TEMA 2

2006/2007

QuickTime et un dcompresseur TIFF (LZW) sont requis pour visionner cette image.

Cours Organisation & Comportement

Les concepts de base

Valry Michaux, professeur RMS

Thme 2
La culture de lorganisation ou la culture organisationnelle

Thme 2
La culture de lorganisation ou la culture organisationnelle

Plan

2.1. Quest-ce quune culture organisationnelle ? 2.2. Pourquoi sintresse-t-on cette notion ? 2.3. Sur quels critres analyser une culture organisationnelle ? 2.4. Quels sont les liens entre culture organisationnelle, environnement et stratgie de lentreprise ?

Thme 2
La culture de lorganisation ou la culture organisationnelle

Plan

2.1. Quest-ce quune culture organisationnelle ? 2.2. Pourquoi sintresse-t-on cette notion ? 2.3. Sur quels critres analyser une culture organisationnelle ? 2.4. Quels sont les liens entre culture organisationnelle, environnement et stratgie de lentreprise ?

Dfinition : quest-ce que la culture organisationnelle

Systme distinctif de significations, de normes de comportements et de valeurs communes ou partages par les membres dune organisation

Manifestation s visibles de la culture

La partie invisible = les croyances tacites partages

Manifestations visibles de la culture

(les comportements, le langage, lambiance)

La partie invisible de la culture = les croyances tacites partages

(difficile expliciter et souvent inconscientes)

Manifestations visibles de la culture

Code vestimentaire, dcor, ambiance Jargon, langage et mthodes de travail Horaires de travail & modalits de runions Modalits de traitement des vnements sociaux, quilibre entre vie prive et vie professionnelle Mode dinteractions entre individus
Degr de formalisation des relations hirarchiques Mode de diffusion des informations Mode de gestion des conflits

La nature de lautorit & les modalits de reconnaissance et dattribution des statuts

Rites et rituels
On passe sur le terrain avant davoir un poste dencadrement

La partie invisible de la culture = les croyances tacites partages

(difficile expliciter et souvent inconscientes)

Croyances - valeurs partages

Quest-ce que le bien (cest bien de rappeler un client aprs un problme versus ce nest pas important) Quest-ce que le bon (un bon commercial cest, un bon manager cest) Quest-ce que le mauvais (ne pas travailler en groupe cest)

Croyances et videntes partages

Nous sommes les leaders et il ny a pas sen faire on le restera

Concepts partags
Critres dvaluation (placements)

Mythe fondateur

Rgles du jeu informelles

Manifestations visibles de la culture

(les comportements, le langage, lambiance)

La partie invisible de la culture = les croyances tacites partages

(difficile expliciter et souvent inconscientes)

La culture influence lensemble des aspects fondamentaux de la vie des organisations (sa mission et ses buts fondamentaux, sa structure, ses systmes de management.)

Manifestations visibles de la culture

(les comportements, le langage, lambiance)

La partie invisible de la culture = les croyances tacites partages

(difficile expliciter et souvent inconscientes)

Thories de rfrence

Apparition du terme culture dentreprise aux USA

Dans les annes 1950, Elliot Jaques : dans le fonctionnement quotidien de lentreprise, il rentre une part dhabitudes plus ou moins conscientes Annes 1950-1960 : tudes amricaines comparant les modes de gestion des entreprises dans les pays diffrents La notion se diffuse dans les annes 1980 (T.J. Peters et R.H. Waterman, Le prix de lexcellence, 1983 ; W.G. Ouchi, Thorie Z, 1982)

Notions de co-existence de diffrentes cultures et identits dans lentreprise

Lentreprise est productrice de sociabilits, didentits et de valeurs capables dagir sur ses membres R. Sainsaulieu, L'identit au travail, Les effets culturels de l'organisation, Paris, Presses de la FNSP, 1977 ; 2me d. revue et augmente, 1985.

Thme 2
La culture de lorganisation ou la culture organisationnelle

Plan

2.1. Quest-ce quune culture organisationnelle ? 2.2. Pourquoi sintresse-t-on cette notion ? 2.3. Sur quels critres analyser une culture organisationnelle ? 2.4. Quels sont les liens entre culture organisationnelle, environnement et stratgie de lentreprise ?

