1

Projeto Basico de Capacitaao

do Plano de Segurana de
Pernambuco
Curso de Cerenciamento de
Projetos
Recife, Naro de 2004
2
!nstrutor
3exandre Luna
Celular: (0xx81) 3111218S
alexluna@tompsontech.com.br
Rua Djalma Farias, 36S 6 andar
Torreao Recife PE
CEP S2.030130
Fone/Fax: (0xx81) 32424114 / 324242S8
www.tompsontech.com.br
3
Plano de vo
ID Assunto Programao Carga Horria (h)
1 Fundamentos da Gesto de Projetos 08/03/04 4
Fundamentos da Gesto de Projetos 09/03/04 4
MS-Project 10/03/04 4
MS-Project 11/03/04 4
MS-Project 15/03/04 4
MS-Project 16/03/04 4
MS-Project 17/03/04 4
MS-Project 18/03/04 4
MS-Project 19/03/04 4
10 Avaliao - Ftima Marques 22/03/04 4
40
'arde: 13:30h as 17:30h - 2 B3ocos com !nterva3o de 1S minutos
Noite: 18:00h as 22:00h - 2 B3ocos com !nterva3o de 1S minutos
4
Aula 01
S
Falem um pouco de vocs...
- Apresentemse:
- Nome,
- Setor,
- Funao,
- Expectativa sobre o
Curso.
- Registrar as
Expectativas em
Categorias...
- Trabalhar as
expectativas.
6
Registrar Expectativas

undamentos de Cestao undamentos de Cestao

de Projetos de Projetos
Parte !
8
Notivaao
- O aprendizado de Cestao de Projetos vai
muito alm do entendimento do uso de
Softwares para tal,
- Qualquer Software para Cestao de Projetos,
vem auxiliar, como Ferramenta, as atividades
relacionadas a esta Disciplina,
- Exemplo de Softwares de Cestao de Projetos:
- NicroSoftProject* (www.microsoft.com),
- PrimaveraEnterprise Project Nanagement
(www.primavera.com),
- ClarifyPNS (www.clarify.com.br),
- Dentre outros...
3
Amplitude da Cestao de
Projetos
- Atinge todos os niveis da Organizaao,
- Pode envolver pequena quantidade de
pessoas ou milhares delas,
- Pode levar menos de um dia ou varios anos,
- Nuitas vezes extrapolam as fronteiras da
Organizaao, atingindo: Fornecedores,
Clientes, Parceiros e Coverno,
- Na maioria das vezes faz parte da estratgia
de negcios das Organizaao.
10
Caracteristicas dos Projetos
11
O que um Projeto?
1. Um empreendimento no repetitivo...
. ... caracterizado por uma seqncia cIara e Igica de
eventos ...
. ... com incio, meio e fim ...
. ... que se destina a atingir um objetivo cIaro e definido ...
. ... sendo conduzido por pessoas ...
. ... dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo,
recursos envoIvidos e quaIidade ...
1. !nstalaao de uma nova Planta
!ndustrial,
2. Administraao de uma Lanchonete,
3. Reestruturaao de um determinado
Setor da Empresa,
4. Elaboraao de um Plano de
Narketing e Publicidade,
S. Cotaao de Preos pela Web,
6. Lanamento de um Produto/Servio,
. Desenvolvimento de um Software,
8. Construao de uma Casa,
3. Licitaao Pblica,
10. Realizaao de uma viagem,
" que nao um Projeto?
Ricardo vianna vargas
12
reas de Aplicabilidade dos
Projetos
Podemos destacar:
- Engenharia e Construao Civil,
- Estratgia Nilitar,
- Segurana Pblica,
- Administraao de Empresas,
- Narketing e Publicidade,
- Pesquisa e Desenvolvimento,
- !ndstria,
- A vida pessoal de cada um...
Praticamente '"& as areas do Conhecimento Humano Praticamente '"& as areas do Conhecimento Humano
13
Programas, Projetos e
Subprojetos
Suprojeto A Subprojeto B
Projeto 1
Subprojeto C Subprojeto D
Projeto 2
Programa
Construo Prdio 1 Construo Prdio 2
Construo Bloco A
Construo Prdio 3 Construo Prdio 4
Construo Bloco B
Construo Condomnio
14
Caracteristicas de um Projeto
Bem Sucedido
o Projeto que rea3izado conforme p3anejado. o Projeto que rea3izado conforme p3anejado.
CRC'R&'!C& 'CN!C&: CRC'R&'!C& 'CN!C&:
1. Ser concluido dentro do
TENPO previsto,
2. Ser concluido dentro do
ORANENTO previsto,
3. Ter utilizado os RECURSOS
(materiais, equipamentos e
pessoas) eficientemente,
sem desperdicio,
4. Ter atingido a QUAL!DADE e
a PERFORNANCE desejada.
CRC'R&'!C& "RCN!ZC!"N!&: CRC'R&'!C& "RCN!ZC!"N!&:
1. Ter sido concluido com o minimo de
alteraoes em seu ESCOPO,
2. Ter sido ACE!TO sem restrioes pelo
Cliente,
3. Ter sido empreendido sem que
ocorressem interrupao ou prejuizo
nas AT!v!DADES NORNA!S da
organizaao,
4. Nao ter modificado ou agredido a
CULTURA da Organizaao.
stas Caracteristicas devem ser de faci3 contro3e, tratandose de quantidades mensuraveis
1S
Cerenciamento de Projetos
16
O que Cerenciamento de
Projeto?
'O ccn.ivncno vc To]co. c v vi.v,vo vc
CONHEC!NENTO, HAB!L!DADES, FERRANENTAS c TCN!CAS
nv. vi.ivvvc. vc o]co. vc {onv v vcnvc ov .vcv
v. c_c.vi.v. vo. .v[cnovc. (incc..vvo., voc.,
vi.ivnc.) c qvc cn.o.c o vvn.cvncno vc":
- Escopo, tempo, custo e qualidade,
- Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos
ou nao definidos),
- Diferentes expectativas e necessidades de todos aqueles que
participam do projeto direta ou indiretamente.
1
Beneficios do Cerenciamento
de Projeto !
- Evitar surpresas durante a execuao dos
trabalhos,
- Permite desenvolver diferenciais competitivos
e novas tcnicas, em funao de toda a
metodologia estar estruturada,
- Antecipa situaoes desfavoraveis, para que
aoes preventivas e corretivas possam ser
tomadas antecipadamente ao problema,
- Disponibiliza os oramentos antes do inicio
dos gastos,
18
Beneficios do Cerenciamento
de Projeto !!
- Agiliza decisoes, em funao da estruturaao
das aoes,
- Aumenta o controle gerencial de todas as
fases, em funao do detalhamento realizado,
- Aumenta a capacidade de adequaao do
projeto a possiveis mudanas de ESCOPO,
- Otimiza a alocaao de pessoas, equipamentos
e materiais,
- Documenta e facilita as estimativas para
futuros Projetos.
13
Por que um Projeto Falha?
Por "/stacu3os Naturais: Por "/stacu3os Naturais:
- Nudana na Estrutura
Organizacional da
Empresa,
- Riscos Elevados no Neio
Ambiente,
- Nudanas na
Tecnologia,
- Evoluao nos Preos e
Prazos,
- Complexidade
encontrada no Projeto.
Por a3has Cerenciais: Por a3has Cerenciais:
- Netas e Objetivos mal estabelecidos, ou nao
claros,
- Projeto inclui muitas atividades e pouco
tempo,
- Estimativas financeiras pobres e incompletas,
- Projeto baseado em dados insuficientes ou
inadequados,
- Projeto nao teve um nico Cestor", mas
varios, criando circulos de poder paralelos,
- Projeto baseado apenas em Experincias
Empiricas" o feeling",
- Nao foi destinado tempo para estimativas e
planejamento,
- Nao se conhecia as necessidades de: pessoal,
equipamentos e materiais,
- Nao se conhecia os pontoschave do projeto,
- A Equipe nao possuia a expertise" necessaria
para execuao do Projeto,
- Nao foram estabelecidos padroes de
trabalho.
20
E ai...? O que fazer?
- Cabe ao Cerente do Projeto e a sua Equipe
controlar as possibilidades de insucessos
mencionadas,
- Evitar a concretizaao do pensamento de
Kerzner:
'ccn.ivncno c v vc vc .iv v iv.vo vc qvc ovo. o.
c.vvvo. oivo. co o]co {ovn c.ivncnc
c.i.o. c vnc]vvo., qvvnvo nv cvivvvc, nvo v..vvn
vc vnv .cqvn.iv v.vvv vc vv .oc."
21
Fatores de !nfluncia de
Projetos
- P - Performance,
- C - Custo,
- T - Tempo,
- E - Escopo,
P = f(C,',
C = f(P,',
' = f(P,C,
- O Projeto constituido de trs
pilares, dependentes entre si:
P, C e T.
- Os Recursos estao no centro,
pois exercem influncia direta
nos trs fatores.
- Apenas aps a definiao do
Escopo as trs variaveis
podem ser relacionadas entre
si.
#ecursos
Performance
Tempo
Custo
Escopo
ode3o de Kerzner e Lewis
22
Orientaoes praticas
- Estes fatores sao interdependentes e sujeitos a alteraoes no
decorrer do processo, sem que isso signifique a ruptura do
planejamento com a execuao.
- A gerncia dessas variaveis feita sob o ponto de vista de um
mode3o matematico, onde se admite que a modificaao do
valor de uma delas tera um impacto previsivel em todas as
demais.
- !sto significa que muitas vezes a reduao, por exemplo, da
variavel TENPO acarretara em um incremento na variavel
CUSTO ou implicara na alteraao de alguma especificaao do
produto (variavel PERFORNANCE).
- Alm disso, qualquer que seja a mudana que ocorra em uma
das variaveis, o gerente deve ter um modelo que permita uma
rapida tomada de decisao que corrija a mudana de curso,
garantindo a continuidade do processo.
- Tambm importante lembrar que toda e qualquer modificaao
no contedo das variaveis acima deve ser negociada, em
geral, com o cliente e os fornecedores internos e externos ao
projeto.
23
Ciclo de vida de um Projeto
24
Ciclo de vida Comum
- Todo Projeto tem um Ciclo de vida
caracteristico, em funao de sua natureza,
seu escopo, inicio e trmino,
- A natureza deste ciclo varia, em cada caso,
- Porm alguns conjuntos de atividades podem
ser encontradas em todos tipo de projetos,
sao eles:
- Nivel de Esforo,
- Probabilidade de Sucesso,
- Capacidade de Adequaao,
- Custo de Correao.
2S
Nivel de Esforo
0
10
20
30
40
S0
60
70
80
30
100
1 2 3 4 S 6 7 8 3 10 11 12
'empo

