NOTA TCNICA

Este projeto - PETER DRUCKER, 100 anos,100 LIES - tem como objetivo nico e exclusivo, reverenciar, disseminando, as inestimveis contribuies oferecidas pelo querido MESTRE humanidade, mediante a multiplicao das empresas administradas sob a tica do mercado, e comprometidas com a eficcia. Assim, trata-se de EDIO NICA e FORA DO COMRCIO. Nenhum de seus exemplares pode ser vendido sob qualquer forma, pretexto ou meio. O acesso aos mesmos exclusivo dos amigos, Clientes e Ex-Clientes do MADIAMUNDOMARKETING e do MADIA MARKETING SCHOOL.

MADIA MARKETING SCHOOL MADIAMUNDOMARKETING

QUERIDOS AMIGO(A)S,
Se vivo fosse, DRUCKER completaria neste ano de 2010, 100 anos. VIVA PETER FERDINAND DRUCKER

DRUCKER 100ANOS / 100LIES

1
No sou especialista em Brasil, mas uma coisa me sinto vontade para dizer: No creio que mo de obra barata ainda seja uma vantagem.

Um bom lder faz com que homens comuns faam coisas incomuns.

A melhor maneira de prever o futuro

cri-lo.

4
Todos concordam que o aprendizado uma jornada pela vida, sempre aberta e receptiva s mudanas. E o maior dos desafios, como conseguir que as pessoas entendam isso e coloquem em prtica.

5
Nenhuma empresa melhor do que o seu principal executivo permite.

6
Resultados decorrem do aproveitamento das oportunidades e no da soluo dos problemas. Soluo de problemas s restaura a normalidade. Oportunidades significam explorar novos caminhos.

7
Todas as inovaes eficazes so surpreendentemente simples. Na verdade, o maior elogio que uma inovao pode receber algum comentar: mas isso to bvio. Por que no pensei nisso antes ?

8
Existe o risco que voc no pode jamais correr; e existe o risco que voc no pode deixar de correr.

9
De que adianta investir uma fortuna para trazer ao centro da cidade corpos pesando 80 quilos, se tudo que vocs querem so seus crebros. que pesam 3,8 quilos ?

10
A pesquisa de mercado s deve ser usada para pesquisar o que j est no mercado, no para o que se pretende lanar ou na busca de possveis novos produtos. O cliente conservador e s sabe opinar sobre o que j existe.

11
Sessenta por cento de todos os problemas administrativos so causados por comunicao ineficaz.

12
Como gerente voc pago para se sentir desconfortvel. Se voc est confortvel, sinal seguro que est fazendo as coisas irrelevantes.

13
Aos elefantes custa muito adaptar-se; j as baratas sobrevivem a tudo.

14
Eficcia fazer certo as coisa certas;

j, eficincia,
fazer certo todas as coisas.

15
H anos venho lendo os discursos de agradecimento feitos pelos que ganham o Prmio Nobel. Quase sempre ouve-se eles dizerem: o que me levou ao trabalho que me possibilitou esta conquista foi uma observao ao acaso feita por um professor que me disse: por que voc no tenta algo em que os resultados realmente faam a diferena?

16
Vou fingir que entendo a economia atual dos EUA onde prevalece e no contestada uma ganncia desmedida dos executivos. Constato, perplexo, bnus de US$ 20 milhes ou mais serem pagos - obscenos e socialmente destrutivos - para executivos cujo grande feito foi o de terem demitido mais de 100 mil empregados.

17
O abandono ao correta, se um produto, servio, mercado ou processo ainda tiver alguns bons anos de vida. So esses produtos, servios ou processos agonizantes que sempre requerem mais cuidados e maiores esforos. Ocupam as pessoas mais produtivas e capazes. E tambm quase sempre ns superestimamos a quantidade de vidaque ainda h no velho produto, servio, mercado ou processo. Normalmente no esto agonizantes, mas sim mortos. E como nos ensina a medicina, No h nada to difcil e dispendioso nem to intil, quanto tentar impedir que um cadver cheire mal.

18
Da mesma forma, produtos, servios, mercados e processos devem ser desativados se o nico argumento que os sustentam o clssico, mas j est totalmente amortizado. Tratar ativos como totalmente amortizados tem seu lugar na contabilidade fiscal, mas em nenhum outro lugar. Para fins gernciais, no h ativos sem custos. A pergunta no quanto eles custaram?, e sim, o que e quanto so capazes de produzir? E ativos que no mais produzem s o so em termos contbeis, porque, de verdade, no so mesmo nada, muito menos , ativos.