La culture influence la performance

La mme culture peut tre source davantage concurrentiel ou facteur de dysfonctionnements

Pour tre un avantage concurrentiel
Doit tre en adquation avec la stratgie souhaite Doit tre en adquation avec les besoins gnrs par lenvironnement

Les entreprises sont parfois amenes faire voluer leur culture

Toute entreprise suit un cycle de vie : naissance, expansion rapide, maturit, dclin Sous linfluence de lvolution de lenvironnement (globalisation des marchs, concurrence accrue, nouvelles technologies, produits de substitution, volution des systmes de production)

La culture peut-tre une source de dysfonctionnements

Une prise de conscience aprs un accident

Explosion dune installation provoquant une pollution grave Souhait de lentreprise : sensibiliser les employs aux respects des normes de scurit et lenvironnement Constat :
Code de lhonneur en place -> viter toute interruption du service - mme si cest au prix dune violation des rgles de scurit et de protection de lenvironnement Croyances tacites partages : on ne critique pas un collgue qui enfreint les rgles , on suit les consignes mme si elles sont contraires aux normes de scurit , la loyaut est plus importante que le reste

Dcision de faire voluer les valeurs culturelles

En sappuyant sur les valeurs de respect de la hirarchie et de paternalisme
Nomination dun directeur de lenvironnement dans chaque unit Mise en place de procdures Participation des oprationnels au audits qui suivent les incidents

Impact dune culture forte sur la performance

Une tude de Collins James C. et Porras Jerry I., 1994 Objectif : Analyser les modes de fonctionnement de 18 entreprises ayant mieux maintenu leur comptitivit et leur profitabilit au cours des 100 dernires annes (nexclut pas des difficults passagres) Les comparer avec 18 autres entreprises qui se sont bien moins maintenues sur la mme priode

Rsultats

Lentreprise visionnaire ne repose pas sur un produit ou une ide rvolutionnaire (manation ponctuelle de lentreprise) mais sur une organisation performante Elle est fonde sur une idologie ou une culture forte (vision et valeurs fortes) qui dpasse la notion de profit (les entreprises visionnaires ont une me) Elle concilie identit forte et remise en cause ininterrompue

Comment les entreprises visionnaires concilient-elles progrs et identit ?

En prservant une identit/culture forte En stimulant le progrs

Comment les entreprises visionnaires concilient-elles progrs et identit ?

1 - En prservant une identit forte

Maintiennent une culture forte

Capacit endoctriner leurs employs, les imprgner des valeurs de lentreprise Les salaris qui ne jouent pas le jeu sont exclus, les autres adhrent lidologie et tendent devenir une tribu

Font merger des managers internes (cohsion des salaris)

Promotion interne de la base au sommet (mobilit interne) Universits internes

Comment les entreprises visionnaires concilient-elles progrs et identit ?

1 - En stimulant le progrs

Se fixent des dfis audacieux, mobilisateurs, impliquants (catalyseurs) et cohrents avec lidologie Encouragent linnovation tous les niveaux de lentreprise
Crent un environnement favorable la prise de risque et linitiative, Abandonnent ce qui choue et conservent ce qui russit (sadaptent ainsi un environnement changeant)

Mettent en place des mcanismes de changement continu avant dy tre oblige par lenvironnement
Elles cherchent sans cesse amliorer et encouragent la remise en cause permanente (attention lpuisement)

Leviers pour maintenir lidologie : la communication interne

Communication +++ avec utilisation dun langage et dune terminologie spcifiques pour renforcer lidentit Mythologie autour dactions hroques

Programme de formation incluant des lments idologiques (valeurs, normes, histoires, traditions)
Rcompenses et reconnaissance publique pour les champions de lidologie Activits de groupe (sminaires, chansons) favorisant lengagement psychologique

Thme 2
La culture de lorganisation ou la culture organisationnelle

Plan

2.1. Quest-ce quune culture organisationnelle ? 2.2. Pourquoi sintresse-t-on cette notion ? 2.3. Sur quels critres analyser une culture organisationnelle ? 2.4. Quels sont les liens entre culture organisationnelle, environnement et stratgie de lentreprise ?

1. Innovation et prise de risque

7 1. Niveau de spcialisation du travail critre s pour 1. Niveau de spcialisation du travail analys 2. Type de dpartementalisation er une culture

3. Longueur de la chane hirarchique organisation & largeur de lventail de contrle nelle

4. Niveau de centralisation ou de dcentralisation 5. Niveau de standardisation

Innovatio Dfinit dans quelle mesure les employs sont n et prise encourags faire preuve dinitiative et prendre de risque des risques Degr de Dfinit dans quelle mesure les mthodes de travail formalisat et les modes de management sont formaliss ou ion non

Orientatio Dfinit dans quelle mesure le management se n vers les focalise sur les rsultats plutt que sur la faon de rsultats faire (processus utilis)
Intrts pour les personne s

Dfinit dans quelle mesure les dcisions de management prennent en compte les consquences des rsultats sur les membres de lorganisation.