s
f
o
r

aximo
26
Probabilidade de Sucesso
0
10
20
30
40
S0
60
70
80
30
100
1 2 3 4 S 6 7 8 3 10
'empo
!
n
t
e
n
s
i
d
a
d
e

&ucesso na Conc3usao
Riscos
2
Capacidade de Adequaao
0
10
20
30
40
S0
60
70
80
30
100
1 2 3 4 S 6 7 8 3 10
'empo
C
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p
a
c
i
d
a
d
e

d
e

d
e
q
u
a

a
o

28
Custo de Correao
0
10
20
30
40
S0
60
70
80
30
100
1 2 3 4 S 6 7 8 3 10
'empo
C
u
s
t
o

d
e

C
o
r
r
e

a
o

23
Fases de um Projeto
30
Os Ciclos de vida
- As fases de um projeto normalmente definem:
- Qual o trabalho tcnico que deve ser realizado,
- Quem deve estar envolvido.
- A quantidade das Fases de um Projeto pode variar
de entre 4 e 3 fases, em funao de sua natureza.
- Para efeito didatico, iremos considerar as seis fases
caracteristicas, abaixo:
1. Fase de Definiao,
2. Fase Estratgica,
3. Fase de Planejamento Operacional,
4. Fase de Execuao,
S. Fase de Controle,
6. Fase de Finalizaao.
31
Fases Caracteristicas do Ciclo de
vida de um Projeto
32
Afinal o que Backlog?
ackIog do Projeto Tempo de DesenvoIvimento
Linha Cronolgica do Projeto
Tempo TotaI de ImpIementao do Projeto
N
e
c
e
s
s
i
d
a
d
e