19
A primeira grande manifestao de uma nova realidade acontecer por volta de 2010, quando os bebs do baby boom, que se iniciou em 1948, atingirem a idade da aposentadoria. Esses bebs constituem o primeiro grupo da histria que em sua maioria no foi buscar seu sustento em trabalhos braais e sim no trabalho do conhecimento. Assim, tambm constituem o primeiro grupo da histria que, depois de 30 ou 40 anos de trabalho em tempo integral, no est desgastado fisicamente por trabalho duro e braal e sim perfeitamente capaz para continuar trabalhando, fsica e mentalmente.

20
O QUE FAZ UM ADMINISTRADOR:
1 . UM ADMINISTRADOR DEFINE OBJETIVOS - Depois estabelece as metas dentro de cada um dos objetivos. Finalmente, orienta na escolha dos caminhos para a consecuo desses objetivos, procurando motivar e esclarecer todas as pessoas responsveis pelos resultados; 2 . UM ADMINISTRADOR ORGANIZA - Analisa as atividades, decises e relaes necessrias; classifica o trabalho; divide o trabalho em tarefas passveis de gerenciamento; agrupa unidades e tarefas em uma estrutura organizada; escolhe as pessoas responsveis pelo gerenciamento das unidades, e realizao das tarefas;

3 . UM ADMINISTRADOR MOTIVA PESSOAS - Escala o time e define estratgias e tticas; gerencia mecanismos de reconhecimento emocional e financeiro; e atravs de comunicao de mo dupla estabelece um dilogo esclarecedor; 4 . UM ADMINISTRADOR MEDE - Estabelece mtricas de conhecimento e domnio de todos os envolvidos; analisa e interpreta o desempenho coletivo e os individuais; e de maneira objetiva, sincera e exemplar, divulga democraticamente esses desempenhos;
5 . UM ADMINISTRADOR FORMA E DESENVOLVE PESSOAS -Todos sob seu comando, e principalmente, a si prprio.

21
AS QUATRO PERGUNTAS ESSENCIAIS QUE TODOS OS ADMINISTRADORES SEMPRE SE DEVERIAM FAZER:
1 . O QUE EU ESTOU FAZENDO QUE NO PRECISA SER FEITO?

2 . O QUE EU ESTOU FAZENDO QUE PODERIA SER FEITO POR OUTRA PESSOA?
3 . O QUE EU ESTOU FAZENDO QUE S EU POSSO FAZER? 4 . O QUE EU DEVERIA FAZER QUE NO ESTOU FAZENDO?

22
Para autoconhecimento, e melhor conhecimento das pessoas chave da equipe, DRUCKER recomenda 5 perguntas: 1 . Quem eu sou? 2 . Quais so meus pontos fortes? 3 . Como meu lugar? 4 . Qual meu lugar? 5 . Qual a minha contribuio?

Para repassar e reforar os deveres da unidade que comanda, outras 5 perguntas: 1 . Qual a sua misso? 2 . Quais so seus recursos? 3 . Como funciona? 4 . Qual a funo do lder naquela unidade especial? 5 . Quais as funes das pessoas chaves da equipe?

23
O relacionamento entre chefes e subordinados hoje muito mais parecido com o existente entre o maestro de uma orquestra e seus msicos, do que com o relacionamento convencional que ainda prevalece na maioria das empresas onde a subordinao decorrente de uma mera posio num organograma. Como o maestro, o superior numa organizao que emprega trabalhadores do conhecimento em geral no pode realizar o trabalho do suposto subordinado, da mesma forma como o maestro no pode tocar tuba. O trabalhador do conhecimento depende do superior para a orientao, isto , quais so os padres, valores, o desempenho e os resultados esperados.

24
Cada vez mais os colaboradores das organizaes so cada vez menos empregados, e cada vez mais parceiros, e por definio de parceria subentende-se igualdade no relacionamento. Objetivamente, a eles no se d ordens; o desafio dos lideres, ou maestro,

25
Sabemos, h no mnimo 50 anos, que o dinheiro por si s no motiva o desempenho, mas sua insuficincia desmotiva. Aquilo que motiva, em especial os trabalhadores do conhecimento, o mesmo que motiva os voluntrios, que sempre precisam obter mais satisfao com seu trabalho do que os trabalhadores remunerados, pois nada recebem. Eles precisam, acima de tudo, de desafios, conhecer a misso da organizao e nela acreditar, de treinamento contnuo e ver resultados.