Priorit Dfinit dans quelle mesure les activits sont au groupe organises autour dquipes de travail et non de

faon individuelle Agressivit Dfinit le caractre plus ou moins offensif et combatif des membres de lentreprise (versus comportement de dsengagement et de retrait)
Stabilit

Dfinit dans quelle mesure les activits de lentreprise favorisent le maintien dun certain statu quo (versus peur des changements)

Thme 2
La culture de lorganisation ou la culture organisationnelle

Plan

2.1. Quest-ce quune culture organisationnelle ? 2.2. Pourquoi sintresse-t-on cette notion ? 2.3. Sur quels critres analyser une culture organisationnelle ? 2.4. Quels sont les liens entre culture organisationnelle, environnement et stratgie de lentreprise ?

Une typologie des cultures dentreprise fonde sur deux valeurs fondamentales
Etude effectue auprs de 100 entreprises

+
La nature des relations entre Sociabilit les salaris (uniquement professionnelles, liens amicaux)

Culture Culture Communautaire de rseau

Culture Culture fragmente mercenaire

Formalisation des rgles

+ Existence dobjectifs clairs (formels, explicites)

+
Culture Culture Communautaire de rseau
Sociabilit

Culture de rseau
Sociabilit +++ Informel +++

Culture Culture fragmente mercenaire

Formalisation

+
-

Est adapte pour tre cratif, flexible et ractif

Aspects potentiels positifs Fidlisation +++ Circulation de linformation rapide (ractivit)

Aspects potentiels ngatifs Manque de formalisation (objectifs, tches) Tolrance pour les performances mdiocres, peu de critiques Une crainte du risque (cocon interne)

Sur des marchs trs Faible concurrentiels cloisonnement

Forte capacit dapprentissage, forte crativit, forte ouverture au changement

Incapacit dlguer (tout le monde participe tout)

+
Culture Culture Communautaire de rseau
Sociabilit

Culture mercenaire

Culture Culture fragmente mercenaire

Sociabilit --Formalisation (rsultats ind.) +++

Formalisation

+
Est adapte pour Aspects potentiels positifs Objectifs conomiques clairs et prcis, nombreux instruments de mesure, systme de promotion fond sur latteinte des objectifs, sanction rapide Un culte de laction et de la rsolution de problmes (seul loprationnel et les rsultats comptent) Aspects potentiels ngatifs Ambiance trs agressive, Concurrence exacerbe entre les salaris, cloisonnement Hyperfocalisation sur le court terme et les objectifs contrls

Des problmes peu complexes ncessitant peu de coopration transversale Marchs extrmement comptitifs avec une logique forte de matrise des cots

+
Culture Culture Communautaire de rseau
Sociabilit

Culture fragmente
Culture Culture fragmente mercenaire

Sociabilit --Formalisation ---

Formalisation

+
Est adapte pour Aspects potentiels positifs Employs comptents et individualistes qui travaillent chacun de leur ct ( systme de recrutement performant, besoin dtre fdrs) Aspects potentiels ngatifs Individus arrogants, gostes Peu de fidlit lentreprise, fort cloisonnement Difficult dassocier les experts pour crer une offre commune Danger dexplosion la moindre difficults

Activit faisant appel des experts autonomes (conseil, avocat) qui communiquent facilement par les moyens lectroniques

Ventes du type Fort attachement Tupperware individuel lentreprise ( dveloppement dune image forte)

+
Culture Culture Communautaire de rseau
Sociabilit

Culture Communautaire

Culture Culture fragmente mercenaire

Sociabilit +++ Formalisation (rsultats coll.) ++

Formalisation

+
Est adapte pour Aspects potentiels positifs Des salaris attachs leurs produits, leur entreprise (souvent leaders forts et charismatiques) Des objectifs chiffrs prcis Aspects potentiels ngatifs Dconnection avec les ralits du march (manque de ractivit, pas de remise en cause).

En phase de dmarrage Crativit sur des marchs trs concurrentiels dans une logique de cots mais aussi de diffrentiation

+
Culture Culture Communautaire de rseau
Sociabilit

Quoi retenir ?
Il existe diffrents types de culture

Culture Culture fragmente mercenaire

Formalisation

+
-

Plusieurs types de cultures peuvent cohabiter dans une mme entreprise

Impact de la culture sur la performance peut tre positif ou ngatif

Cet impact dpend de la cohrence avec la stratgie et avec les besoins gnrs par lenvironnement