As Abordagens da Administrao: Uma reflexo para Engenharia de Produo.

Prof. Ana DArc Maia Pinto

O pensamento administrativo...
Interpretao de objetivos a fim de transform-los em ao organizacional por meio de planejamento, da organizao, da direo e do controle (Interpreta,Transforma, Desempenha).
Administrao

Objetivos Ao Organizacional
Planejamento Organizao Direo Controle

Organizao: Origem e Finalidade.

Antes de conceituar as organizaes, interessante entender porque elas existem. Para Coelho (2004) as organizaes existem, pois todos precisamos de bens e servios para viver e so as organizaes as responsveis por produzir esses bens e servios. Portanto as organizaes existem para atender s necessidades e desejos da sociedade e do mercado.

Continuando...
Sobre a origem das Organizaes Coelho (2004) diz que:
Na Antigidade, roupas e vveres eram produzidos na prpria casa, para os seus moradores; apenas os excedentes eventuais eram trocados entre vizinhos ou na praa.[...] Alguns povos da Antiguidade, como os fencios, destacaramse intensificando as trocas e, com isto, estimularam a produo de bens destinados especificamente venda. Esta atividade de fins econmicos, o comrcio, expandiu-se com extraordinrio vigor.(COELHO, 2004, p. 5).

Continuando...
As organizaes existem para servir s necessidades e desejos das pessoas. Essas entidades so planejadas, organizadas, dirigidas e controladas por Administradores, e seus afins e por meio da Administrao na organizao que o Administrador nasce e se desenvolve.

Conceitos de Organizao
importante destacar a diferena entre Organizao e Estrutura Organizacional. A primeira a unio de pessoas, idias, ideologias, e recursos para atingir objetivos. A segunda trata da forma como essa organizao ser racionalizada, seus mtodos e estruturao para agir.

Continuando...
Com tantos conceitos semelhantes de organizao, dois conceitos foram escolhidos para se destacarem neste trabalho. O primeiro o conceito desenvolvido por Cury (2000) a partir da unio de conceitos de autores diversos: [...] a organizao um sistema planejado de esforo cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar(CURY, 2000, p. 116).

Continuando...
O segundo conceito vem de Meireles e Paixo (2003). Relacionando a idia de estrutura complexa de Gareth Morgan, idia de artefato de Herbert Simon, Meireles e Paixo chegaram ao seguinte conceito: [...] a organizao um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, mtodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenas, valores, culturas etc.) (MEIRELES, 2003, p. 46).

Continuando...
Meireles (2003) divide este artefato complexo em cinco questes bsicas: - Quem? Como? Com qu? O qu? Por qu? - O quem o humanware conjunto de pessoas requeridas pelo artefato. - O como o software tecnologia procedimental, a maneira de fazer as coisas. - O com o qu o hardware conjunto de recursos materiais (incluindo financeiros): equipamentos, mquinas, valores escriturais, crditos e valores. - O o qu o foco alvo de toda ao administrativa desenvolvida no interior do artefato. - O por qu so os imperativos determinantes fonte da ao humana administrativa: apetites, sentimentos, interesses, atitudes, hbitos, cultura, crenas, valores, princpios (MEIRELES, 2003, p. 46).

Classificao das Organizaes:

Cury (2003) classifica as Organizaes segundo trs critrios: - Flexibilidade, Complexidade e Evoluo Histrica.

Continuao...
A Organizao pode ser definida segundo sua capacidade de ser mais ou menos flexvel. Organizaes menos flexveis tendem ao estilo de organizao burocrtica Organizaes mais flexveis tendem ao estilo de organizao autocrtica Os conceitos de Burocracia e Autocracia foram desenvolvidos respectivamente por Max Weber e Alvin Toffler.

Continuao...
Complexidade no significa necessariamente tamanho, uma grande empresa pode ser menos complexa que uma pequena empresa. Complexidade est ligada aos processos internos da organizao, sua estrutura e forma com que ela age.

