ASIGNATURA

PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS

SEGUNDA FASE
SEGUNDA UNIDAD

ORGANIZACIN

LA ORGANIZACIN
Se debe realizar un anlisis profundo de la estructura organizativa de la empresa para que de esta forma se pueda dar respuesta a los nuevos retos y a las nuevas tendencias. Es importante la creacin de un marco operativo que propicia una mayor atencin a las necesidades planteadas por las personas y as se fomenta el nuevo estilo de funcionamiento de la empresa, ms participativo, ms motivante y encaminado a impulsar la creatividad del individuo.

LA ORGANIZACIN
Para que una funcin organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos, debe constar de:
Objetivos verificables. Una idea clara de los principales deberes o actividades implicados y

Un rea discrecional o de autoridad precisa para que la persona que ejerza una funcin determinada sepa qu puede hacer para cumplir las metas.

LA ORGANIZACIN
En este sentido, la organizacin consiste en:
La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.

La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.

La asignacin de cada grupo de actividades necesarias a un administrador dotado de la autoridad necesario para supervisarlo y La estipulacin de coordinacin horizontal y vertical en la estructura organizacional.

LA ORGANIZACIN
La nueva estructura organizativa deber ser ms abierta, fijando funciones, atribuciones, autoridades, relaciones entre el personal de la empresa, con responsabilidades compartidas, con mayor grado de comunicacin dentro de la empresa, con menos burocracia, ms coordinacin, ms delegacin de tareas y responsabilidades, ms trabajo en equipo y menos procesos complejos.

LA ORGANIZACIN
Una Estructura Organizativa ms gil es la respuesta ms sensibilizada y orientada hacia el cliente, hacia la produccin de bienes y servicios con alto valor aadido y de calidad y, sobre todo, hacia la consecuencia de esa diferencia que nos dar la primaca a la hora de ocupar nichos de mercado. Adems, es una estructura flexible y dinmica es la puerta de entrada al proceso de innovacin.

LA ORGANIZACIN
En definitiva, debemos apuntar hacia un nuevo estilo de direccin, la creacin de una cultura de empresa con valores comunes que vaya acorde con los tiempos actuales y con el futuro inmediato encaminado no solo a la consecucin de beneficios, sino tambin al crecimiento de la empresa y de los miembros que la integran

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
Para hablar de los principios o normas de organizacin es importante resaltar la validez o alcance que a ellos se les puede otorgar y las limitaciones que por naturaleza tienen. A continuacin se presentan algunos de los principios que, en materia de organizacin, tiene mayor peso y que por desgracia son ignorados por la directiva de las pequeas y medianas empresas.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
Las principales diferencias entre las orientaciones
expuestas anteriormente y el enfoque prescriptivo que intentaban imponer quienes recurran al

mtodo cientfico a fines del siglo XIX i principios

del siglo XX se denotan se por s mismas. los 14 Particularmente cuando estudian

principios propuestos por Henry Farol en 1916, sin

perjuicio de la validez que algunos de ellos tienen hoy da en las empresas..

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

ESPACIO DE
CONTROL
Producto o servicio para vender

Clientes a jefeque vender Un buen los debe instruir

Promocin de ventas

a sus empelados, as como

Precios y controlar la labor que stos realizan, pero nunca coordinar

entorpecer su accin

Otroscln

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

UNIDAD DE
MANDO
Producto o servicio para vender

Clientesmiembro de la organizacin debe recibir rdenes de Ningn a los que vender

Precios un jefe sobre la misma materia. El no seguir este ms de Promocin de ventas

precepto conduce al descontento de los subordinados

Otros

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
Producto o servicio para vender

Autoridad concentrada
Precios

Clientes a los que vender

Promocin de ventas Autoridad delegada

Otros

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
DELEGACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADES
El que delega autoridad y asigna responsabilidades relativas conserva una autoridad superior. Adems,autoridad y asigna responsabilidades relativas conserva una El que delega asegura la responsabilidad del grupo entero. En cualquier caso, es su responsabilidad el haber elegido a la persona idnea. autoridad superior. Adems, asegura la de forma clara, especfica, completa y de Es importante que a delegacin se haga responsabilidad del grupo entero. En cualquier caso, es su responsabilidad el haber elegido a la por escrito. preferencia persona Tratndose de trabajos rutinarios o mecnicos no se presentan demasiadas dificultades. idnea. El problema se produce cunado se delega autoridad para tomar decisiones, proceso que Es importante que a delegacin se haga de forma clara, especfica, generalmente se realiza por escrito Es necesario cuantificar la autoridad delegada. completa y de preferencia por escrito.

