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I. II. III. V.
Dfinitions du concept de contrle de gestion Finalits du contrle de gestion Processus du contrle de gestion Place du contrle de gestion dans la structure
Contrler cest matriser par un ensemble de mcanismes qui permettent de cadrer les dcisions et les actions des diffrentes units. Il ne doit pas tre compris dans le sens inspection sanction mais dans le sens matrise de gestion .
Type de gestion
Niveau concern
Gestion oprationnelle
Gestion de lentreprise excution des oprations courantes Quelquefois par semaines, mois ou tous les jours
Gestion stratgique
Stratgie de lentreprise
priodicit
pluriannuelle
Responsables concerns
Type de pilotage recherch
Top management
Par plan
Type de dcisions
Analyse dun crdit, analyse des carts, traitement des commandes, gestion des stocks, gestion de trsorerie
Direction
Planification
stratgique
Gestion stratgique
Contrle de gestion
Responsables dunits gestion oprationnelle
Gestion courante
Contrle de gestion
Traduction financire des plans et dclinaison des objectifs
Gestion oprationnelle
Plans daction Programmation des activits Agencement des ressources
Quelques dfinitions du concept contrle de gestion Lensemble des dispositions prises pour fournir dirigeants et aux divers responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de lentreprise. Leur comparaison avec des donnes passes ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants dclencher des mesures correctives appropries . Plan comptable franais 82 Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenus et utilises avec efficience et efficacit pour raliser les objectifs de lorganisation . R.N. Anthony
Le contrle de gestion est form des processus et des systmes qui permettent aux dirigeants davoir lassurance que les choix stratgiques et les actions courantes seront, sont et ont t cohrents, notamment grce au contrle de gestion . H. Bouquin Le contrle de gestion consiste rguler et participer au bon fonctionnement des trois systme constitutifs de la gestion : le systme dorganisation, le systme dinformation et le systme dobjectifs . A. Bendriouch Le contrle de gestion proprement dit correspond en terme de responsabilit une direction fonctionnelle charge de la coordination technique des instruments de pilotage et du systme dinformation ncessaire la mdiation entre stratgie et gestion oprationnelle . R.N. Anthony
La multiplicit des dfinitions dnote la difficult cerner la notion de contrle de gestion ; pourquoi cette difficult?
Le contrle de gestion a des particularits qui en font un concept difficile cerner. Elles peuvent tre rsumes pour lessentiel en quatre points : Lintervention dans tous les domaines de gestions do une diversit des tches effectues ; Lintervention dans chaque grande phase du processus du management ; Sa proximit avec dautres fonctions de lentreprise ( contrle budgtaire, audit, contrle interne) La multiplicit des environnements.
Le contrle de gestion est diffrent : du contrle interne : Ensemble des mesures de contrle, comptable ou autre, que la direction dfinit, applique et surveille sous sa responsabilit, afin dassurer la protection du patrimoine de lentreprise et la fiabilit des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en dcoulent de la rvision comptable : Vrification approfondie des valeurs et des documents comptables ainsi que de la conformit de la comptabilit avec les rgles lgales en vigueur.
de laudit interne : activit dapprciation du contrle des oprations ralise de manire indpendante.