Continuao...
Cury (2003) divide as empresas em trs tipos segundo sua complexidade:
- Empresa de 1 tipo, isto , empresa tradicional, de tecnologia simples, de produo rotineira, de ambiente estvel, mecanicista, com nfase em suas prprias atividades; - Empresa do 2 tipo, isto , empresa um pouco mais complexa, tanto no que diz respeito tecnologia utilizada quanto no que se refere ao cenrio de produo, no to programvel, de ambiente de certa complexidade, com nfase no indivduo, procurando motiv-lo no trabalho, portanto organiza;

Continuao...
- Empresa do 3 tipo, isto , empresa de tecnologia de
ponta, s vezes nova, de ambiente de alta incerteza, turbulento, de alta interdependncia entre suas diversificadas reas, com nfase grupal, buscando a mobilizao da fora de trabalho, induzindo a uma abordagem autocrtica e contingencial, com estruturas predominantemente temporrias.(CURY, 2003, p. 131).

Continuando...
O Mundo hoje requer organizaes mais complexas, pois elas devem acompanhar a sua alta complexidade e volatilidade, porm as empresas devem procurar a melhor maneira de se organizar e que lhe trar os melhores resultados, seja ela do 1, 2 ou 3 tipo.

Referncias:
COELHO, Fbio Ulhoa. Manual de direito comercial. So Paulo: Saraiva, 2004. CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 7. ed. rev. E ampl. So Paulo: Atlas, 2000. MEIRELES, Manuel. Teorias da administrao: clssicas e modernas. So Paulo: Futura, 2003.

Os Caminhos da Administrao.
A Era da Informao: Mudana e Incerteza. As Solues Emergentes. A Nova Lgica das Organizaes. O Que Est Acontecendo. A Estratgia Organizacional. Apreciao Crtica das Novas Abordagens.

A Era da Informao: Mudana e Incerteza

A influncia da TI. Os desafios da Era da Informao: 1. Conhecimento. 2. Digitalizao. 3. Virtualizao. 4. Integrao: redes interligadas. 5. Desintermediao. 5. Convergncia. 7. Inovao. 8. Imediatismo. 9. Globalizao. 10. Discordncia.

As solues emergentes
Melhoria contnua: 1. Promover o aprimoramento contnuo. 2. Enfatizar o cliente. 3. Reconhecer o problema abertamente. 4. Promover a discusso aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.

As solues emergentes
Qualidade Total: 1. Escolha uma rea de melhoria. 2. Defina a equipe de trabalho que tratar da melhoria. 3. Analise o mtodo atual. 4. Faa um estudo piloto da melhoria. 5. Implemente as melhorias.

O que est acontecendo

Gesto do Conhecimento:
Conhecimento a informao estruturada que tem valor para a organizao. Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicao, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interao. Onde est o conhecimento? Recursos so estticos e inertes. Conhecimento criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interao social. As organizaes bem-sucedidas sabe motivar as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos. A organizao de conhecimento se baseia na gesto do conhecimento (GC).

Capital Intelectual:

Conhecimento um ativo intangvel. No ocupa espao. a base do Capital Intelectual. O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informao. O Capital Intelectual formado por: Nossos clientes. Nossa organizao. Nossas pessoas. As organizaes bem-sucedidas usam indicadores (como eficincia, renovao, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangveis.

Mudanas na estrutura organizacional

De acordo com Matos (1993), as organizaes contemporneas realizam sua modernidade incorporando novos valores, idias, tecnologia para cumprirem as imposies de um mercado cada vez mais exigente. Com isso, os padres que at ento predominavam no resistem ao avano do conhecimento cientfico e tecnolgico. Novas descobertas geraram substanciais transformaes no comportamento das pessoas. A maior conscientizao quanto ao valor de liberdade, do livre pensar, do querer, mudou a atitude de pessoas e naes, que se tornaram mais zelosas em relao aos direitos individuais (TAGLIAPIETRA, 2000,p46).