Tratndose de trabajos rutinarios o mecnicos no se presentan demasiadas dificultades. El problema se produce cunado se delega autoridad para tomar decisiones, proceso que generalmente se realiza por escrito Es necesario cuantificar la autoridad delegada.
c.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

JERARQUA O ESCALA DE
JERARQUA
Producto o servicio para vender

Clientes a los que vender existencia de una lnea o escala de Este concepto implica la
Precios jefes de diferentes Promocin de ventas

grados a travs de sus diferentes

escalones.

Otros

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

ESPECIALIZACIN
Producto o servicio para vender

Clientes a los que vender Los principios enumerados

Precios una divisin Promocin de ventas

conducen

necesariamente a de la

del trabajo entre los componentes

organizacin. Esta divisin tiende a la especializacin de los jefes materias. y del personal en general en determinadas

N
N

Otros

Xm Cm

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
PRINCIPIO DE EXCEPCIN
El que delega autoridad y asigna responsabilidades relativas conserva una autoridad superior. Adems, asegura la responsabilidad del grupo entero. En cualquier caso, es su responsabilidad el haber elegido a la persona idnea. Las Es importante ptimas para que haga de forma clara, especfica, completa y de condiciones que a delegacin se la direccin de la empresa opere en preferencia aquellos forma eficiente se logran cuando sta debe decidir solamente en por escrito. Tratndose de trabajos rutinarios o mecnicos no se presentan demasiadas dificultades. El casos que salen de cunado se delega autoridad para tomar decisiones, proceso que problema se produce lo comn.

generalmente se realiza por escrito Es de los trabajos rutinarios y dedicar delegada. La direccin podr liberarse necesario cuantificar la autoridad su tiempo
y esfuerzos a considerar nicamente los casos de excepcin slo a

travs de la adecuada delegacin y asignacin de espacio de control.

c.

SISTEMAS DE ORGANIZACIN

La organizacin no puede limitarse a seguir un listado de prescripciones, ms bien debe estructurarse como un proceso mediante el cual los individuos y los recursos materiales de la

empresa se puedan coordinar para alcanzar los

objetivos de que sta se fija.

SISTEMAS DE ORGANIZACIN
Para poner en marcha el proceso de organizacin es importante los siguientes puntos: Determinar las actividades y recursos ms

significativos en relacin con los objetivos.

Agrupar dichas actividades y recursos de una manera lgica y con criterio

Asignar esas actividades y recursos a las

personas.

ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA ORGANIZACIN

Para que una organizacin sea eficiente, debe tomar en cuenta los siguientes tres elementos:

1. Objetivos
La organizacin es un medio para lograr los objetivos de la empresa y no un fin en s mismo. Algunos objetivos tienen que ver con: Rentabilidad Sobre vivencia Crecimiento Posicin en el mercado.

ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA ORGANIZACIN

2. Coordinacin Significa sincronizar los esfuerzos de los individuos para alcanzar los objetivos de la empresa. 3. Principio de delegacin de autoridad La autoridad es el derecho a ejercer el mando. El desafo organizacional de todo gerente, o jefe ejecutivo, es determinar la forma (cmo) y la cantidad (cunta) de autoridad que debe delegar para toma de decisiones. Algunos ejecutivos delegan poco (fuerte centralizacin) y otros, por el contrario, mucho (una fuerte descentralizacin). Jams debemos olvidar que se delega autoridad, nunca responsabilidad.

ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN

El orden en la empresa es un proceso interno que demanda la continua asignacin formal e

informal, as como la asignacin de tareas a los

empleados, no a la empresa. La asignacin formal es lo que se denomina estructura, la cual se define como el sistema resultante del reparto de atribuciones y relaciones entre los puestos o cargos de la empresa.

ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN

Por organizacin formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Esta debe ser flexible. Organizacin informal.- se describe como el conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque favorable a resultados comunes o Una red de relaciones personales y sociales no estblecida ni requerida por la organizacin formal pero que surge espontneamente de la asociacin entre s de las personas.