26
um absurdo falar-se no fim da hierarquia; preciso sempre haver algum que tome a deciso final. A sobrevivncia de todos depende de um comando claro e esclarecido. Se o navio estiver afundando, o capito no convoca uma reunio, ele d uma ordem.

27
O marketing a funo nica da empresa.

to essencial que no basta ter um grande departamento e entregar a ele todos os assuntos do mercado. O marketing compreende todo o negcio. o negcio inteiro olhado do ponto de vista de seus resultados finais, isto , sob a tica do consumidor.
Assim, a preocupao e a responsabilidade com o marketing, devem penetrar e permanecer presentes em todos os setores da empresa.

28
OS SACRAMENTOS DO MARKETING:
1 . Nem os resultados, nem os recursos existem dentro da empresa. Ambos esto localizados fora; 2 . Os resultados so obtidos pelo aproveitamento das oportunidades e no pela soluo dos problemas; 3 . Para produzirem resultados, os recursos precisam ser destinados s oportunidades e no aos problemas; 4 . Resultados econmicos so conquistados somente pela liderana e no apenas pela competncia; 5 . Qualquer posio de liderana transitria e provavelmente de curta durao; 6 . O que existe est se tornando velho; 7 . O que existe tem probabilidade de ser distribuido de forma errada; 8 . A concentrao representa a chave para resultados econmicos reais.

29
OS MANDAMENTOS DO MARKETING:
1 - O que as pessoas nas empresas imaginam conhecer sobre o cliente e o mercado mais provvel estar errado do que certo; 2 - O que um cliente compra raramente o que uma empresa pensa estar lhe vendendo; 3 - E, por decorrncia, os produtos e servios que a empresa define como concorrentes no o so necessariamente; 4 - Aquilo que a empresa imagina ser o aspecto mais importante de um produto, via de regra, no tem o menor significado para o cliente; 5 - A racionalidade dos clientes sempre diferente da racionalidade das empresas fabricantes, ainda que na aparncia possam se assemelhar; 6 - nenhum produto ou empresa isoladamente tem a menor importncia para o mercado; 7 - O cliente no quem compra; quem toma a deciso de comprar.

30
A melhor forma de um executivo obter informaes relevantes, genunas, e significativas sobre o negcio, ir, l fora, buscar. No importa se os relatrios esto bons e nem o quanto aceitvel a teoria econmica ou financeira que os do sustentao; Nada supera ou substitui a observao direta e pessoal.

31
Uma observao muito antiga diz que poucas coisas melhoram mais o desempenho de um mdico do que ser paciente de um hospital por duas semanas. Pesquisas de mercado, discusses em grupo e outras metodologias assemelhadas tm muito valor. Mas focalizam os produtos da empresa e nunca aquilo que verdadeiramente o cliente compra e em que est interessado. Somente sendo um cliente, um vendedor, um paciente que a pessoa pode obter informaes verdadeiras a respeito do mundo, do mercado e da vida.

32
O ponto de partida para qualquer empresa jamais pode ser seus prprios produtos ou servios e nem mesmo o mercado que conhece. A informao relevante e de qualidade se origina, sempre, no que os clientes reconhecem valor. O cliente nunca compra aquilo que a empresa diz vender. O que valor para o cliente sempre algo muito diferente do que valor ou qualidade para a empresa. E isso vale para qualquer tipo de empresa, inclusive universidades, hospitais, e at mesmo religies.

33
Atualmente nos defrontamos com uma poca de descontinuidades na economia e na tecnologia mundial. Tambm poderamos conseguir tranform-lo numa poca de grande crescimento econmico. Mas o certo at agora que ser um perodo de mudanas na tecnologia e na poltica econmica, nas estruturas industriais e na teoria econmica, no conhecimento necessrio administrao e ao governo e nos problemas econmicos. Enquanto estivemos ocupados no acabamento do grande edifcio econmico do sculo XX. seus fundamentos modificara-se sob nossos ps.

34
Ensinar as PRTICAS DO MARKETING, assim como nas Corporaes de Ofcio, na Medicina, no Direito, e como a prpria palavra diz, passar para os alunos as prticas que esto sendo colocadas em prtica; de preferncia. Ministradas pelos que as praticam. Os fundamentos de qualquer especializao brotam das prticas do dia a dia, e jamais dos bancos acadmicos.

