CMO CONSEGUIR LOS MEJORES RESULTADOS

Editorial Deusto 2003.

Este libro busca proporcionar herramientas para que los directivos se enfoquen en los resultados y las metas de la organizacin. Se resalta la importancia de las acciones y gestiones que desarrollen sistemas y acciones eficaces, que mejoran la accin de la empresa en el mundo competitivo al que se enfrenta.

PROFESOR: JORGE AGUILERA

Presentado por: Rodrigo DaCunha Acua Gabriela Daz del Castillo Koch Shadia Farah Abuchaibe Camila Gutirrez Aguilera Juanita La Rotta Reyes Carolina Mendoza Abello

PREFACIO
Meta del libro : Identificar los puntos fuertes y limitaciones de los directivos para actuar sobre ambos de forma que se potencialice su actuacin y propensin para obtener mejores resultados. Para quin : Directivos ( nuevos y con experiencia), ejecutivos , consultores.

CAPTULO 1
Luego de realizar una encuesta a mas de 5 mil directivos se concluy que para todos la clave para que una organizacin perdure , es estar orientados a los resultados. .

Cmo conseguir estos resultados

La obtencin de resultados requiere un equilibrio entre las prcticas efectivas orientadas a las personas y las prcticas efectivas orientadas a las tareas, siempre a favor del lado humano de la ecuacin . No solo se deben tener buenos empleados , sino sistemas , procesos ,apoyo y recursos efectivos.

5 CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA CONSEGUIR RESULTADOS

Para crear un cambio real y obtener los resultados deseados , el director debe ofrecer el liderazgo dinmico y fidedigno donde se deben cumplir los 5 conceptos fundamentales al unsono.

Concepto fundamental 1 :
Centrarse en la finalidad de su organizacin, todos deben estar en la misma pgina.

Crear una visin y misin claras Aclarar su papel de valor aadido Desarrollar metas y mediciones de actuacin Aclarar el papel de cada empleado

Concepto fundamental 2:
Dotar a su organizacin de herramientas , tecnologa y personal de vala.

Planificacin sistmica Dotacin proactiva de personal Formacin y educacin continuadas Equipar a su personal

Concepto fundamental 3:
Crear un clima propicio a los resultados.
Motivar para la titularidad y responsabilidad Medicin continuada de la actuacin Eliminar las barreras de la actuacin Feedback y formacin continuados

Concepto fundamental 4:
Fomentar relaciones con el personal
Relacin laboral efectiva de 360 grados Comunicacin dinmica Liderazgo fidedigno Trabajo en equipo y cooperacin

Concepto fundamental 5:
Practicar la renovacin continua.
Mejora del proceso Evaluacin y desarrollo constructivos de los empleados Desarrollo personal Crear y mantener el equilibrio

CAPTULO 2
Concepto fundamental N.1
Hacer que todos lean la misma pgina: Cntrese en la finalidad de su organizacin.

Pusimos nuestros ojos en el ttulo, sabamos lo que tenamos que hacer para conseguir que se lograran las cosas, y nos limitamos a ocuparnos de nuestro negocio! Michael Jordan

Esta frase de Michael Jordan demuestra la importancia de tener objetivos y finalidades claras tanto en la vida como en el campo de accin (organizaciones).

Necesidad de finalidad y orientacin: Organizacin con enfoque y claridad en su sentido de finalidad y orientacin tiene buenos resultados. De lo contrario se evidencia una organizacin ocupada con muchas acciones pero sin resultados significativos. Necesario en un mercado global y altamente competitivo

Cuatro prcticas para crear enfoque

Prctica 1: Crear un claro sentido de finalidad para su negocio

Misin definida. Aplicacin a todas las unidades de trabajo y UEN de la organizacin.

El xito se consigue centrndose claramente en una misin especfica y creando una organizacin que cumpla esta misin (pp 28). Leer la misma pgina mediante la identificacin de la finalidad y de la misin global que constituye el negocio de la unidad de trabajo.

