Elment du module:

Contrle de Gestion (CG)

Anne Universitaire : 2010/2011

Introduction gnrale
Lvolution des comportements et des besoins des Organisations a donn une dimension supplmentaire au contrle: celle dinformation, de conseil, suivi des performances et de reporting.

Son utilisation a volution avec les organisations :

- Le CG et lcole classique:

connu thories

une des

Cest une mesure quantitative des carts entre ralisations et prvisions pour sanctionner les excutants.

- Le CG et lcole des relations humaines:

Cest un moyen pour stimuler des acteurs de lorganisation.

- Le CG et les nouvelles thories conomiques

Cest un instrument danalyse des performances, spcifique selon les objectifs de lorganisation et les comportements des participants

Les modalits de fixation des objectifs du CG , ses outils(comptabilit, contrle budgtaire, tableaux de bord, etc), ainsi que les modalits de leur utilisation ont connu un fort dveloppement.

Plan:
Thme 1: Prsentation gnrale du CG: dfinitions, objectifs, outils, Thme 2: Mthodes de calcul des cots (ABC, Target Costing ou Gestion par cots cibles, Unit de valeur ajoute (UVA), Thme 3: Cots prvisionnels et analyse des carts, performance et Reporting Thme 4: Tableau de bord quilibr (Balanced scorecard) et tableaux de bord de gestion

Rfrences bibliographiques
Mohamed Abou El Jaouad, 2009, Contrle de gestion pour un management efficient, les Editions Maghrbines- Casablanca. Eric Margoutteau, 2001, Contrle de gestion, Ellipses Edition Marketing, Paris. Nobert Guedj et autres, 2001, Le contrle de gestion de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris. Charles Horngren et autres, 2006, Contrle de gestion et gestion budgtaire, Pearson Education France. Guy Dumas et Daniel Larue, 2008, Exercices de contrle de gestion, 2me dition Litec, Paris.

Mthodologie: Thme 1: Prsentation gnrale avec exemples Thme 1 4: mthode des cas pratiques.

Evaluation: Examen aprs 7 jours fin des cours.

Thme 1: Prsentation gnrale du CG

1- Dfinitions 2- Autres dispositifs de contrle et niveaux de gestion 3- Objectifs du CG 4- Contrleur de gestion: ses rles, son profil et sa place dans la structure organisationale

1- Dfinitions :

Selon le PCG:
Le contrle de gestion est un ensemble de

dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de lentreprise .
leur comparaison avec des donnes passes ou prvues peut le cas chant, inciter les dirigeants dclencher des mesures correctives appropries.

La dfinition de R.N.ANTHONY, 1965 :

Le contrle de gestion est un processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience pour raliser les objectifs de lorganisation. Management control is the process by which managers assure that the resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organizations s objectives. (1)

(1) Robert N. ANTHONY, Planning and Control Systems, A Framework for Analysis, Division of Research, Harvard University, Boston, 1965, p. 17.

La dfinition de R.N.ANTHONY, 1988 :

Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d autres membres de l organisation pour mettre en uvre ses stratgies. Management control is the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization s strategies (2)

(2) Robert N. ANTHONY, The Management Control Function, The Harvard Business School Press, Boston, 1988, p. 10.

2- Les autres dispositifs de contrle

Le processus de contrle
Finaliser

La typologie d Anthony
Stratgie Gestion Tches

Piloter

Postvaluer
Contrle stratgique Contrle de gestion Contrle oprationnel ou des tches ou d excution

Niveaux de gestion et types de contrle

Direction gnrale
Planification stratgique

Gestion stratgique

Responsable dunits Excutants

Contrle de gestion

Gestion courante court terme Gestion courante au jour le jour

Contrle oprationnel

La place du contrle de gestion

Stratgie
Choix de l offre et des ressources

Gestion
Missions des processus et des centres de responsabilit dans la chane de valeur Plan d action et d incitation Incitations. Budgets Suivi et anticipation Actions correctives Mesure de la performance du contrat de gestion

Tches
Missions des tches de routine dans les processus
Organisation de ces tches Suivi du droulement par exception