o
u
O
p
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o
j
e
t
o
T

r
m
i
n
o

d
o

P
r
o
j
e
t
o
33
1. Fase de Definiao
- a Fase !nicial do Projeto,
- Quando uma determinada necessidade" ou
oportunidade" identificada,
- Este fato motivador" transformado em um
problema estruturado" a ser resolvido pelo
projeto,
- Nesta fase a N!SSO e o OB]ET!vO do
Projeto sao definidos.
34
O que OB]ET!vO do
Projeto?
- a representaao formal daquilo que se
pretende atingir com o trmino do projeto.
- Ceralmente definido por verbos de aao,
- Parametros numricos de tempo, custo e
performance devem estar descritos.
- xemp3o:
')o..o o]ci.o c nonv cn Tcoinv, vnv {iiv vv
1nc.v .on ovv v in{vc.vvv vv nvi:, vcno vc
vn v:o nv_ino vc 1 nc.c. c vn .v.o ov vc
))200.000,00."
1. ase de efiniao 1. ase de efiniao
3S
O que N!SSO do Projeto?
- tudo aquilo que esta oculto no objetivo...
- !sto , a razao de ser do projeto, o
beneficio gerado por ele.
- de dificil mensuraao, pois representa (na
maioria das vezes) um sentimento da
Organizaao.
xemp3o:
$c o o]ci.o vc{inivo c: ".on.vi vnv .v.v", v ni..vo
ovcv .c: 'c vnv c.ivn.iv .on{ov.c c .cvv vv
ninnv {vniv c vnio.".
- - Qual poderia ser a N!SSO do Objetivo definido anteriormente? Qual poderia ser a N!SSO do Objetivo definido anteriormente?
1. ase de efiniao 1. ase de efiniao
36
O que ESCOPO do Projeto?
- a definiao de tudo que o Projeto ira e nao ira
fazer.
- Ele representa o limite" entre o Projeto e a
Organizaao.
- !dentifica o que sera significativamente alterado pelo
Projeto e o que nao sofrera influncia alguma do
Projeto.
- O Escopo identifica a abrangncia" do Projeto.
- Exemplo: (Considerando apenas alguns aspectos do objetivo definido)
'....c o c..iio vv {iiv cv cvi{i.v,vo .on.vvv, .onvvv ov
vvvvv cv Ovni:v,vo... .c o. .onvvvoc. vii:vvo. no
c..iio .cvo: vvqviivo. v .i.v, vv.c. vc cv.in ov vvvvo....
c.."
1. ase de efiniao 1. ase de efiniao
3
2. Fase Estratgica
- a Fase responsavel por identificar e
se3ecionar as melhores formas de
conduao" para o Projeto,
- Responder a questao: Como iremos fazer
isso?"
- Ceraao de Alternativas viaveis", estudo do
impacto de cada uma, sao realizadas,
- Enfim feita a escolha da melhor alternativa.
38
Fatores a serem considerados
para Criaao das Alternativas
- atores m/ientais:
- Tecnologia,
- Economia,
- Coverno,
- Localizaao Ceografica,
- Sociedade.
- atores "rganizacionais:
- Experincia dos Profissionais,
- Relaoes de Trabalho,
- Disponibilidade Fisica de Recursos,
- Experincia no tipo de Projeto a ser desenvolvido,
- !magem da Empresa,
-- Atitude da alta gerncia, Atitude da alta gerncia,
- Noral dos Funcionarios,
- Posicionamento do Narketing,
- Comprometimento da Organizaao com o Projeto,
- Expectativas dos Envolvidos.
2. ase stratgica 2. ase stratgica
33
Para cada Alternativa...
- Estimar PERFORNANCE, CUSTO, TENPO e
ESCOPO,
- Estimar R!SCOS, CONSEQUNC!AS e
ADEQUAO A CULTURA DA ORCAN!ZAO,
- Elaborar:
- Analise de SWOT,
- Tabela de Risco e Contingncia,
- Diagrama de Causa e Efeito,
- rvore de Probabilidades,
- Arquivar Alternativas como Estimativas no Livro do
Projeto.
2. ase stratgica 2. ase stratgica
40
O que Risco?
- Representa perigo" ou possibilidade de
perigo", que pode ser gerado pela alternativa
durante a sua implantaao,
- Ocorrem durante o projeto, nunca aps,
- Podem ser previsiveis, ou nao,
- No caso de Riscos nao previsiveis, devese
trabalhar com a distribuiao probabilistica
para que se faa a estimativa.
2. ase stratgica 2. ase stratgica
41
E Conseqncia?
- Sao os fatos negativos que o projeto pode
gerar aps a sua conclusao.
- Exemplos:
- Demissoes,
- !mpactos ambientais,
- !mpactos na midia,
- Retaliaoes de fornecedores, clientes e/ou outros
envolvidos.
- Etc.
2. ase stratgica 2. ase stratgica
42
Como assim: Adequaao a
Cultura da Organizaao?
- Significa verificar se a Alternativa esta
dentro do contexto cultural vigente" na
Organizaao e no Nercado.
- Alternativas que propoe um choque
cultural" devem merecer atenao
especial.
2. ase stratgica 2. ase stratgica
43
Analise SWOT
2. ase stratgica 2. ase stratgica
AIternativa:
Foras (Strongs) Como o Projeto pode tirar
vantagens dessas
Foras?
Fraquezas
(Weaknesses)
Qual a forma de se minimizar
essas Fraquezas?
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Oportunidades
(Opportunities)
Como se pode aproveitar
essas Oportunidades?
Ameaas
(Threats)
Como se pode identificar e evitar
essas Ameaas?
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
AnIise SWOT
44
Tabela de Risco e
Contingncia
2. ase stratgica 2. ase stratgica
AIternativa: - NONONOONONON
#isco Contingncia
1. Tempestade Realizar atividades que dependem
de Clima, em perodo seco.
2. Falta de pagamento Estabelecer no contrato multas
severas para atrasos.
3. Equipamento danificado Disponibilizar um Backup para
equipamentos de misso crtica
4. Greve Negociar antecipadamente os
reajustes salariais, antes da data-
base de reajuste.
... ...
TabeIa de #isco x Contingncia
4S
Diagrama de Causa e Efeito
- !dentifica as
possiveis
modalidades"
de causas",
para um
determinado
R!SCO
encontrado.
2. ase stratgica 2. ase stratgica
EFEITO
CAUSA 1 CAUSA
CAUSA CAUSA
CAUSA
CAUSA
ode3o de iagrama Causa e feito
(spinha de Peixe
46
rvore de Probabilidades
- Analisa a
probabilidade de
cada R!SCO
ocorrer,
- Dentro de cada
Risco analisase
a probabilidade
de SUBR!SCOS,
etc.
- Tem o objetivo
de detalhar
todos os riscos
inerentes a
ALTERNAT!vA e
suas
probabilidades.
2. ase stratgica 2. ase stratgica
4
Arquivando Alternativas !
2. ase stratgica 2. ase stratgica
Fator VaIor/Nota Justificativa
Performance 8,0 (nota) Conforto elevado (som, motorista, arcondicionado, etc.)
Custo R$ 400,00 Combustvel e pagamento do motorista
Tempo 10 horas Estimado a uma velocidade de 80 km/h
Escopo Atende
Riscos 7,0 (nota) Representa um risco no to elevado de acidentes
durante a viagem (Air Bag, freios ABS, etc.)
Conseqncia 6,5 (nota) O viajante chegar ao destino em boas condies, mas
pouco cansado.
Cultura 10,0 (nota) perfeitamente normal viajar de carro no Brasil.
DetaIhamento: Viajar em um automvel confortvel, com capacidade para cinco passageiros, motor potente,
arcondicionado, freios ABS, Air Bag e som.
AIternativa: Carro Prprio com Motorista
Categoria: Forma de Transporte at Petrolina
48
Arquivando Alternativas !!
2. ase stratgica 2. ase stratgica
Fator VaIor/Nota Justificativa
Performance 0,0 (nota) A qualidade da viagem ser pssima.
Custo R$ 1.500,00 Estadia, alimentao e sade do ciclista.
Tempo 8 dias Estimado a uma velocidade de 30 km/h e uma autonomia
diria de 100 km.
Escopo Atende muito
pouco.
O viajante perder muito tempo locomovendo-se. E ainda
precisar de um bom preparo fsico para a empreitada.
Riscos 3,0 (nota) Representa um risco muito grande trafegar com bicicletas
em rodovias.
Conseqncia 1,0 (nota) O viajante chegar ao destino exausto.
Cultura 1,0 (nota) muito pouco comum uma pessoa viajar cerca de 800
km de bicicleta.
Categoria: Forma de Transporte at Petrolina
AIternativa: r de Bicicleta
DetaIhamento: Viajar em uma bicicleta de corrida, carregando mochila com roupas, mantimentos e equipamentos de
manuteno da bicicleta. As refeies e os pernoites sero em restaurantes e hotis beira da estrada.
43
Arquivando Alternativas !!!
2. ase stratgica 2. ase stratgica
Fator VaIor/Nota Justificativa
Performance 10,0 (nota) A qualidade da viagem ser tima.
Custo R$ 200,00 Custo da passagem area.
Tempo 1h 30 min Estimado a uma velocidade de 30 km/h e uma autonomia
diria de 100 km.
Escopo Antende bem O viajante perder muito pouco tempo locomovendo-se.
Riscos 10,0 (nota) O avio o meio de transporte estatisticamente mais
seguro, segundo o Ministrio dos Transportes.
Conseqncia 10,0 (nota) O viajante chegar ao destino descansado, em funo da
viagem rpida..
Cultura 10,0 (nota) muito comum uma pessoa viajar de avio no Brasil.
AIternativa: r de Avio
DetaIhamento: Viajar de avio, carregando bagagem, numa Companhia Area de Linha Comercial.
Categoria: Forma de Transporte at Petrolina
S0
Selecionar Alternativa mais
Adequada
2. ase stratgica 2. ase stratgica

=
=

'
+

'

