ANALISIS DE PROBLEMAS: EL DIAGRAMA DE Ishikawa

ANALISIS DE PROBLEMAS:Diagrama Ishikawa

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de Ishikawa porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.
2

ANALISIS DE PROBLEMAS:Diagrama Ishikawa

ANALISIS DE PROBLEMAS: Diagrama Ishikawa

PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSAEFECTO

1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA

Identificar y definir con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que se quiere analizar. Debe plantearse de manera especfica y concreta para que el anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones. Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en 4 el recuadro principal o cabeza del pescado

ANALISIS DE PROBLEMAS:Diagrama Ishikawa 2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA. Se deben definir los factores o agentes generales que dan origen a la situacin, evento, fenmeno o problema. Todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora. La estrategia para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es realizar una lluvia de ideas con los miembros del equipo de trabajo. Cada categora que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.
5

ANALISIS DE PROBLEMAS:Diagrama Ishikawa

3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas, identificar las causas del problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que coinciden en las espinas principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas es muy compleja, sta puede descomponerse en subcausas. stas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez coinciden en la espina correspondiente de la causa principal.
Cuando una causa del problema no pueda clasificarse en ninguna de las categoras previamente identificadas. Se debe crear una nueva categora e identificar otras posibles causas del problema 6 relacionadas con sta.

ANALISIS DE PROBLEMAS:Diagrama Ishikawa

El proceso de construccin de una Diagrama CausaEfecto puede darse en dos vas: a) Establecer primero las categoras y despus, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas; b) Se establecen las causas y despus se crean las categoras dentro de las que stas causas se pueden clasificar.

ANALISIS DE PROBLEMAS:Diagrama Ishikawa

4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA El anlisis y la discusin deben estar dirigida a identificar la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de accin.

ANALISIS DE PROBLEMAS:Diagrama Ishikawa

ANALISIS DE PROBLEMAS:

LA TECNICA DE LOS 6 SOMBREROS

ANALISIS DE PROBLEMAS: LA TECNICA DE LOS 6 SOMBREROS

11

ANALISIS DE PROBLEMAS: LA TECNICA DE LOS 6 SOMBREROS

Se debe distinguir entre pensamiento creativo y pensamiento reactivo: El pensamiento reactivo, es el que considera que se basa la mayor parte de la tradicin del pensamiento occidental, y consiste en el dilogo y en la argumentacin dialctica y cuya utilidad consiste en saber reaccionar ante un interlocutor, pero no para genera propuestas.

12

ANALISIS DE PROBLEMAS: LA TECNICA DE LOS 6 SOMBREROS

El pensamiento creativo se centra en cambio en producir propuestas, establecer objetivos, evaluar prioridades y generar alternativas.

Los sombreros permiten:

1)Representar un papel: Mientras alguien en un grupo "se pone un sombrero" esta representando un papel, y por lo tanto est de alguna forma liberndose de las defensas del ego, que son responsables de los errores prcticos del pensar.
13

ANALISIS DE PROBLEMAS: LA TECNICA DE LOS 6 SOMBREROS

2)Dirigir la atencin: "Ponerse un sombrero" implica dirigir la atencin de forma consciente hacia una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis aspectos diferentes. 3)Crear flexibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un sombrero, se le esta pidiendo que cambie de modo, que deje de ser negativo o se lee est dando permiso para ser puramente emocional

14

ANALISIS DE PROBLEMAS: LA TECNICA DE LOS 6 SOMBREROS

4)Establecer las reglas del juego: Los seis sombreros establecen unas ciertas reglas para el "juego" de pensar y particularmente para la forma del pensamiento que se ocupa de trazar mapas como opuesto o distinto- al de discutir.

15

ANALISIS DE PROBLEMAS: LA TECNICA DE LOS 6 SOMBREROS

EL SOMBRERO BLANCO: HECHOS Y CIFRAS Hechos puros Nmeros e informacin. CARACTERSTICAS Neutral y objetivo. No hace interpretaciones ni da opiniones Funciona a dos niveles que permiten distinguir ente hechos verificados y probados y hechos que se creen verdaderos pero que todava no han sido verificados
16

ANALISIS DE PROBLEMAS: LA TECNICA DE LOS 6 SOMBREROS EL SOMBRERO ROJO: EMOCIONES Y SENTIMIENTOS Emociones Sentimientos Presentimientos Intuicin Sensaciones Preferencias SURGEN LAS PREGUNTAS: Es conveniente tener un rol emotivo? Siempre se debe ser objetivo y dejar de la lado los sentimientos? Siempre se debe explicar en forma lgica nuestra decisin?
17

ANALISIS DE PROBLEMAS: LA TECNICA DE LOS 6 SOMBREROS EL SOMBRERO ROJO:

Nunca se debe intentar justificar los sentimientos o basarlos en la lgica. Por tanto, cuando una persona tiene puesto es sombrero rojo no se le debe pedir que explique el por qu de su decisin. Lo que expresa es su sentimiento y esto por lo general era hasta cierta forma prohibitivo.