Finaliser Piloter

Organisation de la chane de valeur

Suivi des hypothses et de la mise en oeuvre valuation de la russite d une stratgie et de sa prennit

Postvaluer

Bilan priodique des incidents

Sanctions ngatives

positives

et

Contrle stratgique

Contrle de gestion

Contrle oprationnel ou des tches ou d excution

Exemple du cycle fondamental plans et budgets

Stratgie et schma directeur

Objectifs Moyens Dbut anne n Programmes pluriannuels et plans 3 ans
FINALISATION

Fin anne n Plans oprationnels et budgets Suivi Anne n+1

Contrle budgtaire Tableaux de bord PILOTAGE

Bouclages et apprentissages

Actions correctives valuation des performances En cours de n+1

POSTEVALUATION

Et en dbut de n+2 Sanctions positives et ngatives

3- Objectifs
3.1- Informations pour la dcision
Systme dinformation
Informations descendante
Informations ascendante

Informations transversales

Des informations sur lenvironnement conomiques ainsi que les options stratgiques retenues.

Des informations financires tel que le niveau des cots des diffrentes produits et leur rentabilit

Des informations qui assurent la coordination des units dcentralises.

3.2- La matrise de la gestion

Le CG est un ensemble de procdures capable de fournir aux responsables, les lments ncessaires la matrise de la gestion dans le cadre dobjectifs pr-tablis. Il se situe alors au centre d un triangle mettant en relation objectifs, moyen et rsultat :

OBJECTIFS

Mesure de la pertinence

Contrle de gestion
Mesure de l efficience

Mesure de l efficacit

MOYENS

RESULTATS
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Intervention dans divers axes selon des situations:

La relation entre les moyens, les objectifs et les rsultats constitue la base du contrle de gestion
Ainsi, toute organisation a: - un ou plusieurs objectifs, - des moyens qu elle met en uvre pour les atteindre, - des rsultats atteindre au terme de ce processus . Axes : Budgtisation et plan d action: Objectifs > Moyens : apporter de laide au dirigeant et aux oprationnels pour dfinir les moyens ncessaires runir pour atteindre les objectifs qu ils ont fixs. Axe: Aide la formulation d objectifs, identification des leviers de gestion Moyens > Objectifs : C est renseigner sur les moyens existants et les rsultats que l on peut en attendre. Axes : constat et explication des carts entre prvu et ralis Objectifs > Rsultats : Le CG analysera les rsultats obtenus au regard des objectifs fixs.
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 Axes : seuils dalerte et re-planification Rsultats > Objectifs : Aprs analyse des rsultats le CG dfinit des actions correctives pour mieux atteindre les objectifs. Axes : Budget flexible, redploiement de personnel, rorganisation des services: Rsultats > Moyens : lanalyse des rsultats peut dans d autres cas, inciter redimensionner, en plus ou en moins, les moyens utiliss, compte tenu des rsultats obtenus. Axe : Le benchmarking: Moyens > Rsultats : rapprochement des moyens mis en uvre et les rsultats atteint. La notion d objectif est laiss de ct puisque lon value la taille des moyens affects compar aux rsultats obtenus par d autres organismes. Il s agit bien sur de trouver des sources de comparaison pertinente.
Conclusion: on parle de pertinence pour qualifier la relation entre les objectifs et les moyens, d efficacit pour la relation entre objectifs et rsultats et d efficience pour qualifier la relation entre les moyens et les rsultats.

Que donne la transposition de ce triangle dans le contexte public ? Selon Marc Missud cette transposition donne:
Le politique
Les objectifs
Marketing des services publics Analyse des performances

La culture de service public

Stratgie Projets Encadrement

Les moyens

Contrle de gestion
Centralisation Dcentralisation Dconcentration

Les rsultats

Les modes d organisation ( Source : Marc Missud)

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Le contrle de gestion doit matriser la gestion et rendre cohrente laction collective des participants, mais avec quelques inconvnients :

Avantages
Dcharge la D.G des problmes de gestion courante au profit de la rflexion stratgique Rapproche les dcideurs des clients. Amliore la rapidit de raction de lorganisation on rduisant le circuit dcisionnel; Accrot la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande autonomie de dcision; Contribue lamlioration de la qualification des gestionnaires . Amliorer la performance

Inconvnients
il peut conduire des prises de dcision locales non optimales au niveau gnral; il augmente la consommation des ressources cause de la redondance de certaines activits; il augmente le besoin de coordination.