CONDICIONES Y REQUISITOS DE LA ORGANIZACIN Y SU ESTRUCTURA

Toda organizacin y su estructura debe cumplir los siguientes requisitos de acuerdo con el enfoque tradicional:
1. Facilitar el desarrollo de las acciones principales 2. Facilitar el cumplimiento de objetivos, polticas y decisiones 3. Ajuste a los principios de organizacin 4. Utilizar eficientemente los criterios de departamentalizacin 5. Equilibrar adecuadamente la organizacin

CONDICIONES Y REQUISITOS DE LA ORGANIZACIN Y SU ESTRUCTURA

1. FACILITAR EL DESARROLLO DE LAS ACCIONES PRINCIPALES La organizacin debe permitir la realizacin de las tareas clave de la empresa o acciones principales. Por accin principal se entiende el conjunto inseparable de operaciones con un mismo objetivo capaz de transformar la empresa. Como ejemplo podemos mencionar el hecho de desarrollar nuevas prcticas, comprar maquinaria y equipo. Toda accin principal tiene las siguientes etapas o fases:

CONDICIONES Y REQUISITOS DE LA ORGANIZACIN Y SU ESTRUCTURA

1. FACILITAR EL DESARROLLO DE LAS ACCIONES PRINCIPALES
Preparacin Decisin Ejecucin Control

Estas acciones sern asignadas a los diferentes cargos y puestos de trabajo en la empresa, lo cual condicionar su tipo de estructura (organigrama):

CONDICIONES Y REQUISITOS DE LA ORGANIZACIN Y SU ESTRUCTURA

2. FACILITAR EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS, POLTICAS Y DECISIONES Todas las acciones que se emprenden en una empresa implican la adopcin de polticas, es decir, caminos o guas de pensamiento para logar determinados objetivos, tomar mejores decisiones y establecer medidas de control que permitan el logro de los objetivos clave. Por lo tanto, la estructura debe contribuir a que estas acciones se realicen de la manera mas adecuada en trminos de costos, tiempo y energa humana.

CONDICIONES Y REQUISITOS DE LA ORGANIZACIN Y SU ESTRUCTURA

3. AJUSTE A LOS PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

El

diseo

tcnico
los

de

la

estructura
de

debe

considerar

principios

organizacin

desarrollados por Fayol.

CONDICIONES Y REQUISITOS DE LA ORGANIZACIN Y SU ESTRUCTURA

4. UTILIZAR EFICIENTEMENTE LOS CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIN La departamentalizacin consiste en la agrupacin de actividades o funciones bajo una lgica que pueda determinar por la especializacin, la finalidad del trabajo mismo, por un producto, proyecto o bien, por un orden geogrfico. Cualquier criterio que se utilice para efectuarse la agrupacin debe permitir la realizacin del trabajo y no complicarlo. Este tema lo desarrollaremos ms adelante.

CONDICIONES Y REQUISITOS DE LA ORGANIZACIN Y SU ESTRUCTURA

5. EQUILIBRAR ORGANIZACIN ADECUADAMENTE LA

La estructura debe permitir que el ordenamiento

de los recursos, tareas y funciones de los empleados de la empresa se ajusten a los

objetivos parciales que cada uno de estos debe

cumplir. Para lograr esta proporcin es necesario establecer un mnimo de niveles, clarificar la centralizacin en la toma de decisiones y adecuar el sistema de control.

CONDICIONES Y REQUISITOS DE LA ORGANIZACIN Y SU ESTRUCTURA

5. EQUILIBRAR ORGANIZACIN ADECUADAMENTE LA

Otro punto importante en este aspecto que ver con el empleo de los tipos de relaciones que

existen en la estructura formal, las cuales se

refieren a la relacin lineal, de personal, funcional y de comit. .

ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA ESTRUCTURA

1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Los principios de organizacin mas elementales (divisin del trabajo) se derivan de la estructura funcional como una forma de aprovechar los trabajos productivos a travs de la mxima especializacin. A medida que la gerencia de la empresa se va desarrollando, estos principios, entre los que se encuentra la especializacin, pierden fuerza como respuesta a los nuevos problemas que sufren las empresas. La especializacin constituye uno de los elementos cruciales para la eficiencia de los negocios, pero cuando surgen otros, sta deja de ser una respuesta adecuada, por lo que debe intentarse con otros enfoques.

ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA ESTRUCTURA

2. TAREAS
Este segundo componente se refiere al diseo de los trabajos necesarios para alcanzar la eficiencia. De hecho, fue formulado inicialmente por Taylor en su concepcin de la organizacin cientfica del trabajo. De hecho, las teoras de este experto y otros autores posteriores partieron de la idea de que tanto el trabajo productivo como el trabajo administrativo, o gerencial, han diseado alrededor de un individuo. El cambio que se percibe en la actualidad es que la unidad de diseo pasa del individuo al grupo y hoy es ms importante que un equipo gerencial sea diferente

ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA ESTRUCTURA

3. ROLES
Tiene que ver entre las interrelaciones entre los que hacen y los que mandan. La funcin de ejecucin se asigna a los que hacen y la funcin de autoridadresponsabilidad a los gerentes. Aqu se destacan las lneas de autoridad, las responsabilidades y la ejecucin.

4. ENLACES
Este factor tiene que ver con los lazos formales entre las tareas y los roles basados principalmente en el binomio autoridad-responsabilidad. ltimamente han tomado gran importancia otras clases de enlaces, especialmente aquellos relacionados con la formacin, coordinacin y las responsabilidades compartidas.

EL ESPRITU EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR INTERNO

Se cree con frecuencia que el espritu emprendedor se aplica exclusivamente a la administracin de pequeas empresas, pero algunos autores han extendido este conceptos a fin de aplicarlo tambin a grandes organizaciones y a administradores con funciones empresariales de promocin de cambios para el debido aprovechamiento de nuevas oportunidades. En efecto, la esencia del espritu emprendedor es la innovacin; esto es, el cambio orientado a metas para la utilizacin del potencial de una empresa.

EL ESPRITU EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR INTERNO

El emprendedor interno.- es una persona que fija su atencin en la innovacin y la creatividad y transforma un sueo o idea en un negocio redituable operando dentro del mbito organizacional. El emprendedor.- es la persona que realiza cosas similares pero fuera del escenario organizacional. Los emprendedores poseen la capacidad de percibir una oportunidad y de obtener tanto el capital, trabajo y otros insumos necesarios como los conocimientos para poner en marcha una operacin. Estn dispuestos a correr riesgos personales de xito o fracaso.

EL ESPRITU EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR INTERNO

Innovacin y espritu emprendedor.- Peter Drucker ha sealado que la innovacin no slo se aplica a las empresas de alta tecnologa, sino tambin a las escasamente tecnologizadas. Pero la verdadera innovacin no es cuestin de suerte; requiere de un trabajo sistemtico y racional, adems de bien organizado y dirigido a la obtencin de resultados. Qu implica el espritu emprendedor? Supone insatisfaccin con el estado de cosas prevaleciente y conciencia de la necesidad de hacer las cosas de otra manera. La innovacin es producto de algunas de las siguientes situaciones.

EL ESPRITU EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR INTERNO

Acontecimientos, fracasos o xitos inesperados Incongruencia entre lo que se pens y la realidad Procesos o tareas necesitados de mejoras Cambios en el mercado o en la estructura de la industria Cambios demogrficos Cambios de significado o de percepcin de las cosas Adquisicin de nuevos conocimientos Las innovaciones exclusivamente basadas en ideas brillantes pueden ser muy riesgosas, y a veces un fracaso. Por lo general las innovaciones ms exitosas son las menos espectaculares (los japoneses, han aplicado innovaciones menores pequeas comodidades deseadas por los clientes).

REINGENIERA DE LA ORGANIZACIN
La reingeniera se define como el replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos empresariales para obtener drsticas mejoras en las medidas crticas y comtemporneas de desempeo, como costos, calidad, servicio y rapidez Replanteamiento fundamental.- de lo que hace una organizacin y de los motivos porque lo hace. Rediseo radical.- conlleva no una modificacin, sino una reinvencin total. .

REINGENIERA DE LA ORGANIZACIN
Resultados drsticos.- reduccin de costos fijos, desarrollar para los clientes un sistema de consulta directa para resolver sus problemas. Procesos.- debe ir ms all de las operaciones, para incluir tambin el anlisis e integracin de los sistemas tcnicos y humanos y el proceso administrativo total que enlaza a la empresa con las condiciones externas. Cabe la posibilidad de que los ingenieros se concentren exclusivamente en el proceso de negocios; pero para que su proyecto sea verdaderamente eficaz, tambin debe integrar los diversos subsistemas en un sistema total.

