ACIS

Como Adoptar CMMI de Forma Prctica

Conclusiones

Por Bernardo Daz Arias berdiaz@yahoo.com

Conclusiones Gerencia de Proyectos

1. Gerencia de Proyectos 5.1 Gerencia de Proyectos

Gerente de Proyectos = El que logra que los objetivos se cumplan. Un gerente de proyectos nunca tendr suficiente experiencia o conocimientos en HR Mgmt y COMM Mgmt. El Alcance es la variable a optimizar en los proyectos de software. Seguimiento = Estado del Proyecto + Riesgos + Issues (asegrese de que ocasionalmente participe el Sponsor). Estandarice los perfiles psico-tcnicos de su fbrica de software.

1. Gerencia de Proyectos 5.1 Gerencia de Proyectos

Evale y gestione su proyecto en sus tres dimensiones (Administrativa, Funcional y Tcnica):

1. Gerencia de Proyectos 5.1 Gerencia de Proyectos

Pacte un esquema de contratacin compuesto: (Gerente de Proyectos o Gerente de Contratos?) 1 Contrato Marco: 1 Contrato por el modelamiento y primera versin del sistema (Prototipo Funcional). 1 Contrato por la construccin y estabilizacin del sistema. 1 Contrato por Soporte y Mantenimiento.

1. Gerencia de Proyectos 5.1 Gerencia de Proyectos

Realice la planeacin de forma progresiva e iterativa de acuerdo con su ciclo de desarrollo:

1. Gerencia de Proyectos 5.1 Gerencia de Proyectos

Los WBS de nuestra industria ya se encuentran estandarizados:

1. Gerencia de Proyectos 5.1 Gerencia de Proyectos

Promueva la Toma de Decisiones objetiva (cuantificada): Peso Criterio Proyecto Proyecto Proyecto3
1 Incumplimiento Contractual Dificultad Reemplazo por otro recurso del equipo/unidad 40% 20% 1.6 0.2 2 0.4 0.6 2 1

Margen de atraso para 20% la actividad Nivel de dedicacin Requerida TOTAL 20% 100%

0.8 0.5 3.1

0.2 1 2.2

1 1 5

1. Gerencia de Proyectos 5.1 Gerencia de Proyectos

EVA: Monitoreo al Progreso y costos del proyecto

1. Gerencia de Proyectos 5.1 Gerencia de Proyectos

Ciclo de Gestin de Riesgos:

Conclusiones Proceso de Ingeniera

2. Proceso de Desarrollo

MDA
Modelo del Sistema de Informacin Modelo de Integracin Modelo de Plataforma Tecnolgica
Arquitectura de Referencia Modelo de Datos e Interfaces

Subsistemas y mdulos

rbol de Procesos

Workflow de Actividades

Diseo Detallado del Sistema

2. Proceso de Desarrollo
Sistema Admon Captura Campo
Editar Pedido Admin Pedido Consultar Pedidos Crear Pedido

Vendedor

Admin Captura Pedidos

Admin Clientes

Consultar Clientes

Admin Cartera

Consultar Cartera

Admin Precios

Consultar Precios

Admin Productos

Consultar Inventario

Admin Visitas

Consultar Visitas

Importar Sincronizacin Exportar Actualizar Visitas

2. Proceso de Desarrollo
TESTING:

2. Proceso de Desarrollo
Pruebas Internas Pruebas Externas 1. Equipo Cliente 2. Aceptacin Usuario Final 3. Piloto Productivo

1. Individual 2. Equipo de Desarrollo 3. Testers

2. Proceso de Desarrollo
Pese a su aparente falta de rigurosidad, las Pruebas de Guerrilla son la herramienta ms gil de encontrar defectos. Se recomienda que se agrupen por tipos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Pruebas de Validacin (por campo) Pruebas de Control (por forma/pantalla/proceso) Pruebas de lgica (workflow del caso de uso) Pruebas de lgica inversa (flujos alternos o de excepcin) Pruebas de navegacin (entre pantallas y opciones men) Pruebas de interaccin funcional (otros mdulos) Pruebas de consistencia / integralidad (de los datos)

2. Proceso de Desarrollo
Administracin de publicaciones
Cam estndar o pequeo bio

Propietario del cambio

Rechazo

Administracin de cambios

Iniciador del cambio

Administrador de cambios
Cam bio grande o im portante

Comit ejecutivo de informtica

Consejo asesor de cambios

Administrador de cambios

Rechazo o se requiere m inform s acin Cam bio urgente

Cam grande o im bio portante

Proceso de cambio urgente ENVO EVALUACIN APROVACIN PROGRAMACIN IMPLEMENVALORACIN TACIN

