so dadas as condies para a sistematizao dos conhecimentos na rea administrao.

de

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3 Contribuies Clssicas:
Em virtude das consequncias geradas pela Revoluo Industrial incio do sc. XX surgiram as perspectivas clssicas da Administrao. Podendo ser destacados nomes como de Taylor e Fayol

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Frederick Winslow Taylor Henri Fayol

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3.1 ADMINISTRAO CIENTFICA Primeira teoria da Administrao por Frederick Winslow Taylor (engenheiro americano) com a finalidade de melhorar a eficincia dos operrios fazendo uma anlise sistemtica do trabalho atravs de princpios como: - Estudo de tempos e movimentos (padronizao); - Selecionar o trabalhador de acordo com sua Habilidades; - Especializao do trabalhador; * Incentivos salariais e prmios de produo. Foco: Melhor tempo e menos gasto de energia por parte do trabalhador

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3.2 A ESCOLA NORMATIVISTA Henri Fayol destaca a Administrao como uma funo distinta das demais funes da empresa dividindo-a em elementos essenciais e em princpios que devem ser utilizados para uma administrao eficaz.

Foco:

Melhor desempenho das operaes atravs da diviso de funes e departamentos.

Funes da Empresa e Elementos da Administrao, segundo Fayol

Empresas

Funo de Administrao

Funo Comercial

Funo Financeira

Funo de Segurana

Funo de Contabilidade

Funo Tcnica

Funes da Empresa segundo Fayol:

1. Previso 2. Organizao 3. Comando 4. Coordenao 5. Controle

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Alguns dos princpios Gerais de Administrao Fayol
1. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. 2. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. 3. Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 4. Hierarquia: cadeia de autoridade que deve se estender do topo base da organizao e deve incluir todos os empregados.

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Frederick Winslow Taylor

Tpico 3 A Histria Continua: da Burocracia Weberiana a Teoria Contingencial

2 Organizaes Burocrticas: Por volta da dcada de 40 Max Weber defende a burocracia como um instrumento eficiente para que uma organizao pudesse atingir suas metas com o mximo de utilizao de pessoal com o mnimo de interferncia provocada por interasses pessoais.
Desta forma enumerou os elementos da burocracia Weberiana:

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- Elementos da burocracia Weberiana, aplicados em grandes empresas:
1. O trabalho dividido com definies de autoridade e responsabilidade, legitimadas como obrigaes oficiais. 2. As posies obedecem hierarquia da autoridade. 3. A promoo se d por qualificaes tcnicas avaliadas. 4. Atos e decises administrativas so registrados por escrito, fornecendo memria e continuidade destes atravs do tempo. 5. A administrao separada da propriedade da organizao. 6. confiana de um impessoais e empregados. Os administradores esto sujeitos a regras e procedimentos, que lhes asseguraram a comportamento previsvel. As regras so aplicadas uniformemente a todos

Tpico 3 A Histria Continua: da Burocracia Weberiana a Teoria Contingencial

3 Perspectiva Humanstica: Momento onde os interesses por aspectos ligados ao mtodo e a estrutura, sedem lugar as pessoas e grupos sociais.
3.1 MOVIMENTO DAS RELAES HUMANAS

A escola das relaes humanas surgiu na dcada de 30, baseado em um experimento do psiclogo alemo Elton Mayo (18801949). A experincia de Hawthorne, iniciada em 1927, nas instalaes da Western Electric Company, uma companhia de componentes telefnicos de Chicago EUA.

A experincia desenvolveu-se em quatro fases: 1 estudou-se o efeito da iluminao sobre o desempenho dos funcionrios, no alterando o nvel de crescimento de produtividade. 2 Para estudar a influencia psicolgica, no ambiente de trabalho, em um grupo, foi mudado os horrios, retirando concesses, mesmo assim a produo continuou aumentando, destacando assim que a criao de um ambiente amistoso de trabalho favorecia o desenvolvimento social do grupo. 3 Para estudar as relaes humanas entrevistou-se funcionrios, o resultado destas entrevistas foi revelao de uma organizao informal, com a finalidade de proteger o grupo, contra as ameaas da organizao. Haviam padres produtivos informais que mantinham os operrios unidos. 4 Foi separado um novo grupo com intuito de estudar a relao entre organizao formal e informal e com isso foi observado que um individuo pode diminuir seu ritmo de trabalho para proteger seu grupo.

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... A principal concluso desta experincia que o fator social muito importante nos propsitos da organizao, ou seja, a capacidade fsica e fisiolgica, como tambm incentivo financeiro, no so determinantes exclusivos na capacidade produtiva individual, pesando tambm o relacionamento com colegas do grupo dentro da organizao.

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3.2 CONTRIBUIO DA CINCIA COMPORTAMENTAL

A Escola do Comportamento Humano (Behaviorismo), se desenvolveu nos EUA h partir da dcada de 50, com o desdobramento da Teoria das Relaes humanas. Valoriza, sobretudo as pessoas e as formas de motiv-las, integrando-as aos objetivos da organizao, administrando seus conflitos.

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3.2 CONTRIBUIO DA CINCIA COMPORTAMENTAL

Segundo Douglas Mc Gregor, existem basicamente, dois estilos opostos de se administrar: Teoria x: acredita-se que o homem preguioso e precisa ser controlado, impondo de cima pra baixo um esquema de trabalho aos liderados. Teoria Y: entende que os indivduos querem e gostam de trabalhar, sendo para eles a administrao um processo de remover obstculos e liberar potenciais dando condies de trabalho.

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4 Abordagens contemporneas So abordagens modernas que reconhecem a interdependncia das funes da empresa e a relao empresa ambiente, tendo a administrao como cincia de carter situacional.

4.1 ORGANIZAO SISTEMA ABERTO Busca compreender as organizaes como sistemas que influenciam e sofrem influncia do ambiente externo. Esta noo aparece por volta de 1960 pela TGS (Teoria Geral dos Sistemas) do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy.

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4.2 TEORIA DAS CONTINGNCIAS Conclui que no existe um modelo ideal de administrao, sendo que o funcionamento depende do ambiente externo ou tecnologia adotada, ou seja, as aes dependem (so contingentes) das caractersticas do ambiente para se chegar a um resultado.