DEPARTAMENTALIZACIN

La

agrupacin

de

actividades
posible

y
la

personas

en

departamentos

hace

expansin

organizacional. No obstante, los patrones bsicos para la agrupacin en departamentos difieren de los aplicables a la agrupacin de actividades. La

departamentalizacin
siguientes formas.

puede

realizarse

de

las

DEPARTAMENTALIZACIN
Departamentalizacin por nmeros simples.- Fue un mtodo importante de organizacin en clanes y ejrcitos. Aunque ha cado en desuso, es probable que siga teniendo ciertas aplicaciones en la sociedad moderna. Este mtodo consiste en contar las personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de un administrador. Lo esencial en este caso no son las actividades que desarrollarn, o el lugar donde trabajarn, sino el hecho de que el xito de sus empeos depende nicamente del nmero de personas involucradas.

DEPARTAMENTALIZACIN
Departamentalizacin por tiempo.- La existencia de turnos de trabajo es comn en muchas empresas, en las que la jornada laboral normal no sera suficiente. Ejemplos de este tipo pueden hallarse en los hospitales, donde es esencial la atencin a los pacientes durante todo el da, tambin existen razones tcnicas para la instauracin de turnos. Un horno para la produccin de acero, por ejemplo, no puede encenderse y apagarse a voluntad; el proceso de produccin del acero es continuo y requiere por lo tanto de la operacin de tres turnos de trabajo.

DEPARTAMENTALIZACIN
Departamentalizacin por funcin empresarial.- La agrupacin de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalizacin funcional) expresa lo que la empresa hace tpicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la creacin de algo til y deseable para los dems, las funciones empresariales bsicas son la produccin, ventas y finanzas. La departamentalizacin funcional es la base de uso ms comn para la organizacin de actividades y se halla presente en algn nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas.

DEPARTAMENTALIZACIN
Departamentalizacin territorial o geogrfica.Esta basada en factores territoriales es comn en empresas que operan en regiones geogrficas extensas. En este caso, puede ser importante que las actividades que se realizan en un rea o territorio determinado se agrupen o asignen a un administrador. Departamentalizacin por tipo de clientes.Cuando cada una de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades.

DEPARTAMENTALIZACIN
Departamentalizacin por procesos o equipo.-Este mtodo se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con determinado equipo. Departamentalizacin por productos.La agrupacin de actividades con base en productos o lneas de productos ha cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de lneas de productos. Esto puede entenderse como un proceso evolutivo. Habitualmente, las compaas que adoptan esta modalidad se hallaban anteriormente organizadas por funcin empresarial

DEPARTAMENTALIZACIN
Seleccin del patrn de departamentalizacin.- No existe un mtodo nico de departamentalizacin aplicable a todas las organizaciones y situaciones. Los administradores deben determinar cul es el mejor partiendo de la situacin a las que enfrentan: las labores por realizar y el modo en el que se deben llevar a cabo, los individuos involucrados y la personalidad de cada uno de ellos, la tecnologa que se emplea en el departamento, los usuarios a los cuales atender y otros factores de las condiciones internas y externas de la situacin de que se trate, en consecuencia pueden disear la ms conveniente para sus operaciones.

AUTORIDAD DE LNEA/STAFF EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIN

Autoridad y poder.El poder, es un concepto ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organizacin.

AUTORIDAD DE LNEA/STAFF EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIN

Empowermnt.significa que los empleados, administradores o equipos de todos niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en la que se basa el empowermnt es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. Esto implica que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas

AUTORIDAD DE LNEA/STAFF EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIN

Entre las razones del inters empowermnt estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowermnt, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorguen a personas competentes.

AUTORIDAD DE LNEA/STAFF EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIN

Definicin de lnea.- La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanta ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional.

AUTORIDAD DE LNEA/STAFF EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIN

Definicin de Staff.- Esta es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea. Autoridad funcional.- es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prcticas o polticas especficos u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. Si el principio de unidad mando se siguiera sin excepcin, la autoridad sobre esas actividades slo sera ejercida por los superiores de lnea.