=
es TotalFator
i
es TotalFator
i
i
i i
PesoFator
xPesoFator Nota
Total

- Diversos mecanismos podem ser utilizados na seleao da

melhor alternativa.
- O Nodelo de Pontuaao e Ponderaao" consiste em
atribuir notas de 0 a 4 para cada alternativa, em cada
fator analisado.
- Todos os fatores recebem um peso relativo a sua
importancia no Projeto, normalmente variavel de 1 a 3.
- O Total de pontos de cada Alternativa calculada atravs
de Ndia Ponderada.
S1
Aula 02
S2
1 Exercicio em Crupo - Parte !
1. Formemse os Crupos,
2. Definam Qual sera o Projeto?"
3. Elaborem a Ficha Tcnica" do Projeto,
4. Elaborem o Problema" que Projeto ira resolver,
S. Elaborem:
1. Objetivo,
2. Nissao,
3. Escopo.
6. Criem, no minimo, 03 (trs) Alternativas viaveis
para conduao do Projeto
S3
Aula 03
S4
1 Exercicio em Crupo - Parte !!
1. 1 Quarto: (1h) Finalizar o que ficou pendente na Aula
Passada,
2. 2 Quarto: (1h) Apresentar material elaborado,
3. 3 Quarto: (1h) Para cada Alternativa:
- Analise de SWOT,
- Tabela de Risco e Contingncia,
- Diagrama de Causa e Efeito,
4. 4 Quarto: (1h) Assunto Novo
1Quarto
2Quarto
3Quarto
4 Quarto
SS
Que comecem as
Apresentaoes...
- Tempo Ninimo: 0S
minutos
- Tempo Naximo: 10
minutos
- TODOS PRESTANDO
ATENO!!!
S6
3. Fase de Planejamento
Operacional
- Nesta fase sao definidas e agrupadas as
atividades que serao executadas pelo Projeto,
- As atividades sao categorizadas em:
- Atividades Executivas (Tasks),
- Narcos (Nilestones),
- AtividadesResumo (Summary Tasks).
- elaborado o WBS (Work Breakdown
Structure), ou o seja a Estrutura de Divisao
do Trabalho no Projeto,
- O WBS servira como Ferramenta de
Cerenciamento do Escopo do Projeto.
3. ase de P3anejamento "peraciona3 3. ase de P3anejamento "peraciona3
S
Exemplo de WBS
xemp3o WB&
3. ase de P3anejamento "peraciona3 3. ase de P3anejamento "peraciona3
S8
Alocaao de Recursos na
Atividades
3. ase de P3anejamento "peraciona3 3. ase de P3anejamento "peraciona3
')c.v.o. .vo ovv. v. c..ov., nvcivi. vc .on.vno
c cqvivncno. nc.c..vio. vv v cvi:v,vo vv
vi.ivvvc"
- Exemplo:
- Pintores,
- Areia,
- Computadores,
- veiculos,
- Papel,
- Programadores, etc.
S3
Determinar a duraao de cada
Atividades
3. ase de P3anejamento "peraciona3 3. ase de P3anejamento "peraciona3
'Ivv,vo c o cno nc.c..vio vv v /i.ivvvc o..v .c cvi:vvv.
Tovc .c vvvo. cn: nc.c., .cnvnv., viv., nov. c ninvo.,
vccnvcnvo vo To]co"
- Existem varios Ntodos para estimativa da duraao do tempo
de cada Atividade, o mais difundido a na3ise de PR'
(!rogram Evaluation and Review Technique, ou nvi{ /nv,.i.).
- Consiste em definir pesos para cada uma das estimativas:
- Otimista:1,
- Estimado (Estimado pelo CP):4,
- Pessimista:1.
- A Analise de PERT possibilita maior precisao na determinaao
das atividades, dando uma maior segurana ao CP.
60
Demais Aoes desta Fase...
1. !nterrelacionar as Atividades e Definir Precedncias,
2. Elaborar Rede PERT,
3. Elaborar Crafico de Cantt,
4. Fazer Conciliaao dos Recursos Superalocados ou
!ndisponiveis,
S. Calcular Caminho Critico (CPN),
6. Calcular Custo de cada Atividade e Custo Total do Projeto,
. Emitir Relatrios Finais do Plano Operacional,
8. Arquivar Relatrios e Tabelas no Livro Ceral do Projeto,
3. Efetuar Teste de Conformidade (P, C e T),
10. Aprovaao Final do Plano do Projeto pelos Envolvidos.
3. ase de P3anejamento "peraciona3 3. ase de P3anejamento "peraciona3
61
4. Fase de Execuao e
Controle
1. Executar Pacotes de Trabalhos
(Atividades),
2. Acompanhar e Controlar de perto a
Nalha de Controle do Projeto" (ver
Fluxo),
3. Avaliar conclusao de cada Atividade,
4. Todos os Trabalhos foram Concluidos?
4. ase de xecuao e Contro3e 4. ase de xecuao e Contro3e
62
S. Fase de Finalizaao
1. Ter o Aceite Formal (Homologaao) dos
Trabalhos do Projeto, junto aos
Beneficiados (Clientes),
2. Auditar Projeto (Opcional),
3. Reunir todos os Envolvidos para reavaliar o
Projeto,
4. Discutir Falhas cometidas para servirem de
base a Futuros Projetos,
S. Finalizar o Livro do Projeto e dar por
concluido" o Projeto.
S. ase de ina3izaao S. ase de ina3izaao
63
visao Ceral de todos os passos
vide 3uxograma
eta3hado do Projeto no
rquivo Comp3ementar
no Word
64
As reas de Conhecimento em
Cestao de Projetos na visao
do PN!
6S
http://www.pmi.org e http://www.pmimg.org.br
- O P! Project Nanagement !nstitute identifica 03 (nove)
areas de conhecimento em gerenciamento de projetos, que sao:
1. Cerenciamento de !ntegraao entre os elementos do projeto,
2. Cerenciamento de Escopo de Projeto,
3. Cerenciamento de Tempo do projeto,
4. Cerenciamento do Custo,
S. Cerenciamento da Qualidade,
6. Cerenciamento de Recursos Humanos,
. Cerenciamento de Comunicaao,
8. Cerenciamento de Risco,
3. Cerenciamento de Contratos.
- Estas disciplinas juntas, aliadas as tcnicas, mtodos e
ferramentas de cada uma, apoiam a conduao do projeto de
forma a garantir qualidade, atendimento aos prazos, custos e
requisitos desejados.
66
Aula 04
6
& Project 2000 & Project 2000
Parte !!
68
Fatores Cerenciaveis do
NSProject
63
!ntroduao
- Na perspectiva do NS Project 2000, todas as
disciplinas ou areas de conhecimento
definidas pelo PN! podem e devem ser
contempladas na realizaao de um projeto.
- A metodologia de gerenciamento de projetos
a base sobre a qual todos os trabalhos
deverao ser efetuados.
- O software apenas auxiliara o gerente a
estruturar a metodologia a uma forma mais
eficaz e integrada de trabalho.
0
Etapas essenciais do
Planejamento no NSProject
- Neste curso basico de
NS Project 2000,
deveremos seguir uma
estrutura simples, mas
eficaz, de
planejamento.
- Na figura ao lado, sao
apresentadas as
etapas essenciais para
que se possa elaborar
o escopo do projeto no
NS Project 2000.
- Durante o curso, cada
etapa abaixo sera
definida no software.
PIanejamento
do Escopo
PIanejamento
do Escopo
Formatao
IniciaI do
Project
Formatao
IniciaI do
Project
Definio das
Atividades
Definio das
Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Durao das
Atividades
Durao das
Atividades
SaIvar Linha
de ase
SaIvar Linha
de ase
PIanejamento
dos #ecursos
PIanejamento
dos #ecursos
Montagem
da Equipe
Montagem
da Equipe
Estimativa
dos Custos
Estimativa
dos Custos
AIocao
dos #ecursos
AIocao
dos #ecursos
Determinao
do Tipo de
Atividade
Determinao
do Tipo de
Atividade
Definio do
Cronograma
Definio do
Cronograma
Definio do
Cronograma
1
visao Ceral
2

rea de Trabalho do NS Project

1. Barra de
'itu3o,
2. Barra de
menus,
3. Barra de
ferramentas,
4. Barra de
formataao,
S. Barra de
modos,
6. Barras de
ro3agem.
1

S
3
2.1.1 Barra de Nenus
1. ARQU!vO: Trata das operaoes com arquivos.
2. ED!TAR: Trata de recursos de ediao.
3. EX!B!R: Fornece as diversas visoes do projeto.
4. !NSER!R: Trata da inserao de dados, colunas, etc.
S. FORNATAR: Trata da formataao de textos, tabelas,
fontes, etc.
6. FERRANENTAS: Disponibiliza ferramentas adicionais
de trabalho.
. PRO]ETO: Trata da inserao e ordenamento das
informaoes relativas as tarefas e ao projeto.
8. ]ANELA: Trata da visualizaao da tela, projetos, etc.
3. A]UDA: Permite tirar dvidas sobre o NS Project.
4
2.1.2 Barra de Ferramentas Padrao
- A Barra de Ferramentas Padrao contm
uma srie de botoes que servem de
atalho para comandos que
normalmente seriam acessados pela
Barra de menus.
- Colocando o mouse em cima de cada
botao, obteremos a respectiva
descriao.
S
2.1.3 Barra de Formataao
- Barra de Formataao, possui botoes
que sao atalhos para comandos de
formataao de tarefas e de textos.
6
2.1.4 Barra de Nodos
- A Barra de modos exibe icones de
atalho com os modos de exibiao
mais freqentemente usados no
NS Project 2000,
- Principais Nodos:
1. Calendario,
2. Diagrama de Rede (PERT),
3. Cantt de Controle,
4. Crafico de Cantt,
S. Uso de Tarefa,
6. Crafico de Recursos,
. Planilha de Recursos,
8. Uso do Recurso