Los lderes del mercado logran este liderazgo por que cumplen uno de los tres condicionantes de la finalidad y los objetivos claros: ** Bajo coste ** Excelentes productos **Servicio superior al cliente

Declaracin de la misin: Responder las siguientes preguntas: ** Por qu existe nuestra unidad **Quienes son nuestros clientes y cuales sus necesidades y expectativas **Qu trabajo de valor aadido debe llevarse a cabo con xito

1. Renase con su director: sepa que espera de su unidad de trabajo. Definir que resultados se buscan, quienes son los clientes y que valor aadido se debe llevar a acabo. 2. Redacte el borrador inicial: Sencilla y concisa, guiar futuras acciones, clara orientacin, lo que se debe o no admitir dentro de la unidad de trabajo. 3. Consiga que sus empleados clave revisen la declaracin de la propuesta: Pida a sus empleados que se revise y se perfile la propuesta. Con ello se fomenta la titularidad y comprensin. De esta forma avanza el debate y se fomenta el dilogo. 4. Haga circular la declaracin entre sus empleados: Comunicarla para que todos lean la misma pgina. 5. Valore las reacciones, redacte y haga la declaracin definitiva: evaluar y con los comentarios, redactar para tener la misin final.

Prctica 2: Aclarar su papel como lder en el negocio

Mejores resultados cuando se llevan a cabo prcticas de valor aadido y minimizar las actividades que no aaden valor.

Est haciendo lo que realmente es necesario hacer? * Identificar que acciones se estn llevando a cabo, se debe indagar que acciones se deberan llevar a acabo y evaluar esta relacin. Alinearse con las necesidades con las del jefe: Se debe determinar lo que el jefe espera del desempeo y compensar este anlisis con las actividades que se estn llevando a cabo.

Alinearse con las necesidades del personal: Mejorar la actuacin de los empleados mediante la actividad de valor aadido por parte de usted. Se debe entonces manejar un guion de las acciones que se pretente, se lleven a acabo. Quin hace que, cmo Determinar se est haciendo lo que realmente se debe? PROCESO DE ALINEACIN Dentro de las acciones que se llevan a cabo dentro de la empresa, se debe establecer cuales de ellas proporcionan el valor aadido, y cuales no. Eliminar las ineficientes y centrarse en el valor. Esto se debe hacer por medio de una lista donde se evidencien claramente las actividades justificadas y las que no. LOS DIRECTIVOS ORIENTADOS A LOS RESULTADOS NO PIERDEN TIEMPO (pp. 37)

Prctica 3: Desarrollar metas y mediciones de actuacin significativas

Las unidades de trabajo que han definido claramente las metas de actuacin, y las efectivas mediciones de la misma tendrn una mejor efectividad que aquellas que no lo hayan hecho, a igualdad de condiciones.
Es difcil gestionar algo que no se puede medir Por ello las unidades de trabajo, deben establecer un direccionamiento y las respectivas mediciones de este, para poder alcanzar la eficicencia del negocio.

Las medidas de la actuacin se deben hacer en relacin a: *Satisfaccin del cliente *Eficiencia operativa * Rendimiento financiero * Calidad del producto o servicio * Actuacin de los empleados * Mejora del proceso

Anteriormente se pensaba que la direccin por objetivos (DPO), era la mejor forma de establecer las metas y de esta forma tener una finalidad homognea, con el plus de tener una motivacin en los empleados.
Hoy algunos de los directivos slo se centran en estos factores y slo se miden en trminos de resultados de utilidades econmicas. La importancia de desarrollar metas y objetivos de actuacion que vayan ms all de la simple medicin de objetivos financiers y basados en la produccin (pp. 40)

FAMILIA DE MEDIDAS Metas y mediciones:

Metas y mediciones del cliente: Su satisfacciones y sus necesidades.

Metas y mediciones de la eficiencia operativa: productividad.