AUTORIDAD DE LNEA/STAFF EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIN

Delegacin de autoridad funcional. Restriccin del rea de autoridad funcional Beneficios del staff.- La necesidad de disponer de la asesora de especialistas altamente calificados en diversas reas de las operaciones de una organizacin difcilmente podra exagerarse, especialmente cuando las operaciones son cada vez ms complejas. La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas Al personal staff se les concede tiempo para pensar, reunir analizar informacin. El personal de staff se ha vuelto una necesidad

AUTORIDAD DE LNEA/STAFF EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIN

Limitaciones del satff: 1. Riesgo de debilitar la autoridad de lnea.- presionar al personal de lnea para que se cumplan sus propuestas 2. Falta de responsabilidad de staff.-proponen un plan; son otros los que deben tomar la decisin. 3. Riesgo de que se piense en vaco.- staff no interviene en la instrumentacin de sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en vaco. 4. Problemas administrativos.- nadie se atrevera a negar la importancia de la unidad de mando. A un jefe de departamento no le es fcil asumir responsabilidad de dos o ms personas.

AUTORIDAD DE LNEA/STAFF EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIN

Descentralizacin de la autoridad.- Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizativa. ste es un aspecto fundamental de delegacin: en la medida en que no se delega autoridad, se le centraliza. Factores que determinan el grado de descentralizacin de la autoridad.-el temperamento de cada administrador influye en el grado de delegacin de autoridad en uso, tambin otros factores afectan a esta decisin. En su mayora, estos escapan al control de los administradores, quienes por lo tanto pueden oponer resistencia a su influencia, pero ninguno que sea exitoso puede ignorarlos:

AUTORIDAD DE LNEA/STAFF EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIN

Costo de la decisin. Deseo de uniformizar polticas. Dimensin y carcter de la organizacin. Historia y cultura de la empresa Filosofa administrativa Deseo de independencia. Disponibilidad de administradores. Tcnicas de control. Desempeo descentralizado. Dinmica empresarial: el ritmo del cambio. Influencia del ambiente.

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Organizar supone desarrollar una estructura intencional de funciones para un desempeo eficaz. Para organizar se requiere de una red de centros de decisin y comunicacin para coordinar los esfuerzos en funcin de las metas grupales y empresariales. Una estructura organizacional debe conocerse profundamente si se desea que funcione de manera correcta, para lo cual tambin es necesario que los principios sean efectivamente puestos en prctica.

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Algunos errores de organizacin.-A pesar de su obviedad y de su interferencia en las metas personales y empresariales, la persistencia de ciertos errores de organizacin es una demostracin de las grandes dificultades de la administracin o de la falta de pericia, o de ambos factores al mismo tiempo. Planeacin inadecuada.-No es raro encontrar empresas que conservan una estructura organizacional tradicional a pesar de haber efectuado cambios mucho tiempo atrs en sus planes y objetivos y de enfrentar nuevas condiciones externas

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Relaciones confusas.- La falta de claridad en las relaciones organizacionales da lugar a fricciones e ineficiencias. Dada la decisiva importancia tanto de la autoridad como de la responsabilidad, la confusin respecto de ellas significa desconocimiento. Renuencia a delegar autoridad.- Lo ms comn en las organizaciones es que los administradores se resisten a transferir la toma de decisiones a los niveles inferiores.

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Desequilibrios en la delegacin de autoridad.- Otro error de la organizacin es la incapacidad de mantener una delegacin equilibrada. En otras palabras, en su afn de descentralizar algunos administradores llegan demasiado lejos en la transferencia de la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organizacin. Confusin de lneas de autoridad con lneas de informacin.- Los problemas y costos asociados con los niveles de organizacin y la departamentalizacin pueden reducirse si se amplan los canales de informacin. A menos que esta sea confidencial, no hay razn para que las lneas de informacin sigan las lneas de autoridad.

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Conceder autoridad sin exigir responsabilidad.- La delegacin de autoridad no es delegacin de responsabilidad; los superiores no dejan de ser responsables del adecuado ejercicio de la autoridad por parte de sus subordinados. Atribuir responsabilidad a quien carece de autoridad.- Los superiores hacen responsables a los subordinados de resultados sobre cuyo cumplimiento no han recibido ninguna autoridad. Aplicacin negligente del staff.- Existen muchas razones vlidas para contar con un asistente o especialista de staff. Aun as, se corre el riesgo de que los superiores utilicen al personal de staff para debilitar la autoridad de los administradores a los que deberan limitarse a asesorar.

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Mal uso de la autoridad funcional.- Quiz los problemas que resulten de una indefinida e irrestricta delegacin de autoridad funcional sean an ms perniciosos para la buena administracin. Esto es crear instancias que se le otorgan autoridad funcional sobre actividades de otras partes de la organizacin. Subordinacin y autoridad funcional mltiples.El principal riesgo de la autoridad funcional desmedida es la fragmentacin de la unidad de mando. Basta con observar lo que ocurre en los diversos departamentos de una empresa comn de medianas o grandes dimensiones para constatar la presencia de esa fragmentacin.