2.2 Principais visoes

- O NS Project 2000 possui trs formatos basicos para
de exibir as informaoes, sendo:
- "s Craficos Que representam graficamente as
informaoes.
- Sao graficos os modos de exibiao Craficos de Cantt, Diagrama
de Rede, Crafico de Recursos e Calendario.
- s P3ani3has Que representam informaoes em linhas e
colunas.
- Cada linha contm informaoes sobre uma tarefa ou recurso
individual.
- Cada coluna contm um campo onde voc insere informaoes
especificas sobre tarefas ou recursos. (As colunas no Nicrosoft
Project sao, em geral, chamadas de campos.)
- "s ormu3arios Que representam informaoes em um
formato semelhante a um formulario em papel.
- Eles mostram informaoes sobre apenas uma tarefa ou recurso
de cada vez.
8
2.2.1 Crafico de Cantt
- Na elaboraao
e conduao
de projetos o
Crafico de
Cantt , sem
dvida, o
mais utilizado
e a mais
importante
visualizaao
no NS Project
2000.
- Ele o padrao
de
visualizaao
quando
incializamos o
software.
3
Use o Crafico de Cantt para:
- Criar e editar um projeto inserindo tarefas e
duraoes de tarefas,
- Estabelecer relaoes seqenciais entre suas
tarefas,
- Atribuir pessoal e outros recursos as tarefas,
- Controlar o andamento do seu projeto,
- Alterar as informaoes exibidas,
- Alterar as unidades de tempo que sao
exibidas,
80
2.2.2 Planilha de Recursos
- O modo de
exibiao
Planilha de
Recursos
exibe as
informaoes
sobre cada
recurso do
Projeto.
81
Use a Planilha de Recursos para:
- !nserir e editar informaoes sobre
recursos do projeto,
- Analisar o nmero de horas de trabalho
atribuidas a cada recurso,
- Analisar os custos dos recursos,
- Definir o tipo de recurso (Recursos de
Trabalho ou Recursos Nateriais).
82
2.2.3 O Crafico de Recursos
- O modo de exibiao
Crafico de recursos
exibe graficamente as
informaoes sobre a
alocaao, o trabalho
ou o custo dos
recursos ao longo do
tempo.
- Ao exibir esses dois
tipos de informaoes,
voc vera dois
graficos (um para o
recurso individual e
outro para os
recursos
selecionados) de
modo que possa
comparalos.
83
Use o Crafico de Recursos para:
- ver quais recursos estao superalocados e a
porcentagem de superalocaao.
- verificar quantas horas cada recurso esta
agendado para trabalhar.
- ver a porcentagem de capacidade em que
cada recurso trabalha.
- Determinar quanto tempo um recurso tem
disponivel para trabalho adicional.
- Analisar os custos dos recursos
84
2.2.4 A Planilha de Uso de
Recursos
- A Planilha de Uso
do Recurso exibe
os recursos do
projeto com as
tarefas atribuidas
agrupadas abaixo
deles.
- Ela relaciona cada
recurso ao
trabalho que eles
terao que
desempenhar no
projeto.
8S
Use a Planilha de Uso de
Recursos para:
- !nserir e editar informaoes sobre as atribuioes de tarefas de
um recurso,
- ver quais recursos estao superalocados e a porcentagem de
superalocaao.
- Distribuir as atribuioes entre os recursos de maneira mais
uniforme.
- Determinar quanto tempo cada recurso tem disponivel para
atribuioes de trabalho adicionais.
- verificar quantas horas cada recurso esta agendado para
trabalhar em tarefas especificas.
- Analisar os custos do recurso em uma tarefa especifica.
- variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma
tarefa definindo delimitaoes do trabalho.
86
2.2.S Planilha de Uso da
Tarefa
- O modo de
exibiao Uso
da tarefa
exibe as
tarefas do
projeto com
os recursos
atribuidos
agrupados
abaixo delas.
8
Use a Planilha de Uso da
Tarefa para:
- Atribuir pessoas e outros recursos as tarefas.
- !nserir e editar informaoes sobre tarefas e recursos, como, por
exemplo, trabalho, datas de inicio e de trmino, custo, alocaao
de trabalho e disponibilidade de trabalho.
- Distribuir as atribuioes de tarefas de maneira mais uniforme
entre os recursos.
- verificar quantas horas cada recurso esta agendado para
trabalhar em tarefas especificas.
- variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma
tarefa definindo delimitaoes do trabalho.
- Dividir uma tarefa para que a sua segunda parte seja iniciada
em uma data posterior.
88
2.2.6 Diagrama de Rede
(PERT)
- O Diagrama de
Rede um modo
de visualizaao
que mostra as
dependncias
entre as tarefas
do projeto como
um grafico de
fluxo de rede.
- As tarefas sao
representadas
por caixas ou
ns e as
dependncias de
tarefa sao
representadas
por linhas que
conectam as
caixas.
83
Use o Diagrama de Rede
para:
- Criar e ajustar a sua agenda,
- vincular tarefas para especificar a seqncia
das tarefas e determinar as datas de inicio e
trmino,
- Nostrar graficamente tarefas concluidas, em
andamento ou ainda nao iniciadas,
- Atribuir pessoas e outros recursos (como um
equipamento) a tarefas especificas.
30
Criaao e Ediao de Projetos
!niciando...
31
3.1 visao Ceral
- Neste curso,
seguiremos um tutorial
de aprendizado.
- Este tutorial, por sua
vez, segue as nossas
etapas essenciais de
planejamento.
- Se seguirmos o tutorial
e o esquema acima,
seremos capazes de
elaborar e realizar
modificaoes
necessarias em um
projeto.
PIanejamento
do Escopo
PIanejamento
do Escopo
Formatao
IniciaI do
Project
Formatao
IniciaI do
Project
Definio das
Atividades
Definio das
Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Durao das
Atividades
Durao das
Atividades
SaIvar Linha
de ase
SaIvar Linha
de ase
PIanejamento
dos #ecursos
PIanejamento
dos #ecursos
Montagem
da Equipe
Montagem
da Equipe
Estimativa
dos Custos
Estimativa
dos Custos
AIocao
dos #ecursos
AIocao
dos #ecursos
Determinao
do Tipo de
Atividade
Determinao
do Tipo de
Atividade
Definio do
Cronograma
Definio do
Cronograma
Definio do
Cronograma
32
3.2 O Tutorial - Parte !
4.2.1. Abra o NS Project 2000 em um novo projeto em
rquivo/Novo,
4.2.2. Crie um modelo de trabalho no software,
4.2.3. Realize uma formataao inicial no seu modelo de trabalho,
4.2.4.Salveo com outro nome (sugestao:
nomedoprojeto@@@#.mpp, onde @@@ a versao do projeto
e # assume valores p - planejamento ou e - execuao),
4.2.S. Defina um escopo basico do seu projeto, ou seja, os
objetivos do projeto, sua duraao maxima prevista e recursos
necessarios em
rquivo/Propriedades/Resumo/Comentarios,
4.2.6. Defina a data de inicio do projeto em
Projeto/!nformaoes &o/re Projeto,
4.2.. Defina a estrutura de eventos e a duraao de cada evento
do projeto no Crafico de Cantt/xi/ir/'a/e3a/ntrada,
33
3.2 O Tutorial - Parte !!
4.2.8. Defina os vinculos entre as tarefas, caso seja necessario, no
icone vincu3ar na Barra de erramentas,
4.2.3. Determine para cada atividade se esta de Duraao Fixa,
Unidade Fixa ou Trabalho Fixo, assim como se ou nao
Controlada pelo Empenho. C3icar duas vezes em cada
atividade e pasta vanado.
4.2.10. Defina os recursos de trabalho do projeto atravs da
P3ani3ha de Recurso,
4.2.11. Aloque cada recurso ao respectivo evento atravs do
Crafico de Cantt/ 'ec3ar 3t + 10,
4.2.12. Defina os recursos materiais, para cada atividade, aloque
nas respectivas atividades atravs do Crafico de Cantt/
'ec3ar 3t + 10,,
4.2.13. verifique a existncia de possiveis conflitos na alocaao de
recursos (P3ani3ha de Recursos),
34
3.2 O Tutorial - Parte !!!
4.2.14. Caso haja conflito, depois de verificado quais recursos
apresentam conflitos, verifique para cada recurso o tipo possivel
de conflito (no Crafico de Recursos e na p3ani3ha de Uso
do Recurso e Uso da 'arefa) e realoque os recursos de