35
A teoria da informao nos diz, e a vida nos ensina, que cada retransmissor dobra o rudo e corta a mensagem pela metade.

36
Uma empresa s inovou, de verdade, quando o cliente reconheceu, valorizou, e se disps a pagar.

37
A gerncia eficaz e de qualidade acredita que nem a tecnologia, nem seu uso final so bases para a poltica gerencial, mas sim limitaes. As bases devem ser valores do cliente e suas decises sobre o que pretende fazer com o seu tempo e seu dinheiro. com elas que a poltica e a estratgia gerncias tero que comear.

38
A filosofia a rainha das cincias, mas ainda prefiro um urologista para remover pedra dos rins.

39
O prottipo da organizao moderna a orquestra sinfnica. Cada um dos seus duzentos msicos um especialista de alto nvel. Contudo, sozinha a tuba no faz a msica: s a orquestra pode faz-lo. E isso s acontece porque todos os msicos tm a mesma partitura. E todos tocam uma pea musical de cada vez.

40
O desempenho econmico a primeira responsabilidade social de uma empresa. Uma empresa que no apresente um lucro depois de um determinado tempo socialmente irresponsvel, desperdia recursos da sociedade. O desempenho econmico a base; sem ele, a empresa no pode cumprir nenhuma outra responsabilidade: nem ser uma boa empregadora, nem ser uma boa cidad, nem mesmo ser uma boa vizinha.

No se Pode gerenciar as mudanas , somente estar sua frente.

41

42

Aqui estou eu com 58 de idade, e no sei o que vou fazer quando crescer.

43
Cidadania a disposio de contribuir com seu pas. Significa a disposio de viver, ao invs de morrer, pelo pas. A restaurao da cidadania uma exigncia vital para a sociedade ps-capitalista.

44
O conhecimento era um bem privado, associado ao verbo saber. Agora, um bem pblico ligado ao verbo fazer.

45
Pode ser dito, sem grande simplificao, que no h pases subdesenvolvidos. H apenas pases subadministrados.

46
Conquistar clientes jogando os preos l embaixo, s tem um efeito certo e mais conhecido como efeito bumerangue: a vtima ser a prpria empresa.

Acredito que poucas pessoas consigam desempenhar com excelncia trs importantes tarefas ao mesmo tempo. Mozart foi uma elas. Ele era capaz, ao que parece, de trabalhar em vrias composies ao mesmo tempo, todas elas obras-primas. Ele a nica exceo de que se tem conhecimento. Os outros compositores criativos de primeira linha - por exemplo, Bach, Handel, Haydn ou Verdi - compunham uma obra por vez. Eles no comeavam a seguinte at que tivessem parado de trabalhar nela por um tempo e a guardado na gaveta. Os executivos dificilmente podem supor que so Mozarts executivos.

47

48
O conhecimento no est vinculado a pas algum. transnacional, porttil. Pode ser criado em qualquer lugar, de forma rpida e barata. , por definio, mutvel.

49
Apenas preparar-se para o amanh no suficiente. Descarte tudo que j no faz mais sentido, que no produtivo, eu no contribui para os objetivos.

50
Os operadores de mquinas nas fbricas fazem o que lhes era mandado fazer. A mquina o que definia o que fazer e como. Trabalhador do conhecimento pode precisar de uma mquina, quer seja um computador, um ultrasom ou um radiotelescpio. Mas nenhuma dessas mquinas determinar o que e como ser feito. Sem o conhecimento, que propriedade do trabalhador do conhecimento, a mquina improdutiva.

51
Nem todos os maestros sabem tocar violino, mas sabem exatamente qual desempenho esperam de todos os instrumentos e de todos os seus msicos.

52
Gerenciar substituir msculos por pensamentos, folclore e superstio por conhecimento, e fora por cooperao.

53
Se voc tem dificuldades em estabelecer suas prioridades em relao ao seu futuro, recorra a amigos e companheiros de trabalho que o conhecem e sabem seu potencial e caractersticas. Eles iro ajud-lo a eleger o que verdadeiramente prioritrio, e o que complementar. Se preferir, recorra aos aconselhamentos profissionais de um coach. At porque, se voc no definir claramente suas prioridades, alocar tempo precioso e escasso com outras providncias, talvez mais divertidas, mas sem a melhor importncia.