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Idea errnea sobre la funcin de los departamentos de servicios.- Por lo general, se considera que a los departamentos de servicios no les incumbe mayormente el cumplimiento de los principales objetivos de una empresa, cuando en realidad estn tan comprometidos con ello como los departamentos operativos. Sobre y suborganizacin.- La sobreorganizacin suele ser producto de la incapacidad para poner en prctica la idea de que la estructura de una empresa se reduce sencillamente a un sistema para hacer posible el eficiente desempeo de la gente.

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Cmo evitar la inflexibilidad organizacional.- Una de las ventajas bsicas de la planeacin de la organizacin es evitar de la inflexibilidad organizacional. Numerosas empresas, especialmente aquellas con muchos aos de operacin, padecen tal rigidez que les resulta imposible pasar la primera prueba de una estructura organizacional efectiva: la capacidad de adaptarse a nuevas condiciones y de resolver nuevas contingencias. Esta resistencia al cambio puede provocarles a las organizaciones una considerable prdida de eficiencia y hacer que el cambio cada vez sea ms drstico y costoso.

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Seales de inflexibilidad. Como evitar la inflexibilidad por medio de la reorganizacin. Necesidad de ajuste y cambio. Cmo hacer que el staff funcione eficazmente.-Para esto se requiere de grandes habilidades administrativas, una cuidadosa atencin a los principios y una paciente capacitacin de personal. Comprensin de las relaciones de autoridad. Hacer que la lnea escuche al staff. Mantener informado al personal de staff. Necesidad de exigir al staff trabajo terminado. Hacer del trabajo de staff un modo de vida organizacional

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Promocin de una cultura organizacional

apropiada.- La eficacia de una organizacin tambin se ve influida por su cultura, la cual tiene efectos en la

manera

en

la

que
de

se

ejercen

las

funciones

administrativas

planeacin,

organizacin,

integracin de personal, direccin y control. En el

siguiente

cuadro

se

listan

ejemplos

de

cultura

organizacional.

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Entorno A
Fijacin de metas en forma autocrtica.

Entorno B
Planeacin Fijacin de metas con un alto grado de participacin.

Centralizacin de la toma de decisiones.

Centralizacin de la autoridad. Estrecha definicin de la autoridad. Seleccin del personal con base en relaciones de amistad. Capacitacin en especialidades de estrecha definicin.

Descentralizacin de la toma de decisiones.

Descentralizacin de la autoridad. Amplia definicin de la autoridad. Seleccin del personal con base en criterios de desempeo. Capacitacin en muchas reas Funcionales.

Organizacin

Integracin de personal

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Entorno A
Ejercicio de liderazgo directivo por parte De los administradores.

Entorno B
Direccin Prctica del liderazgo participativo por Parte de los administradores.

Direccin fundamentalmente descendente

del flujo de comunicacin. Ejercicio de un estricto control por parte de los superiores. Atencin prioritaria a los criterios financieros.

Direccin descendente, ascendente,

horizontal y diagonal del flujo comunica.

Control Ejercicio de un alto grado de autocontrol por parte de los individuos. Atencin a mltiples criterios.

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Si se le diera la oportunidad de elegir,

probablemente la mayora de la gente preferira

trabajar en una organizacin similar a la del entorno B, en la que es posible participar en el proceso de toma de decisiones, la evaluacin de los individuos se realiza con base en criterios de desempeo y no por relaciones de amistad, se cuenta con canales abierto de comunicacin en todas direcciones y se dispone de la oportunidad de ejercer un alto grado de auto control.

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Definicin de cultura organizacional.- Es el

patrn general de conducta, creencias y valores que

sus miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organizacin. Implica la adquisicin y transmisin de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo, lo que significa que la cultura de una organizacin es sumamente estable y no cambia rpidamente.

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Influencia especialmente del los lder en la nivel, cultura

organizacional.-

Los
de

administradores,
mayor crean

y
el

ambiente de una empresa. Sus valores influyen en la direccin que sta sigue. Aunque el trmino, valor puede definirse como una conviccin slida sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que gua las acciones y conducta de los empleados en el cumplimiento de los propsitos de la organizacin.

FIN SEGUNDA FASE

SEGUNDA EVALUACIN