Abordagem Estratgica
Kanaane (1999), destaca que o mundo contemporneo est diante de uma nova organizao, com os seguintes propsitos e configuraes: - unidade de negcios; - horizontalizada; - voltada para projetos; -operaes descentralizadas. Neste sentido, a administrao contempornea ter que abdicar de tradicionais valores, em detrimento da abordagem humanstica que traz entre outros pontos, a valorizao do potencial humano associado aos fatores globais do contexto organizacional(KANAANE, 1999, p. 45).

Abordagem Estratgica

Para Kanaane (1999), o efetivo desenvolvimento organizacional depende alm do aprimoramento estritamente tcnico, em desenvolver a competncia pessoal e interpessoal. Ao adotar este tipo de postura, a organizao estar visando um melhor relacionamento entre os membros que compem, melhorando com isso a qualidade de vida no trabalho com conseqentes reflexos na vida social do indivduo(apud TAGLIAPIETRA, 2000,p46).

Abordagens Estratgicas

Em oposio aos sistemas tradicionais de organizao baseados em uma intensa burocracia, Pinchot & Pinchot (1994), definem as organizaes modernas como organizaes inteligentes. A definio de organizao inteligente refere-se basicamente aos novos modelos de administrao que priorizam os aspectos criativos das pessoas atravs de programas de incentivo a participao das pessoas em todos os processos de melhoria dos setores e de maneira geral no aumento da qualidade (TAGLIAPIETRA, 2000,p46).

Abordagens Estratgicas

As arquiteturas das organizaes inteligentes so flexveis, mudando para enfrentar novos desafios e para responder as situaes locais. A sua agilidade de resposta no advir do talento dos projetistas organizacionais no topo da hierarquia, mas das decises dos ocupantes dos escales mdios e inferior que escolhero livremente as ligaes necessrias para fazer a sua rea funcionar em coordenao com o resto da empresa (PINCHOT & PINCHOT, 1994, p. 70).

Gesto Participativa

A Gesto se baseia nas funes evidenciadas por Fayol, que so: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, no ambiente organizacional (CHIAVENATO,1996). O conceito de Modelo de Gesto visto como uma ferramenta que se baseia em anlises e experincias anteriores para elaborar mtodos de como administrar, aplicando-os na organizao mediante sua necessidade e adaptando-os sua cultura e processos (MAXIMIANO, 1995).

Gesto Participativa

Gesto Participativa, um modelo de gesto atual e contemporneo que enfatiza as pessoas, que fazem parte da organizao. Segundo Maranaldo (1989, p. 60), a Administrao Participativa o conjunto harmnico de sistemas, condies organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participao de todos no processo de administrar. Visando atravs dessa participao, o comprometimento com os resultados (eficincia, eficcia e qualidade) no deixando a organizao apresentar desqualificao.

Gesto Participativa

A nfase nos sistemas para representar a Gesto Participativa, indica para Santos et al. (2001) que duas vertentes sustentam a gesto participativa, sendo estas a participao de todos e o comprometimento total com os resultados. "A Participao de todos significa que, a princpio, nenhuma pessoa, em qualquer nvel hierrquico, deve ser excluda do processo participativo." Porm, a participao deve ser entendida como um processo na organizao e no apenas como uma estratgia que gera assemblias de negociao ou de deciso. A partir disto, faz-se necessria a segunda nfase.

Gesto Participativa

Para Santos et al. (2001) antes de se implantar a Gesto Participativa numa empresa, necessrio harmonizar trs aspectos, sendo estes: Os seus Sistemas (produo, comercializao, recursos humanos, administrao e finanas, entre outros): se h conflitos de estilos diferentes de gesto entre estes sistemas, difcil implantar a gesto participativa numa empresa; Condies Organizacionais: preciso flexibilizar a estrutura organizacional, (com menor nmero de nveis hierrquicos e normas mais adaptveis;) Comportamentos Gerenciais: Os gerentes sero os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo, o bom relacionamento de chefia com subordinados o principal ponto da relao participativa.