modo a eliminalo, voltando para o item anterior. Nao havendo
conflito passe para o item seguinte,
4.2.1S. Utilizando o Crafico de Cantt, analise o seu planejamento
e faa, se preciso, os ajustes necessarios,
4.2.16. Salve o arquivo como arquivo de planejamento,
4.2.1. Salve a linha de base,
4.2.18. Salve como arquivo de execuao (sugestao:
nomedoprojeto@@@#.mpp, onde @@@ a versao do projeto
e # assume valores p - planejamento ou e - execuao),
3S
3.2.1 Abrindo um Novo Arquivo
no NS Project 2000
- Ao abrir o NS Project
2000 pela primeira
vez, ele apresentara
uma janela com o
software e outra com
a sua ajuda.
- Utilizese da ajuda do
prprio software
sempre que precisar.
Ela de grande
auxilio em muitos
questionamentos
comuns durante o
aprendizado.
- Feche ou minimize a
ajuda.
36
Recursos Basicos do NS
Project
3
Fazendo um Exemplo Simples
no NSProject
- vamos Fazer o Projeto de Construao
de uma casa,
- Parametros do Projeto:
- Custo Naximo: R$ 100.000,00,
- Tempo Naximo: 6 meses,
- Performance: Normas Tcnicas da
Construao Civil no Brasil.
38
Aula 0S
33
2 Exercicio em Crupo
1. Renamse nos mesmos Crupos,
2. Objetivo: Aplicar conhecimento recebido na Aula
Passada, atravs da implementaao do Projeto do
Crupo, utilizando o NSProject,
3. Aoes:
1. Nontar WBS, baseado no Escopo (Cantt) |30 min],
2. !nterrelacionar e definir precedncia das Atividades
(Cantt) |4S min],
3. Estimar Duraao de cada Atividade (Cantt) |30 min],
4. Definir os Recursos que serao necessarios ao Projeto
(Planilha de Recursos) |1S min],
S. Alocar Recursos as Atividades (Cantt) |1h],
6. Apresentar o resulta a Turma |1h].
100
Aula 06
101
Programaao
1. Renamse nos mesmos Crupos,
2. Concluir Atividade da Aula passada |30
min],
3. Apresentaao do Trabalho realizado |1 h]:
1. WBS,
2. Relaao e precedncia de Atividades,
3. Estimativas de Atividades,
4. Esboo da Planilha de Recursos do Projeto,
S. Recursos alocados as Atividades.
4. Assunto Novo: Dicas de uso do NSProject.
102
Dicas...
1. Opoes Avanadas de Calendario,
- Ferramentas>Opoes>Calendario
2. visualizando Estrutura de Niveis no WBS,
- Ferramentas>Opoes>Nodos de Exibiao
3. Analise de PERT
- Botao direito(sobre a Barra de Ferramentas)>Analise de PERT
4. Colocando dias corridos nas Estimativas,
- Coloque d" aps a unidade de duraao de cada
atividade.
103
Resolvendo problema de Superalocaao
de Recursos Parte !
1. !dentificar Recurso Superalocado,
- Exibir>Uso do Recurso.
- Planilha de Recursos (Projetos>Filtro
para...>Recurso Superalocados),
2. Podemos resolver superalocaao de
dois modos:
1. Reduzindo o trabalho de um recurso
2. Ou Reatribuindo trabalho a outro recurso.
104
Resolvendo problema de Superalocaao
de Recursos Parte !!
Reduzindo Trabalho de um Recurso:
1. Uso da tarefa. Os recursos estao agrupados
embaixo das tarefas as quais estao atribuidos.
Na parte da escala de tempo do modo de
exibiao, altere os valores de trabalho
individuais (ou horas) dos recursos atribuidos.
Atenao: voc tambm pode alterar o valor de
trabalho total de uma atribuiao de recurso
inserindo um novo valor no campo Trabalho.
2. Uso do recurso para ver e editar os valores de
trabalho das tarefas agrupadas embaixo dos
recursos aos quais estao atribuidos. Na Barra de
modos, role e clique em Uso do recurso.
10S
Resolvendo problema de Superalocaao
de Recursos Parte !!!
Reatribuir trabalho a outro Recurso:
1. Na Barra de modos, role e clique em Uso do
recurso.
2. No menu Formatar, aponte para Detalhes e, em
seguida, clique em Superalocaao.
3. Examine a escala de tempo a direita para cada
superalocaao realada, examine a
disponibilidade de outros recursos em tal dia.
4. Selecione a linha inteira da atribuiao de tarefas
que voc necessita reatribuir.
S. Arraste a atribuiao de tarefa para o recurso ao
qual deseja reatribuila.
106
Recursos Avanados do NS
Project
10
Cronograma de Recursos -
Parte !
- O Nicrosoft Project calcula a duraao de
projetos tendo por base ou nao a alteraao
da quantidade de recursos da atividade. Os
tipos de controle que a tarefa pode Ter sao:
- Unidades fixas: a atribuiao de unidades de
recursos adicionais encurtara na duraao da
atividade.
- Duraao Fixa: a atribuiao de recursos adicionais
nao influenciara a duraao da atividade.
- Trabalho Fixo: a atribuiao de recursos adicionais
encurtara a duraao da atividade.
108
Cronograma de Recursos -
Parte !!
- Quando voc aloca um recurso a uma tarefa o NSProject
calcula o tempo de trabalho do recurso baseado em valores de
alguns campos.
- Normalmente o NSProject ira agendar o recurso para iniciar o
trabalho no mesmo momento do inicio da tarefa, a qual foi
alocado. O NSProject entao ira distribuir de forma uniforme o
trabalho agendado ao recurso ao longo da tarefa.
- NS Project ira somente agendar trabalho durante as datas e
horarios definidas como horas de trabalho do recurso, definidas no
calendario do recurso.
- Caso voc defina que as unidades do recurso serao menores que
100, isto , o recurso nao estara alocado o tempo todo para a
tarefa, o NSProject ira agendar o tempo de uso do recurso de
acordo com o percentual, dividindo de forma uniforme o trabalho.
Por exemplo, caso voc tenha uma tarefa que dure 40 horas e
alocar um recurso com S0 (0,S) de unidades, este recurso ira
entao trabalhar 20 horas nesta tarefa. O mesmo vale para caso
voc aloque mais de 100 de unidades de recurso.
103
Linha de Base
- O que ?
- Uma linha de base um conjunto de estimativaschave originais
sobre o projeto. Esse conjunto consiste nas estimativas originais
sobre tarefas, recursos, atribuioes e custos inseridas no plano do
projeto.
- Porque devo criar?
- A linha de base essencial para controlar o andamento. As
estimativas originais que ela contm sao pontos de referncia
permanentes, com base nos quais voc podera comparar as
informaoes atualizadas sobre tarefas, recursos, atribuioes e
custos inseridas no plano do projeto durante o projeto, incluindo as
informaoes reais registradas.
- Quando criar?
- Aps a conclusao do Planejamento Operacional.
(Ferramentas>Controle...>Salvar Linha de Base)
110
Caminho Critico (CPN)
- - Chama Chamase de caminho critico aquela seqncia de se de caminho critico aquela seqncia de
tarefas que define a duraao do projeto. tarefas que define a duraao do projeto. As tarefas
criticas possuem valor nulo para Folga Total (Total
Slack) ou Nargem de Atraso Total.
- No NS Project possivel informar que devem ser
consideradas como criticas todas as tarefas cujo valor
de Folga Total fiquem abaixo de um determinado
valor:
1. Clique em Tools (Ferramentas):
2. No Nenu Principal, selecione a opao Options... (Opoes...),
3. Clique na guia Calculation (Calculo) e verifique o campo Tasks are
critical if slack is less than or equal to ... days (Tarefas sao criticas
se o valor de Folga Total menor ou igual a ... dias),
4. Como sabemos do PERT/CPN, uma rede pode conter um ou mais
caminhos criticos.
111
Nltiplos Caminhos Criticos
- Quando temos diversas tarefas de encerramento, costumase dizer que ela
possui diversos caminhos de encerramento".
- comum que apenas um deles defina a duraao do projeto: ele constitui o
caminho critico. Os outros, por se encerrarem antecipadamente, possuem uma
folga quando comparados com o caminho critico.