Mesure de la pertinence
Mesure de l efficacit
Contrle de gestion
MOYENS
Mesure de l efficience
RESULTATS
La relation entre les moyens, les objectifs et les rsultats constitue la base du contrle de gestion : Toutes organisation un but, des moyens quelle met en uvre pour les atteindre et obtient des rsultats au terme de ce processus. Objectifs - Moyens : C est laide apport aux dirigeantx et aux oprationnels pour dfinir les moyens ncessaires runir pour atteindre les objectifs quils ont fixs. (Axes : Budgtisation et plan d action) Moyens - Objectifs : C est renseigner sur les moyens existants et les rsultats que lon peut en attendre. (Axes : Aide la formulation d objectifs, identification des leviers de gestion) Objectifs - Rsultats : Le contrle de gestion analysera les rsultats obtenus au regard des objectifs que l organisation stait fixs. (Axes : constat et explication des carts entre prvu et ralis)
Rsultats - Objectifs : Aprs analyse des rsultats le contrle de gestion peut aider dfinir des actions correctives pour mieux atteindre les objectifs. (Axes : seuils d alerte et re-planification). Rsultats - Moyens : L analyse des rsultats peut dans d autres cas, inciter redimensionner (en plus ou en moins) les moyens utiliss, compte tenu des rsultats obtenus. (axes : Budget flexible, redploiement de personnel, rorganisation des services). Moyens - Rsultats : On rapprochera ici les moyens mis en uvre et les rsultats atteint par l organisation. La notion d objectif est laiss de ct puisque l on value la taille des moyens affects compar aux rsultats obtenus par d autres organismes. (Axe : Le benchmarking). Il s agit bien sur de trouver des sources de comparaison pertinente. Ainsi, on parle de pertinence pour qualifier la relation entre les objectifs et les moyens, defficacit pour la relation entre objectifs et rsultats et d efficience pour qualifier la relation entre les moyens et les rsultats.
Afin de raliser ses fins le contrle de gestion doit : Le contrle de gestion doit orchestrer la dcentralisation : En fixant des objectifs clairs atteindre par les oprationnels
Objectifs gnraux Technique de planification programmes d action pluriannuels Objectifs un an Plan d action de l anne Techniques de suivi Comptabilit Analytique Tableaux de Bord Excution Mesure des rsultats partiels interprtation des rsultats Dcisions correctives Ajustement des prvisions Contrle budgtaire Technique de budgtisation Contenu des budgets Procdures/Calendrier
Procdures /Calendrier
Procdures/Calendrier
P R E V I S I O N
Plan stratgique
Plan oprationnel
Plan dinvestissement Plan de financement CPC et BL prvisionnels
Long terme
Moyen terme
R E A L I S A T I O N
Tableau de bord
Rsultats Objectifs Ecarts
Rsultats estims
J+1 J+10
Comptabilit
Contrle budgtaire Gnrale De gestion
Stratgie Structure
Centre de responsabilit Mission/objectif Autorit/moyens
Pour chaque centre : processus de contrle Objectif Plan daction Excution Mesures de rsultats Interprtation/dcision corrective
Organisation
Relation entre centre de Rt Pour chaque centre : systme de contrle Plan oprationnel Budget dexploitation/ investissement Tableaux de bord Rsultats analytiques
Frais gnraux
Cots dtude de march
Centre de cots : Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilit oprationnelle sans gnrer directement un chiffre daffaires. Un centre de cot a pour objectif de fournir une prestation demande en respectant la qualit, la quantit et les dlais avec des cots minima. Exemple : un atelier de fabrication, unit de production Budget
Cot matires
Cot du personnel
cot matires consommables Energie Frais gnraux Entretien
Centre de cot discrtionnaire ou de frais : Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilit administrative sans gnrer directement un chiffre daffaires. Un centre de frais a pour objectif de fournir une prestation demande en respectant le budget allou. Il difficile de mesurer la prestation par un simple indicateur de volume. Exemple : les services comptables Objectif : cot total de fonctionnement
Budget
Cot du personnel Frais de dplacement Frais gnraux de bureau Cots informatique Cot dtude extrieurs : expertise comptable, audit, conseil juridique et fiscal
Centre de profit Le responsable a une action sur le chiffre daffaires et les cots du centre ; ce qui lui permet de maximiser le rsultat du centre. Exemple : une division dans une grande entreprise Objectif de volume : X millions de marge Budget
Chiffre daffaire Frais direct de la division
Centre dinvestissement Le responsable a pour objectif doptimiser lutilisation des actifs de son centre. Exemple : une division dune grande entreprise
Contrlabilit
Il doit tre possible d exercer une action significative sur les lments de chiffre d affaires, des cots, et d actifs dont un manager est responsable.