Metas y mediciones del rendimiento financiero: margen de utilidades y todo lo relacionado a gastos financieros.
Metas y mediciones de calidad: estndares Metas y mediciones de la actuacin de los empleados: recurso humano y todo lo relacionado. Metas y mediciones de mejora del proceso: tiempo, procesos, actividades.

Cada una de estas mediciones son claves para poder determinar las mejoras y las metas que se pueden establecer a partir del desempeo anterior. La comunicacin es vital ya que todo el mundo debe entender su respectiva familia de medidas.

Nuevamente importante: hacer que todo el mundo lea la misma pgina.

Prctica 4: Enmarque el papel de cada persona en su negocio

Mantener su actuacin alineada con las necesidades actuales de un negocio. DELEGACIN EFECTIVA: una de las cuatro prcticas ms importantes, necesaria para optimizar la actuacin humana en el centro de trabajo. La delegacin aclara el papel del empleado a la hora de conseguir que se hicieran las cosas Douglas McGregor. Las empresas no pueden tener empleados que no estn claramente centrados en obtener los resultados deseados. El personal es ms productivo y eficiente cuando se tiene claro que es lo que se espera y cual es la meta y la finalidad del negocio.

Responsabilidad

Comunicacin efectiva

Confianza

Interaccin continuada

Accin de cuentas

Asignacin de autonoma

Si las responsabilidades no se comunican y comprenden claramente, el empleado sentir confusin e incertidumbre, y esta incertidumbre tiene un impacto negativo en la eficacia del empleado. Si no ha tenido lugar la adecuada asignacin de autonoma, el subordinado se puede sentir frustrado y paralizado debido a la carencia de capacidad autorizacin o recursos para la toma de decisiones necesaria para conseguir que se haga el trabajo En ltimo lugar, si no se crea una dacin de cuentas en trminos de una evaluacin de la actuacin y feedback continuadas, el empleado se puede sentir poco valorado, o lo que es todavia peor, puede seguir cumpliendo un trabajo por debajo del nivel necesario sin sentir la necesidad de cambiar

La delegacin ineficaz al contrario de dar resultados puede generar una catstrofe.

Las metas deben cumplir con ser:

decuadas ealistas portunas esurables lcanzables

Aclarar el papel de cada empleado y mantener a la persona alineada con las exigencias operativas es vital para mejorar la actuacin operativa y conseguir resultados.

Todos estos elementos deben ser puestos en prctica para que el negocio alcance su potencial.

Con lo anterior se busca evitar la incertidumbre. Nunca preguntarse:

Tiene alguien por aqu una pista de adnde nos dirigimos y qu estamos haciendo?

CAPTULO 3

Concepto fundamental N.2: Aprestar para la batalla: dote a su organizacin de herramientas, tecnologa y personal de vala
Todo se reduce a la preparacin

4 Prcticas claves para aprestarse a la batalla

Contratacin progresiva Formacin y continuadas educacin

4. Personas adecuadas

1. Habilidades adecuadas

3. Recursos adecuados

2. Plan adecuado

Facilitar herramientas, financiacin y materiales crticos.

Planificacin sistemtica

Prctica 1: Forme e instruya a su plantilla : Formacin y educacin continua

El personal adecuadamente instruido aumenta las probabilidades de alcanzar los niveles deseados de actuacin, a fin de que todo el grupo tienda a pensar ms como propietarios, vendedores y directivos que como empleados aislados es un parte de la organizacin.

Director de lnea

Personal

La formacin y el desarrollo son responsabilidades conjuntas de las partes

a. b. c.

d.
e.

f.

ENFOQUE DE SISTEMAS Obliga a la organizacin y a los directivos a planear cuidadosamente la prctica de formar a los trabajadores y puede ser muy til para eliminar las causas de la formacin ineficaz. 6 pasos: Desarrollar una descripcin del trabajo clara y flexiblemente enmarcada. Identificar un conjunto especfico de habilidades para cada puesto de trabajo. Establecer objetivos de aprendizaje especficos. Desarrollar e implementar un plan de accin de formacin. Ofrecer una evaluacin continuada e informacin de retorno Instruir al personal para que comprenda su impacto en la actuacin.