2. Proceso de Desarrollo
Repositorio de artefactos Polticas de Versionamiento y Lneas Base:
[MajorRelease].[Phase].[iter/test-cycle] (pe. 1.1.1, 2.1.0)

tems de Configuracin.
Identificar Relaciones Seguimiento control y bloqueo

Conclusiones Gestin Cuantificada

3. Gestin Cuantificada

3. Gestin Cuantificada
1. Esfuerzo: Total Horas Invertidas 2. Progreso: Variacin entre tiempo estimado vs. esfuerzo 3. Productividad: KLOC/hora 4. Calidad: defectos/KLOC 5. Estabilidad: Cantidad de modificaciones al producto

3. Gestin Cuantificada
1. Indica como establecer equipos de trabajo autnomos y productivos 2. Cada miembro debe tener habilidad en PSP 3. Ensea a los PM como acompaar y motivar a sus equipos para lograr mxima productividad y cohesin. 4. La unidad de control es la semana (EVA) 5. Introduce el concepto de Revisiones de Cdigo formales. 6. El equipo es participe y responsable de la planeacin del proyecto.

3. Gestin Cuantificada

3. Gestin Cuantificada
4000
Si EAC est por encima de BAC, indica que se espera terminar con un sobrecosto(VAC<0), si todo sigue como va Si EAC est por debajo de BAC, indica que se espera terminar con un un costo inferior al planeado(VAC>0), si todo sigue como va
BAC $ 3,775 EAC
VAC= $270

3500

$ 3,505

3000

2500 COSTOS($)

2000

1500 PV(BCWS) EV (BCWP) 1000

Fecha de anlisis

AC (ACWP)

500

0 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 TIEMPO(DAS)

3. Gestin Cuantificada
Por tamao

TIPOS DE PROYECTOS
PROYECTOS PEQUEOS PROYECTOS MEDIANOS Entre 6 y 12 meses PROYECTOS GRANDES Entre 12 y 24 meses o ms.

ASPECTOS

DURACIN

Entre 2 y 6 meses

RECURSOS INVOLUCRADOS PRESUPUESTO

Menos de 20 personas

Entre 20 y 50 personas Mas de 50 personas

Menos de $500000.000 Entre $500000.000 y Mas de $1.500000.000 $1.500000.000

Por naturaleza
Esta clasificacin depender del tipo de empresa y se obtendr una definicin propia y adaptada a la razn de ser de la misma. Para orientar la definicin de los proyectos por naturaleza se deber partir del modelo de procesos de la organizacin PROVEEDORES
Insumos

PROCESO

Bienes o Servicios

CLIENTE

Modelos bsicos de Oficinas de Administracin de Proyectos

Roles de una PMO

RESPONSABILIDADES DE UNA PMO

1. Definir el proceso de Gestin de Proyectos
Lineamientos y buenas prcticas Metodologa Herramientas

1. Capacitar a la Organizacin 2. Viabilidad, Priorizacin y Aprobacin de Proyectos 3. Asesora en Gestin de Proyectos 4. Interventora de Proyectos 5. Gestin Integrada del pool de Recursos 6. Toma de Decisiones entre Proyectos (DAR) 7. Control y Aseguramiento
Seguimiento Peridico Integrado entre proyectos (Comit) Evidenciable (Actas) Medible (EVA KPIs/Reportes)

Conclusiones Madurez Corporativa

4. Madurez Corporativa

4. Madurez Corporativa

4. Madurez Corporativa

4. Madurez Corporativa

4. Madurez Corporativa
Definicin de Procesos Comit de Procesos Equipo Operativo

Gerentes de Proyecto Lder Engineering Lder Project Management(PMO) Lder Process Mgmt

Sponsor EPG GrupoQA

Arquitectos DBAs Desarrolladores Ingenieros Infraestructura y Soporte Analistas y testers

Lder Support Areas

4. Madurez Corporativa

4. Madurez Corporativa
PMO 1 PMO 2 PMO 3

Conclusiones Generales

4. Conclusiones Generales
1. La meta es clara: La ingeniera de software debe convertirse en una ciencia (precisa, formal, detallada) = predecible Las metodologas son herramientas, su xito depende de cmo las usemos Desafortunadamente cada metodologa enfoca solo parte del problema y este debe atacarse de forma integral. Profundizar en aspectos de la prctica que no son detallados por las metodologas.

2.

3.

4.

4. Conclusiones Generales
No se pretende dictar un curso de PMI, RUP, PSP/TSP, o CMMI sino exponer un modelo integrado, basado en la experiencia del uso de estas. Simplificar y agilizar la curva de aprendizaje de gerentes y arquitectos.

4. Conclusiones Generales
Tendencias y fallas latentes en la ingeniera de Software:
Formalizacin de una metodologa de anlisis y diseo (MDA ser la respuesta???) Formalizacin de una metodologa de normalizacin de requerimientos (normalizacin???) Formalizar una especificacin para productos de Business Integration (SOA ???) Y despus, que nuevos problemas soluciones, retos y paradigmas vendrn ????

Finalmente

Muchas Gracias por su tiempo !!!