3.3 - Un systme de surveillance:

Le contrle de gestion doit identifier la responsabilit relle dun centre lorsque celui-ci na pas atteint ses objectifs.

4) Les outils du CG

4.1- Outils stratgiques:

- Tableau de bord prospectif, - Plan stratgique, - Gestion financire long terme, - Tableau de bord Direction gnrale

4.2- Outils oprationnels:

-plan d'actions, - suivi oprationnel de projets (cots, dlai, excution), - Tableaux de bord d'activit

4.3- Outils financiers (court terme)

-contrle budgtaire, - comptabilit par activit (nomenclature de gestion), - systme de calcul des cots, - outils de simulation
4.4- Outils tactiques -plan triennal (fonctionnement/investissement), - contrats d'objectifs, - guide de procdures, - tableau de bord de gestion courante, - etc.

5 - Le mtier du contrleur de gestion

5.1- Le rle du Contrleur de Gestion 5.2- Sa situation dans lorganigramme de lentreprise 5.3- Le profil du Contrleur de Gestion

5.1- Le rle
Attributions classiques
tablir un diagnostic des besoins de contrle de gestion

Rle novateur du Contrleur de Gestion

le conseil et laide la dcision la Contribution la dfinition de la stratgie
la communication et la formation des oprationnels aux outils de gestion

Superviser le fonctionnement technique des outils prvisionnels Expliquer la formation du rsultat

Assurer le reporting

5.2- Sa situation dans lorganigramme

Le contrleur de gestion est la fois : - Le conseiller conomique de lentreprise, - L ingnieur du systme budgtaire, - L animateur du systme de contrle de gestion.

 Rattachement au Directeur Gnral :

Cest la solution couramment considre comme meilleure : Sa lgitimit qui ne dispose pas de pouvoir hirarchique est renforce par ce bon positionnement. Ce dernier se justifie galement par ltendue du terrain daction : stratgie, contractualisation, exploitation. - Dans cette situation, ses proccupations sont galement plus larges que celles du directeur administratif et financier.

 Rattachement au directeur financier:

Cette solution prsente plusieurs inconvnients : Le directeur financier peut constituer un cran" plus ou moins opaque entre le directeur gnral et le contrleur de gestion ; Le contrleur de gestion porte ltiquette "direction financire" qui peut rendre plus difficile ses rapports avec les oprationnels eux-mmes et leurs responsables, car il sera la fois juge et partie ;

 Diffrentes niveaux de contrleurs de gestion

- Le contrleur de gestion sige (ou central), - Le contrleur de gestion division : son rattachement hirarchique peut diffrer suivant les organisations, cest--dire: * Il peut dpendre hirarchiquement du Contrleur de gestion central; *Il peut tre sous lautorit du directeur de division .

5.3- Le profil du Contrleur de Gestion

Connaissances spcifiques
Connaissances financires en gestion et techniques

La matrise de la technique comptable, la matrise de la gestion et contrle budgtaires

Qualits majeurs

Capacit dobservation, de synthse, esprit critique, Un bon sens relationnel et de diplomatie Il doit tre capable de crer de la valeur. Possder des valeurs morales et thiques.

Critres divers

Curiosit et vivacit desprit, un homme de dialogue, de pdagogie et de discrtion

Reprsentation du profil

Indpendance Rflexion Organisation

Contrleur de Gestion

Action Relationnel

Technique

6- Les facteurs-clefs de succs

le ncessaire soutien de lexcutif et du DG, la formalisation de projets par l quipe, l importance d un cadre de cohrence, louverture du C G vers son environnement, viter les conflits ngatifs, ne pas rduire le CG un ensemble de procdures, etc.