18

ANALISIS DE PROBLEMAS: LA TECNICA DE LOS 6 SOMBREROS

EL SOMBRERO NEGRO: LO QUE TIENE DE MALO Enjuiciamientos negativos. Seala lo que est mal y los motivos por lo que algo no puede funcionar para evitarlo o solucionarlo. Es negativo Objetivo, No confundirlo con el Negativo Destructivo. El Pensamiento negativo Destructivo Aumentar lo que falla con el objetivo de destruir la idea Evitar los clichs o ttulos que evitan que una idea progrese y por el contrario la tratan de destruir.
19

ANALISIS DE PROBLEMAS: LA TECNICA DE LOS 6 SOMBREROS

EL SOMBRERO NEGRO: Intento objetivo de poner en el mapa los elementos negativos. Confronta una idea con la experiencia pasada y tambin la proyecta en el futuro. Puede hacer preguntas negativas Conocer el sombrero negro objetivo, permite que se pueda enfrentar al destructivo pues lo identifica. Si de alguna manera se indica que se ha puesto el sombrero negro" implica que se es capaz de ponerse el amarillo tambin
20

ANALISIS DE PROBLEMAS: LA TECNICA DE LOS 6 SOMBREROS

EL SOMBRERO AMARILLO: ESPECULATIVO-POSITIVO Positivo Constructivo Sentido de la oportunidad El concepto de constructivo para el sombrero amarillo Intento objetivo de poner en el mapa los elementos positivos de una idea de forma fundada. Va desde el aspecto lgico prctico hasta los sueos, visiones y esperanzas Es constructivo y generativo y se ocupa de hacer que las cosas ocurran
21

ANALISIS DE PROBLEMAS: LA TECNICA DE LOS 6 SOMBREROS

EL SOMBRERO AMARILLO: No se ocupa de la euforia positiva (sombrero rojo) ni tampoco directamente de la creacin de ideas nuevas (sombrero verde). EL SOMBRERO VERDE: PENSAMIENTO CREATIVO Y LATERAL Creativo Movimiento Provocacin La bsqueda de alternativas es un aspecto fundamental; hace falta ir ms all de lo conocido, lo obvio y lo satisfactorio
22

ANALISIS DE PROBLEMAS: LA TECNICA DE LOS 6 SOMBREROS

EL SOMBRERO VERDE: El lenguaje del movimiento reemplaza al juicio: Se procura avanzar desde una idea para alcanzar a base de explorar nuevas alternativas en las que la provocacin es lo que importa. PENSAMIENTO LATERAL: MOVIMIENTO Y PROVOCACION PENSAMIENTO CREATIVO Y LATERAL Idealmente tanto el pensador como el oyente deberan usar sombreros verdes
23

ANALISIS DE PROBLEMAS: LA TECNICA DE LOS 6 SOMBREROS

EL SOMBRERO AZUL: PENSAMIENTO NORMATIVO Organiza el pensamiento mismo Propone o llama al uso a los otros sombreros CARACTERSTICAS Define los temas a los que debe dirigirseel pensamiento y determina las tareas de pensamiento que se van a desarrollar Es responsable de la sntesis, la visin global y las conclusiones. An cuando se asigne a una persona el rol de sombrero azul, este est abierto a cualquier persona que desee 24 ponrselo

El propsito de los Seis Sombreros para Pensar es desembrollar el pensamiento, de modo que el pensador pueda usar un modo de pensar despus del otro en lugar de hacer todo al mismo tiempo o intentar hacerlo. El mayor valor de los sombreros es que brindan una formalidad y una convencin para requerir cierto tipo de pensamiento tanto de nosotros mismos como de los dems. Fija las reglas de juego del pensamiento. Cualquiera que lo juegue va a conocer estas reglas. Cuanto ms se utilicen los sombreros, ms se integrarn a la cultura del pensamiento. Todos los miembros de una organizacin deberan aprender este lenguaje bsico de modo que se pueda incorporar a la cultura.
25

ANALISIS DE PROBLEMAS: LA TECNICA DE LOS 6 SOMBREROS

ANALISIS DE PROBLEMAS: LA TECNICA DE LOS 6 SOMBREROS

Otro valor de los sombreros es que proporciona roles (actitudes) de pensamiento. Un pensador puede enorgullecerse de representar cada uno de esos roles. Sin la formalidad de los sombreros algunos pensadores se estancaran en un modo nico (generalmente el negro o rojo)

26

ANALISIS DE PROBLEMAS: FODA

27

ANALISIS DE PROBLEMAS: FODA

FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) por las siglas del nombre de los elementos
La tcnica FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organizacin, as como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la informacin obtenida del contexto externo.

28

ANALISIS DE PROBLEMAS: FODA

29

ANALISIS DE PROBLEMAS: FODA

Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin y sus productos, mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales la organizacin no tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del FODA Institucional en el siguiente orden: 1) Fortalezas; 2) Oportunidades; 3) Amenazas; y 4) Debilidades.
30

ANALISIS DE PROBLEMAS: FODA

Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la organizacin tendr que poner atencin a la primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las debilidades.

Al tener conciencia de las amenazas, la organizacin aprovechar de una manera ms integral tanto sus fortalezas como sus oportunidades.

31

ANALISIS DE PROBLEMAS: FODA

El FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
32

ANALISIS DE PROBLEMAS: FODA

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.
33

ANALISIS DE PROBLEMAS: FODA

En sntesis: las fortalezas deben utilizarse las oportunidades deben aprovecharse las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse

34