- Esta situaao (existncia de folga em caminhos que chegam ao final do projeto)
geralmente nao agrada ao gerente do projeto, que deseja gerenciar como
criticos todos os caminhos que chegam ao final do projeto.
- O NS Project contempla esta necessidade. Podese ter as seguintes opoes de
calculo das datas atrasadas" (ou ltimas datas de trmino") para os diversos
caminhos que chegam ao final:
- Utilizar, para todas as ltimas tarefas", a maior data de trmino encontrada
entre todas as ltimas tarefas da rede",
- Utilizar, para cada ltima tarefa", a sua prpria data de trmino. Neste caso
temse a situaao denominada mltiplos caminhos criticos".
1. Para ativar uma opao ou outra, devese ativar ou nao o campo Calculate multiple
critical paths (Calcular varios caminhos criticos), que aparece clicandose na opao
Tools (Ferramentas), do Nenu Principal,
2. Opao Options... (Opoes...),
3. Cuia Calculation (Calculo).
112
Nodelo Probabilistico
- O NS Project permite a entrada de dados no
chamado modelo probabilistico". Nesta opao, voc
informa a duraao otimista, a esperada e a
pessimista para cada tarefa.
1. Para acessala, clique em view (Exibir), no Nenu Principal,
aponte para Table... (Tabela...),
2. Selecione Nore Tables... (Nais tabelas...) e selecione
PA_PERT_Entry (Planilha de Entrada para PERT PA).
3. A tabela da abaixo devera aparecer.
113
Custos
- Certamente, o custo um importante
aspecto no gerenciamento de projetos.
No NS Project os custos devem ser
definidos diretamente nas tarefas, nas
seguintes modalidades:
- Custo fixo da tarefa,
- Custo dos recursos que estao alocados as
tarefas
114
Custo Fixo
- Chamase Custo Fixo de uma tarefa ao valor
que fornecido independentemente de
sua duraao ou dos recursos que a tarefa vai
utilizar. Para utilizar custos em tarefas no NS
Project, devese inicialmente definilos na
tabela Custo.
1. Para isso, clique em view (Exibir), aponte para
Table... (Tabela...),
2. E selecione Custo (Cost),
3. Sera apresentada a tabela da Figura 4.1:
11S
Custos - Significado das Colunas
As colunas da tabelas tm o seguinte significado:
- ixed Cost (Custo ixo:
- Para atividades planejadas igual ao custo planejado
- Para atividades completadas igual ao custo real
- Para atividades em andamento igual ao custo planejado + o custo real
- ixed Cost ccura3 (cumu3aao de Custo ixo: tmse as
seguintes opoes:
- Start (!nicio): o valor do custo lanado no momento de inicio da tarefa,
- End (Fim): o valor do custo lanado no momento de trmino da tarefa,
- Prorated (Rateado): o valor do custo rateado no periodo de execuao da
tarefa.
- 'ota3 Cost (Custo 'ota3: um valor calculado pelo programa e
representa o valor total do custo da tarefa (custo fixo + custos dos
recursos),
- Base3ine (Linha de Base: o custo congelado" em uma
determinada data. calculado como a soma do custo fixo com os
custos de todos os recursos (tal como Custo total),
- variance (variaao: representa a variaao entre o custo estimado
da Linha de base e o custo fixo,
- ctua3 (Rea3: custo verdadeiro da execuao da tarefa,
- Remaining (Restante: custo restante
116
11
Relatrios
- Esta janela apresenta as categorias de relatrios. Clicando na categoria desejada, voc podera ver as opoes de
relatrio propriamente ditas clicando no botao Select (Selecione). Sao as seguintes as categorias e respectivos
relatrios disponiveis:
- Overview (visao Ceral) - fornecem uma visao geral do projeto
- Project summary (Resumo do projeto)
- TopLevel Tasks (Tarefas de nivel superior)
- Critical Tasks (Tarefas criticas)
- Nilestones (Etapas)
- Working Days (Dias teis)
- Current Activities (Tarefas Atuais)
- Unstarted Tasks (Tarefas nao iniciadas)
- Tasks started soon (Tarefas com inicio breve)
- Tasks in Progress (Tarefas em andamento)
- Completed Tasks (Tarefas concluidas)
- Should Have Started Tasks (Tarefas que deveriam ter iniciado)
- Slipping Tasks (Tarefas adiadas): tarefas que foram empurradas para a frente devido a um atraso de outras
tarefas
- Costs (Custos)
- Cash Flow (Fluxo de Caixa): mostra os custos de forma distribuida no tempo
- Budget (Oramento): listagem das tarefas, atribuioes, seus custos, datas etc.
- Overbudget Tasks (Tarefas com oramento estourado)
- Overbudget Resources (Recursos com oramento estourado)
- Earned value (valor Acumulado): mostra o desempenho do projeto
- Assignments (Atribuioes)
- Who Does What (Quem faz o que)
- Who Does What When (Quem faz o que quando)
- Todo List
- Overallocated Resources
- Workload (Carga de Trabalho)
- Task Usage
- Resource Usage
- Custom (Personalizados)
118
Nltiplos Projetos
- Os mltiplos projetos sao utilizados em
diversas areas, a saber:
- Um nico coordenador precisa analisar
globalmente varios projetos diferentes,
- gerente de projeto precisa trabalhar com
varios projetos de lideranas diferentes, e
ha necessidade de consolidados,
- projeto tem predecessores e sucessores
externos.
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!nserindo um Projeto num
Projeto ja existente
1. Abra o projeto que funcionara como projeto principal,
2. Na barra de modos, clique em Crafico de Cantt,
3. Clique na linha imediatamente inferior a linha que se deseja
inserir o projeto,
4. No menu !nserir selecione Projeto,
S. Escolha o arquivo de projeto a ser inserido,
6. Determine se o projeto sera vinculado ao projeto de origem,
. Caso nao se deseja que as alteraoes no projeto inserido
sejam feitas no projeto de origem, marque a caixa somente
leitura,
8. Desmarque a caixa de seleao Ocultar subtarefas se desejar
que as atividades do projeto inserido sejam mostradas
imediatamente no projeto principal,
3. Clique em !nserir.
120
Consolidando Projetos
me3hor maneira de organizar projetos grandes
ou comp3exos conso3idar projetos.
"s projetos conso3idados permitem manter o
nmero de tarefas visua3izadas e
acompanhadas em um nive3 gerenciave3.
Para conso3idar projetos:
1. Abras os projetos que serao consolidados,
2. Acesse o menu ]anela - Nova ]anela,
3. Pressione e mantenha pressione a tecla CTRL,
clicando nos projetos que serao consolidados
temporariamente,
4. Clique em OK.
121
Relaoes de Dependncia
entre Projetos Consolidados
- Projetos consolidados podem possuir tarefas com
relacionamento entre si. Ao vincular as tarefas, o
NSProject exibe uma barra externa em cada um
dos projetos com a qual a dependncia entre as
atividades sera exibida.
1. Consolide os projetos que terao atividades interdependentes,
como visto anteriormente,
2. Clique e mantenha o mouse pressionado na barra de
atividades predecessora,
3. Arraste at a barra da atividade sucessora no outro projeto,
uma relaao trmino para inicio automaticamente criada.
- Quando se abre um projeto que possua
predecessoras ou sucessoras externas observase
que uma tarefa predecessora externa adicionada
ao projeto que contm a tarefas sucessora, e uma
tarefa sucessora externa adicionada ao projeto
que contm a tarefa predecessora.
122
Recursos em Projetos
Conso3idados
- Abra o projeto que contm o pool de recursos ou crie
um novo projeto e coloque todos os recursos que
constituirao o pool nesse novo projeto,
1. Acesse o menu Ferramentas - Recursos - Compartilhar
Recursos,
2. Clique no item Usar Recursos,
3. Na caixa De, clique no projeto que contm o pool de recurso,