54
As nicas coisas que evoluem sozinhas em uma organizao so a desordem, os conflitos, os pssimos hbitos e o baixo desempenho.

55
O mais importante na comunicao ouvir o que no foi dito.

56
Cultura de pases e empresas tem as mesma caractersticas. nunca tente mud-las, limite-se a trabalhar com e a partir das mesmas.

57
Os verdadeiros lderes no so medidos nem pelos discursos que fazem, nem pelo quanto so queridos; tudo o que consta so os resultados que conseguem tirar de seus comandados.

58
Tudo o que sabemos sobre o futuro que ser diferente; e j o bastante.

59
Mudanas so inevitveis; como a morte e como os impostos. Voc pode at postergar por algum tempo mas, mais cedo ou mais tarde vai ter que se haver com as mudanas.

60
Sobre cada conquista reflita, silenciosamente. A cada reflexo silenciosa certamente se seguir uma nova conquista

61
Conhecimento precisa ser aprimorado, desafiado e evoluir, permanentemente, sob pena de se e v a p o r a r.

62
No existe nada melhor do que administrar por objetivos desde que se saiba quais so os objetivos; 90 % das empresas no sabem.

63
Minha maior fora como consultor a conscincia de minha ignorncia e saber fazer algumas perguntas.

64
No adormea sobre sua felicidade; concentre-se em suas inquietudes.

65
Nenhuma empresa que dependa de gnios e super-homens para prosperar sobrevive. Toda empresa precisa ser organizada da melhor maneira para que pessoas comuns, sob uma liderana adequada, sejam capazes de conduzi-la em sua jornada.

66
Planos no passam de timas intenes adormecidas em papel; a menos que sejam verdadeiramente implantados.

67
Liderana no conferem nem honras e muito menos privilgios; apenas impem mais responsabilidade e novos e maiores desafios.

68
O sentido do marketing compreender o cliente de tal maneira que produtos e servios sejam comprados, e no vendidos.

69
A nica - nica - razo de ser de um negcio criar, conquistar e preservar clientes; todo o mais decorrncia.

70
Conheo um nmero significativo de executivos que se aposentou e finge que no sabe.

71
No existe nada pior do que fazer com tima qualidade o que no precisa ser feito.

72
Quem no capaz de administrar o seu tempo no capaz de administrar nada.

73
Voc pode prever o futuro tanto quanto dirigir noite numa estrada, com os faris apagados, e olhando pelo retrovisor.

74
Enquanto no existir comprometimento, tudo o que temos so promessas e esperanas.

KARL MARX
foi um anticapitalista que disse, h mais de cem anos, que o mercado, apesar das imperfeies, ainda muito superior a todas as outras formas de organizao da atividade econmica-um fato que os ltimos quarenta anos comprovaram amplamente. O que torna o mercado superior

75

76
Quando um assunto no tem mais a menor relevncia, o transformamos numa disciplina obrigatria.

77
Revele-se capaz de cuidar de voc antes de aceitar ser responsvel por outras pessoas.

78
Como fcil fazer o que nos traz conforto, alegria e familiar; como difcil estabelecer prioridades e fazer o que tem que ser feito.

79
Antes de decidir o que vai fazer da vida, ou se vai escalar, nadando, as Cataratas do Nigara, considere os talentos que verdadeiramente tem, e as reas onde sua contribuio ser relevante.

80

Se voc no estabelece e no sabe o que prioritri certamente vai priorizar o irrelevante.

81
V em frente e se torne relevante; para os outros, e, tambm, para voc.

82
O que conta no o quanto voc tem, e sim, o quanto voc contribui.

83
impossvel prever e resistir a uma catstrofe total, mas possvel preparar uma equipe para todas as demais contendas onde exista plena confiana entre todos.

84
Ouvir, mais que virtude, uma disciplina: tudo o que voc tem que fazer, sempre, manter sua boca fechada.

85
Na prosperidade, todos so bons

86

Sorte no garante negcios para sempre; cresciment e prosperidade se perenizam na medida em que se capaz de identificar e explorar todos os potenciais de um negcio.