Le supermarch FONTENE est une entreprise de distribution dominante alimentaire occupant une surface de vente de 1 600 m et regroupant 4 rayons : Epicerie sche (rayon 1) Non alimentaire (rayon 2) Frais et surgels (rayon 3) Boucherie- charcuterie (rayon 4) Pour dynamiser la gestion de son magasin, la direction a dlgu chaque chef de rayon un certain nombre de responsabilits. Les chefs de rayons dcident : Du merchandising de leurs rayons (disposition et rpartition des linaires des familles de produits...) Des cadences des approvisionnements ; Des niveaux de stocks de scurit ; Des dates et modalits des actions promotionnelles (budget ngoci avec la direction). Chaque chef de rayon sest constitu un portefeuille de fournisseurs avec qui il ngocie les prix dachat et des conditions de remise. Il dispose dune relative libert dans la fixation et la mise jour des prix de vente ( condition de respecter une fourchette tablie par la direction). Par contre, les chefs de rayon nont aucun pouvoir de dcision sur certains variables propres leur rayon : La surface au sol accorde leur surface, Lembauche et la rmunration du personnel affect leur rayon, Les actifs immobiliss utiliss (matriel et mobilier spcifiques leur rayon). Ils sont, en revanche, pleinement responsables des charges lies lutilisation de ces actifs immobiliss (fournitures, nergie, entretien et rparations).
Le supermarch FONTENE est une entreprise de distribution dominante alimentaire occupant une surface de vente de 1 600 m et regroupant 4 rayons : Epicerie sche (rayon 1) Non alimentaire (rayon 2) Frais et surgels (rayon 3) Boucherie- charcuterie (rayon 4) la direction a dlgu chaque chef de rayon un certain nombre de responsabilits. Les chefs de rayons dcident : Du merchandising de leurs rayons (disposition et rpartition des linaires des familles de produits...) Il dispose dune relative libert dans la fixation et la mise jour des prix de vente ( condition de respecter une fourchette tablie par la direction). Des dates et modalits des actions promotionnelles (budget ngoci avec la direction). Le supermarch a une centrale dachat. Par contre, les chefs de rayon nont aucun pouvoir de dcision sur certains variables propres leur rayon : La surface au sol accorde leur surface, Lembauche et la rmunration du personnel affect leur rayon, Les actifs immobiliss utiliss (matriel et mobilier spcifiques leur rayon). Ils sont, en revanche, pleinement responsables des charges lies lutilisation de ces actifs immobiliss (fournitures, nergie, entretien et rparations).
Relation inter-centres
Rattachement la direction financire : compte tenu de la culture financire de cette direction, le contrleur de gestion est amen remplir des fonctions techniques traditionnelles. DG
DF
Comptabilit
Trsorerie
Contrle de gestion
Rattachement la direction gnrale : le rle du contrleur de gestion stend davantage vers les fonctions de conseil et de communication.
DG Contrle de gestion
DF
Traduction du fonctionnement en termes financiers Superviser le fonctionnement technique des outils prvisionnels Informer la direction en assurant le reporting
Contribution la prise de dcision Stratgique Analyse du pass par des simulations Animation de gestion oprationnelle Traduction des axes de progrs en indicateurs de performances
LES MISSIONS
MISSIONS GENERALES
> Prsenter la direction gnrale les lments qui
permettent darbitrer les orientations stratgiques de lentreprise ainsi que les moyens associs mettre en uvre. > Proposer larchitecture du systme dinformation permettant de dcrire et de suivre le fonctionnement et lactivit de lentreprise travers lanalyse de chiffres clefs : chiffre daffaires, marge, cots
ACTIVITES PRINCIPALES
> Aider la planification stratgique, llaboration et des
objectifs et leur traduction en termes budgtaires.
> Concevoir des outils de contrle de la gestion et des > Mener des tudes conomiques ponctuelles.
LE PROFIL
QUALITES REQUISES
> Lcoute, le sens de lobservation. > Lesprit danalyse et de synthse : pour situer et restituer
les points clefs de lorganisation.
lindustrie et/ou en audit, > possde un bon sens de lanalyse, un bon esprit de synthse, de la rigueur, > est dou(e) pour la communication,
>