4. Clique em OK.
- O pool de recursos passa a ficar disponivel no projeto
ativo, podendose atribuir os recursos as atividades
normalmente. Caso o projeto ativo ja tenha seus
prprios recursos, os recursos de ambos os projetos
serao combinados e exibidos.
123
Origens do PERT...
- De acordo com Casarroto|2] o mtodo PERT - Program
Evaluation and Review Technique ou, em portugus, Tcnica de
Avaliaao e Revisao de Projetos, foi elaborado em 136S pela
Narinha americana e utilizado inicialmente no planejamento e
controle do projeto Polaris, um missil norteamericano.
- O mtodo CPN - Critical Path Nethod ou Ntodo do Caminho
Critico atribuido a ]ames Kelly ]r., da Remington Rand, e
Norgan Walker, da Dupont de Nemours, que o desenvolveram
em 13S.
- Ambos os mtodos sao considerados tcnicas de redes
baseados na Teoria dos Crafos, e classificados como modelos
pictricos de pesquisa operacional.
- PERTCPN diferem entre si basicamente pela forma como
tratado o tempo: o CPN utiliza valores deterministicos ,
enquanto o PERT permite utilizar trs estimativas de tempo e a
distribuiao Beta parra a determinaao do tempo mais provavel,
sendo portanto um modelo probabilistico.
- Nas hoje em dia normalmente se diz diagrama PERT/CPN.
124
Utilizaao de Redes PERT
- O NSProject nao trabalha com o PERT/CPN da mesma maneira com
que a literatura apresenta e define o PERT/CPN. O NSProject faz
algumas mudanas, conhecedores da teoria PERT irao sentir a
diferena.
- Uma rede PERT pode representar cada tarefa como uma caixa,
conhecida como n. No n, voc podera ver at cinco campos de
informaoes. Embora voc possa mudar facilmente os campos exibidos
nos ns, os campos padroes dos ns sao nome da tarefa, nmero !D
da tarefa, duraao, data programada para inicio e data programada
para o fim. O NSProject utiliza a rede do tipo caixas para montar um
diagrama PERT/CPN.
- As linhas que ligam os ns refletem as relaoes das tarefas. voc pode
visualizar a Rede PERT usando o comando PERT no menu Exibir.
- As bordas em torno de cada n indicam se um n uma tarefa
resumida, uma subtarefa ou um marco, e se esta no caminho critico.
- Como padrao, os ns no caminho critico possuem uma borda espessa,
vermelha ou hachurada, as tarefas nao criticas possuem uma borda
fina e preta, as tarefas resumidas possuem uma borda em forma de
caixa sombreada, e os marcos possuem uma borda dupla ou tipo
moldura.
12S
!nserindo !nformaoes
so/re 'arefas PERT
W duas maneiras pelas quais voc pode
inserir informaes sobre tarefas em uma
Rede PERT.
Voc pode digitar diretamente nos campos dos
ns, ou pode arrastar para criar e mover tarefas
diretamente na Rede PERT.
Voc pode tambm dar um clique duplo em um n
para exibir a caixa de dilogo nformaes sobre a
Tarefa. Use esta tcnica quando quiser inserir
informaes sobre tarefas se voc tiver afastado a
visualizao e o tamanho da fonte estiver
pequeno demais.
126
Acompanhamento de Projeto
12
Controlando o Projeto - Parte !
S.1.1 Ca3cu3ando os Custos
- O custo de uma tarefa a soma do custo
fixo, se houver, mais o custo das suas
alocaoes de recursos.
- O custo do recurso calculado a partir das
informaoes de custo unitario do recurso -
custo normal, custo de hora extra, custo por
utilizaao e mtodo de acmulo - que voc
define para o recurso.
128
Controlando o Projeto - Parte !!
S.1.2 visua3izando informaoes
Oramento atual e a linha de base
1. Na menu Projeto escolha !nformaoes sobre
projeto e d um clique no botao Estatisticas,
2. Clique no botao Fechar.
123
Controlando o Projeto - Parte !!!
S.1.2 visua3izando informaoes
!nformaoes de Custo na 'a/e3a de Custos
1. No menu Exibir escolha Tabela: e em seguida
escolha Custo.
130
Acompanhando o Progresso !
- Acompanhar o progresso significa atualizar e analisar o
desempenho do seu projeto assim que o projeto esta em
andamento. Antes de o projeto comear, voc cria uma linha de
base que uma cpia do cronograma original que permanece
inalterado
- Ao acompanhar o projeto voc trabalha com trs tipos de
informaoes:
- Linha de Base: o modelo fixo de como o projeto deveria
prosseguir. Tambm pode chamarse informaoes planejada.
Essa informaao nao muda a menos que voc especifique que
deseja mudar a linha de base.
- tua3: Este um modelo funcional, que esta sempre mudando,
para as tarefas que vao ocorrer, depois que o projeto se
encontra em andamento. O cronograma pode mudar a medida
que voc recebe novas informaoes e faz ajustes.
- Rea3: As informaoes reais sao tarefas que ja estao em
andamento ou que ja foram finalizadas. A medida que voc
insere datas reais para as tarefas completadas, as datas de
inicio e fim para as tarefas programadas remanescentes sao
finalizadas.
131
Acompanhando o Progresso !!
S.2.1 !nserindo informaoes reais
- voc insere informaoes reais a medida que
as tarefas ocorrem.
1. Com o botao direito do Nouse, d um clique em
uma barra de ferramentas para exibir o atalho
Barra de Tarefas e em seguida escolha Controle,
2. Selecione as tarefas que serao atualizadas,
3. Na barra de ferramentas Controle, de um clique
no botao Atualizar como agendado
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Acompanhando o Progresso !!!
S.2.2 tua3izando 'arefas specificas
1. Selecione a tarefa,
2. Na barra Controle selecione Atualizar
Tarefas,
3. Selecione o modo de atualizar a Tarefa,
- Em percentual
- !ndicando a data de inicio e trmino
133
Acompanhando o Progresso !v
S.2.3 Comparando Resu3tados
- Quando voc salva uma linha de base, o NSProject proporciona
formas para voc comparar o seu cronograma atual e os dados
reais com a linha de base.
1. No menu Exibir, escolha Tabela e em seguida escolha variaao. D
um clique duplo nas bordas das colunas, se necessario, para
ajustar as larguras das colunas.
- Alm da tabela variaao, a visualizaao Cantt de
Acompanhamento permite comparar visualmente o progresso
planejado com o progresso realizado, exibindo as barras de
Cantt tanto para o cronograma de linha de base quanto para o
cronograma real.
1. No menu Exibir escolha Nais modos de Exibiao,
2. Na lista Exibir escolha Cantt de Acompanhamento,
3. De um clique no botao Aplicar.
134
Preparaao para Avaliaao
13S
Cadastremse no eDuca
1. Acessem o site:
http://www.tompsontech.com.br/educa
2. Cliquem no link:
Ainda nao sou cadastrado"
3. Entre com a senha: alunosds"
4. Cadastrem seus dados Pessoais...
S. Em caso de dvida me consultem.
136
Avaliaao do Curso
13
Avaliem o Curso...
1. Acessem o site:
http://www.tompsontech.com.br/educa/ttquiz http://www.tompsontech.com.br/educa/ttquiz
2. Entre com o login e senha recebidos,
3. Respondam as questoes de avaliaao...
4. Em caso de dvida me consultem.
138
Avaliaao !ndividual
133
Faam a Avaliaao
1. !mportante: 1 (um) aluno por maquina!
2. Acessem o site:
http://www.tompsontech.com.br/educa http://www.tompsontech.com.br/educa
3. Entre com o login e senha que vocs
cadastraram na Aula Passada,
4. Respondam as questoes de avaliaao...
S. Tempo maximo Previsto: 30 minutos,
6. Em caso de dvida me consultem.
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Contatos
3exandre Luna
Celular: (0xx81) 3111218S
alexluna@tompsontech.com.br
Rua Djalma Farias, 36S 6 andar
Torreao Recife PE
CEP S2.030130
Fone/Fax: (0xx81) 32424114 / 324242S8
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