87
Jamais confie em algum que nunca cometeu erros.

88
Liberdade no diverso. uma escolha responsvel.

A cada dois ou trs sculos ocorre na histria ocidental uma grande transformao. Cruzamos aquilo que chamei de divisorno livro As novas Realidades.
Em poucas dcadas, a sociedade se reorganiza-sua viso de mundo, seus valores bsicos, sua estrutura social e poltica, suas artes, suas instituies mais importantes. depois de cinqenta anos, existe um novo mundo. As pessoas nascidas nele no conseguem imaginar o mundo em que seus avs viviam e no qual nasceram seus pais. Estamos atualmente atravessando uma dessas transformaes. Na verdade, se a histria servir de guia, a transformao no estar concluda at 2010 ou 2020. Mas j mudou o cenrio poltico, econmico, social e moral do mundo. Ningum nascido em 1990 poder imaginar o mundo que seus avs cresceram, ou o mundo em que

89

90

O fator de produo absolutamente decisivo, no capital, a terra ou mo de obra. o conhecimento. Ao invs de capitalistas e proletrios, as classes da sociedade ps-capitalista so os trabalhadores do conhecimento e os trabalhadores em servios.

91
No passado, no falvamos de homem ou mulher de conhecimento; falvamos de uma pessoa educada. As pessoas educadas eram generalitas. Elas sabiam o suficiente para falar ou escrever a respeito de muitas coisas, o suficiente para compreender muitas coisa. Mas elas no sabiam o suficiente para fazer nada. Como diz o velho ditado, voc quer uma pessoa educada como convidada a sua mesa de jantar, mas no quer ficar sozinho com ela numa ilha deserta, onde precisa de algum que saiba como fazer coisas. Aquilo que hoje consideramos conhecimento se prova em ao. Para ns, conhecimento informao eficaz em ao, focalizada em resultados.

92
Qualidade em produto ou servio no o que a empresa supe existir pelo esforo que fez. o que o consumidor percebe, reconhece, e se dispe a pagar para ter acesso. Um produto no tem qualidade porque custou para ser produzido, como os fabricantes normalmente acreditam. Consumidores s pagam pelo que reconhecem valor e isso sim que , para eles, qualidade.

93
Na sociedade ps-capitalista, pode-se assumir que qualquer pessoa que possui algum conhecimento ter que adquirir novos conhecimentos a cada quatro ou cinco anos, ou se tornar obsoleta.

94
Os principais acontecimentos que determinam o futuro j aconteceram irrevogavelmente. O futuro j aconteceu. No sou f do futurismo. A ltima adivinhao que fiz foi em Setembro de 1929 e saiu literalmente equivocada.

95
No existe a organizao certa, apenas organizaes, cada uma das quais com foras e limitaes distintas e aplicaes especificas. Organizao no um item absoluto, um instrumento para tornar as pessoas mais produtivas num trabalho conjunto. Assim, um determinado tipo e formato de organizao adequado para algumas tarefas e, determinadas circunstncias e ocasies. J para outras, outro tipo e formato de organizao.

96
Os milagres acontecem s vezes, mas preciso trabalhar `a exausto

para que aconteam.

97
Decises empresariais

sempre comprometem
os recursos do presente com as incertezas do futuro.

98
A inovao sempre significa um risco. Mas ir ao supermercado de carro para comprar po tambm arriscado.
Qualquer atividade econmica de alto risco e no inovar - isto , preservar o passado - muito mais arriscado do que construir o futuro.

99
H muitos anos, tive de decidir entre aquilo que estava fazendo bem e com sucesso e meus valores. Eu estava me saindo muito bem como banqueiro de investimentos em Londres em meados dos anos 30; aquilo adequava-se claramente s minhas foras. Mas eu no me via fazendo uma contribuio em termos de valores e de qualquer espcie. Percebi que as pessoas, e no o dinheiro, eram meus valores. E no via nada de atraente em ser o sujeito mais rico do cemitrio. Eu no tinha dinheiro nem nenhum outro emprego a vista numa profunda depresso. Mas pedi demisso - e aquela foi a coisa certa.

A diversificao destri a capacidade de desempenho de uma organizao, seja uma empresa, um sindicato trabalhista, uma escola, um hospital, um servio comunitrio ou um templo religioso. A sociedade e a comunidade devem ser multidimensionais; so ambientes. Uma organizao uma ferramenta. E como qualquer outra, quanto mais especializada for, maior sua capacidade de desempenhar sua tarefa.

100

FONTES Todas as 100 lies presentes nesta homenagem encontram-se repetidas e expressas de diferentes maneiras na extraordinria obra de PETER DRUCKER, e aqui foram publicadas de acordo com o entendimento e leitura dos consultores do MADIAMUNDOMARKETING. So parte integrante de palestras, conferncias, artigos, e de seus 42 livros.