ADMINISTRACION DE CONFLICTOS

CONFLICTO
Es la tensin que un individuo mantiene al estar sometido a dos o mas fuerzas que se excluyen mutuamente.

Cuando las condiciones de trabajo se deterioran en el seno de las empresas tienen como consecuencia el desencadenamiento de un conflicto de trabajo o tambin conocido como conflicto laboral.

TIPOS DE CONFLICTO
CONFLICTO FUNCIONAL: Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. CONFLICTO DISFUNCIONAL: Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos.

Positivas:
1.Estimula a las personas (energiza). 2.Fortalece sentimientos de identidad. 3.Despierta la atencin ante los problemas. 4.Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organizacin

Negativas (puede llegar a ocurrir...)

1.Sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad. 2.Presin grupal (aumenta cohesin). 3.Desvo de energas productivas. 4.Bloqueo de iniciativas ajenas. 5.Tensin circular y friccin en las relaciones interpersonales.

EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIN (CONFLICTO LABORAL)

Por conflicto se entiende aquella situacin en la que dos o ms partes estn en desacuerdo entre s. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organizacin, dicho conflicto genera dos consecuencias bsicas: ineficiencia e inefectividad

1. CONFLICTOS ENTRE LA SEDE CENTRAL Y SUS SUBSIDIARIAS: Este conflicto tiene que ver con las interacciones que se dan entre una compaa "matriz" (o central) y sus compaas subsidiarias. 2. CONFLICTOS ENTRE JEFES DE DEPARTAMENTO: En un contexto en el que los individuos dotados de responsabilidades y poderes similares, pero adscritos a departamentos diferentes, tienen que vivir y organizarse conjuntamente" (Chalvin y Eyssette, 1992), puede aparecer el conflicto entre los jefes de departamento.

3. CONFLICTOS ENTRE EL JEFE Y SUS SUBORDINADOS (Y VICEVERSA): Este tipo de conflictos al interior de la organizacin tiene que ver, principalmente, con asuntos tales como la remuneracin, productividad y las condiciones generales de trabajo. No obstante, estas discrepancias tambin se pueden presentar cuando los subalternos desean participar en los procesos de toma de decisiones que pueden afectarlos directamente. 4. CONFLICTOS ENTRE PERSONAS DE UN MISMO DEPARTAMENTO: en el interior de un grupo, de un servicio o de un departamento, colegas de un mismo nivel jerrquico sufren o provocan luchas internas que repercuten de una u otra manera sobre el responsable del grupo y sobre la dinmica misma del grupo.

5. CONFLICTO ENTRE EL INDIVIDUO Y SU TRABAJO: puede presentarse debido a las presiones econmicas por desempearse laboralmente a como de lugar (por necesidad) y ser socialmente productivo. "El resultado puede ser un trabajo que ofrece muy pocas oportunidades para la creatividad y el sentido de realizacin, y conducir al sufrimiento, la frustracin y la alienacin porque las necesidades del sistema social de la organizacin con incompatibles con las del sistema tcnico

PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO

1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin. La forma y

actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integracin de intereses, las barreras psicolgicas son inconvenientes en esta situacin. el supervisor debe partir de la hiptesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. 2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de insatisfaccin requiere esfuerzo. Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificacin de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.

3. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos estn a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin.

4. Dar contestacin. Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentacin legtima, que les es explicada. 5. Seguimiento. El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinicin del problema, una re determinacin de los hechos, un anlisis de los mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento.