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Administrao da produo e operaes I

(Slack

cap.2)

Parte 3

O papel estratgico da produo

A empresa e a prpria produo devem reconhecer a importncia estratgica da produo para a posio da empresa perante a concorrncia; As atividades da produo devem ser planejadas como uma arma de guerra competitiva.

O papel da funo produo e operaes no desempenho estratgico


Como implementadora da estratgia empresarial; Como apoio para a estratgia empresarial; Como impulsionadora da estratgia empresarial

A funo produo como implementadora da estratgia empresarial

Um dos papis da produo implementar a estratgia empresarial. A maioria das empresas possui algum tipo de estratgia, mas a produo que a coloca em prtica.

A funo produo como implementadora da estratgia empresarial

Por exemplo, se uma linha area possui estratgia de atrair maior proporo de passageiros que viajam a negcio sua funo produo ter que:
Organizar os servios de bilhetes Organizar o manuseio de bagagem Organizar as instalaes de espera Orientar a preparao de alimentos e bebidas especiais Fornecer o entretenimento durante os vos. A funo produo deve fazer acontecer = com seus recursos vai fazer seu papel para implementar a estratgia empresarial

Supervisionar a manuteno das aeronaves


A funo produo como apoio estratgia empresarial


Outro papel da produo apoiar sua estratgia.

Deve desenvolver seus recursos para que forneam as condies necessrias para permitir que a organizao atinja seus objetivos estratgicos.

Por exemplo, se um fabricante de microcomputadores decidiu competir para ser o primeiro no mercado com novos produtos inovadores, sua funo produo precisa:
Desenvolver comprar processos que sejam flexveis o suficiente para fabricar novos componentes e produtos Organizar e treinar seus funcionrios para que eles entendam como os produtos esto mudando e faam as mudanas necessrias na produo Desenvolver relacionamentos com os fornecedores que os ajudem a responder rapidamente no fornecimento de novos componentes Aqui a funo produo vai desenvolver algo novo, criar algo novo, ou mudar o que j existe

Impulso da estratgia empresarial

A funo produo deve impulsionar a estratgia empresarial dando-lhe vantagem competitiva a longo prazo. Deve ser capaz de lidar com qualquer requisito futuro do mercado seja em termos de operaes, seja em termos de produo. Este posicionamento pr-ativo garante organizao os meios para seu sucesso futuro o terceiro papel da produo na empresa impulsionar a estratgia, dando-lhe vantagem competitiva a longo prazo.
A produo tem que ser melhor que a concorrncia

Impulso da estratgia empresarial

Produtos malfeitos, servio relapso, entrega lenta, promessas no cumpridas, pouca escolha de produtos ou servios ou um custo de produo muito elevado afundaro qualquer empresa a longo prazo. Ao contrrio, qualquer empresa que faa produtos e/ou servios melhores, mais rpidos, em tempo, em maior variedade e mais baratos do que seus concorrentes possui melhor vantagem que qualquer empresa poderia desejar. E, o que mais importante, uma produo que tenha desenvolvido a capacidade de lidar com qualquer requisito futuro do mercado est garantindo organizao os meios para seu sucesso futuro.
Aqui a funo produo vai exceder o desempenho dos concorrentes e as expectativas dos consumidores

Mesmo as melhores organizaes podem ser prejudicadas por seu setor de operaes!

Julgamento da Contribuio da Funo Produo


Os Profs. Hayes e Wheelwright, da Harvard University, com contribuies posteriores do Prof. Chase, da University of Southern California, desenvolveram o que denominaram Modelo de quatro estgios:

Estgio Estgio Estgio Estgio

1- Neutralidade Interna 2- Neutralidade Externa 3- Apoio Interno 4- Apoio Externo

Julgamento da Contribuio da Funo Produo

Este modelo pode ser usado para avaliar o papel competitivo e a contribuio da funo produo de qualquer tipo de empresa.
O modelo traa a progresso dessa funo, desde o papel negativo que exerce no Estgio 1 de produo at tornar-se o elemento central de estratgia competitiva no excelente Estgio 4 de produo.

Julgamento da Contribuio da Funo Produo


Estgio 1 - Neutralidade interna

Este o nvel mais fraco de contribuio da funo produo. As outras funes consideram que ela, potencialmente, s pode manter-se neutra ou prejudicar a eficcia competitiva da organizao. A funo produo mantm-se voltada para dentro e, no mximo, reage s mudanas dos ambientes interno e externo, contribuindo pouco para o sucesso competitivo. Sua ambio passar despercebida: pelo menos, quando isso ocorre, ela no contribui para o insucesso da empresa. O restante da organizao no v a produo como fonte de qualquer originalidade, talento ou impulso competitivo. Sua ambio ser "internamente neutra", posio em que no procura atingir algo positivo mas, pelo menos, evita erros maiores. Mesmo boas organizaes podem ter problemas causados pela funo produo, e a publicidade resultante pode ser muito negativa.

Julgamento da Contribuio da Funo Produo


Estgio 2 - Neutralidade externa

A primeira etapa de rompimento do Estgio 1 a funo produo comear a comparar-se com empresas ou organizaes similares.

Isso pode no conduzi-Ia imediatamente "primeira diviso" de empresas do mercado, mas, pelo menos, pode lev-Ia a comparar seu desempenho e prtica aos das concorrentes, e a tentar ser "apropriada" ao adotar delas a "melhor prtica".
Seguindo as melhores idias e normas de desempenho das demais empresas do setor, estar tentando ser "externamente neutra".

Julgamento da Contribuio da Funo Produo


Estgio 3 - Apoio interno

Provavelmente, a produo no Estgio 3 atingiu a "primeira diviso" em seu mercado. Pode no ser melhor do que as empresas concorrentes em todos os aspectos de desempenho, mas est junto com as melhores. Ainda assim, a produo no Estgio 3 aspira a ser, clara e certamente, a melhor do mercado. Isso atingido obtendo-se uma viso clara da concorrncia ou dos objetivos estratgicos da empresa e desenvolvendo-se os recursos de produo "apropriados" para superar as deficincias que impedem a empresa de concorrer eficazmente. A produo est tentando dar "apoio interno" ao fornecer uma estratgia crvel.

Julgamento da Contribuio da Funo Produo


Estgio 4 - Apoio externo

A diferena entre os Estgios 3 e 4 sutil, embora muito importante. Uma empresa no Estgio 4 v a funo produo como provedora da base para seu sucesso competitivo. A produo olha para o longo prazo. Ela prev as provveis mudanas nos mercados e na oferta de insumos e desenvolve capacidades que sero exigidas para competir nas condies futuras de mercado. A funo produo est tornando-se central para a preparao da estratgia. A produo no Estgio 4 criativa e proativa. Ela , provavelmente, inovadora e capaz de adaptar-se conforme as mudanas dos mercados. Essencialmente, est tentando manter-se "um passo frente" dos concorrentes na maneira de criar produtos e servios e organizar suas operaes.

Objetivos de Desempenho da Produo


Os objetivos de desempenho devem ser amarrados com os interessados na produo/operao (stakeholders); Os stakeholders podem ser internos ou externos organizao Internos: funcionrios, etapas do processos, acionistas. Externos: sociedade, fornecedores, consumidores, governo.

Cinco Objetivos de Desempenho:


Fazer as coisas de forma certa: QUALIDADE Fazer as coisas de forma rpida: RAPIDEZ Fazer as coisas em tempo: CONFIABILIDADE Fazer as coisas de forma flexvel: FLEXIBILIDADE Fazer as coisas da forma mais barata possvel: CUSTO

Objetivo QUALIDADE
Qualidade no apenas leva satisfao do consumidor mas tambm facilita as coisas para a empresa ( aspectos I e E): Qualidade reduz custos:

Ex.

retrabalhos, refugos, devolues.

Qualidade aumenta a confiabilidade:


Ex:

falta de um produto para a linha de montagem de automveis.

Objetivo RAPIDEZ

Quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber um produto ou servio? Depende da:
Rapidez

interna: rapidez nas decises, na movimentao dos materiais e das informaes internas s operaes. + Rapidez externa: rapidez na entrega das mercadorias e servios

Rapidez interna pode:


Reduzir estoques de peas e produtos com a reduo do tempo de espera entre uma etapa e outra do processo: (diminuio do tamanho de lote operao enxuta). Reduzir riscos pois com a reduo do tempo que se gasta para produzir um bem ou servio, diminui-se o risco relacionado a erros de previso de demanda.

Objetivo CONFIABILIDADE

Produzir o bem ou servio no tempo prometido. Depende da: Confiabilidade interna: nvel de confiabilidade das microoperaes + Confiabilidade externa: nvel de confiabilidade da logstica de entrega e distribuio.

Confiabilidade interna pode:

Economizar tempo na medida que dispensa a movimentao para buscar produtos e informaes que no chegaram. Economizar recursos financeiros na medida que o uso ineficaz do tempo se transforma em custo operacional extra. Dar estabilidade pois se tudo em uma operao for perfeitamente confivel, haver um nvel de confiana entre as diferentes partes da produo. Tudo sem surpresas.

Objetivo FLEXIBILIDADE

a capacidade de mudar o que se faz, como se faz ou quando se faz.


Flexibilidade

de Flexibilidade de Flexibilidade de Flexibilidade de

produto/servios; composto(mix); volume entrega

Depende principalmente da Flexibilidade Interna

A flexibilidade interna:
Agiliza a resposta nova demanda. Economiza tempo na medida que todo sistema tem condies para se adaptar rapidamente s novas demandas. Mantm a confiabilidade pois sabe-se que a flexibilidade mantm a operao dentro do programado mesmo diante de eventos inesperados.

Objetivo CUSTO

Se as empresas tem como estratgia concorrer em preo, o custo ser seu objetivo de desempenho mais importante.

Mesmo empresas que concorrem por outros atributos estaro interessados em manter seus custos baixos.

Objetivo CUSTO
Custo de funcionrios; Custo de instalaes, tecnologia e equipamentos; Custo de materiais.

Custos de Produo

O custo afetado por outros objetivos de desempenho

Objetivo qualidade: atuam diminuindo o custo global. Porm podem aumentar o custo de produo; Objetivo rapidez: diminuem custo de estoque e indiretamente os custos administrativos; Objetivo confiabilidade: elimina o prejuzo causado pelas interrupes; Objetivo flexibilidade: sistemas flexveis trocam rapidamente de tarefas sem desperdiar tempo e capacidade. Porm ter flexibilidade exige investimentos em tecnologia, treinamento e administrao.

Exerccio 3 - TNT (Slack p. 66)

Exerccio 4 - Jaguar (Slack p. 71)

Exerccio 5 - Quando rapidez uma questo de vida ou morte (Slack p. 73)

Exerccio 6 - Flexibilidade e confiabilidade na sala de jornalismo (Slack p. 76)

Exerccio 7 - Flexibilidade na Godiva Chocolatier (Slack p. 78)

Exerccio 8 - ESTUDO DE CASO - Objetivos de produo no Penang Mutiara (Slack p. 82)