Prctica 2: Plan adecuado Planificacin sistemtica

Desarrollar y utilizar prcticas sistemtica y continuadas.

de

planificacin

PLANIFICACIN Formular un curso de accin futura, para dirigir el comportamiento, actividades y despliegue de recursos de negocio. Proceso: a. Analizar la situacin, establecer metas y objetivos claros, y desarrollar planes de accin. b. Implementar y supervisar la efectividad. c. Utilizar la informacin de retorno para hacer ajustes en el proceso y conseguir un direccionamiento acertado.

8 Errores de planificacin que resultan fatales:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8.

Estar demasiado ocupado o ser demasiado indisciplinado para planificar. Trazar los tipos de planificacin incorrectos para el nivel de la organizacin. Planificar con informacin y aportaciones inadecuadas de su jefe. Planificar en solitario. Desarrollar planes que son poco realistas o demasiado sofisticados para ponerlos en marcha Dejar de implementar los planes. Planificar sin datos precisos. Planificar sin datos precisos. Planificar sin una clara orientacin o finalidad real.

Qu se debe hacer para mejorar la eficiencia de la planeacin en el proceso?

Indagarse qu resultados se intentan conseguir realmente. Identificar el nivel y el tipo de planificacin y conocer el entorno y las necesidades de planificacin. Desarrollar un modelo de planificacin para implementarlo y supervisarlo. Identificar las acciones necesarias Desarrollar un ciclo de planificacin apropiado. Hacer que el personal clave intervenga en el proceso. Ser disciplinado para trabajar con el plan.

Prctica 3: Equipar a las personas con las herramientas que necesitan para rendir

Cuando las personas estn adecuadamente equipadas con las herramientas de actuacin correctas, pueden centrarse en la consecucin de los resultados deseados. Est equipado su negocio para el logro? 5 HERRAMIENTAS DE ACTUACIN: *Equipo *Tecnologa *Informacin *Autoridad y asignacin de autonoma *Suministros y materiales

Prctica 4: Use la contratacin progresiva Personal adecuado

Mantener el nmero adecuado de las personas adecuadas en los puestos de trabajo adecuados en el momento adecuado. 3 funciones relevantes:

a. Planificar y prever cambios de personal: Intentar tener la oferta de mano de obra igualada con la demanda.
5 barreras que frecuentemente los directivos describen como necesarias para la seleccin efectiva: a. Revisin de currculo y del impreso de solicitud Mayor control b. Entrevistas c. Prueba formal d. Comprobacin de referencias. e. reconocimiento mdico

b. Desarrollar y emplear filtros de seleccin eficaces: Evaluacin y decisin 10 puntos clave que frecuentemente utilizan los directores para evaluar a un aspirantes y tomar la decisin de contratarlo o no: 1. Promocin Currculo, impreso de solicitud y actuacin del
candidato

2. Producto Lo que el entrevistado aportar al trabajo:

capacidades, habilidades, actitudes valores y experiencia. 3. Porte La apariencia general que presenta: vestido, cuidado personal y postura 4. Lugar La disposicin del aspirante para viajar y cambiar de lugar de trabajo. 5. Precio El precio que pide el entrevistado en trminos de salario o sueldo y ventajas adicionales.

6. Preparacin El conocimiento que tiene el candidato de la organizacin, sus productos o servicios, y del puesto de trabajo que ha solicitado. 7. Actitud positiva El entrevistado debe ser optimista, entusiasta y confiar en s mismos. 8. Personalidad 9. Insistencias La insistencia del entrevistado por conseguir el puesto de trabajo. 10. Actuacin Reunirlo todo Ha ofrecido el entrevistad una actuacin suficientemente buena en cuanto a los puntos anteriormente planteados? c. Poner mucho cuidado en el desarrollo de programas de trabajo: Asegurarse de que la programacin del trabajo ayude a maximizar los rendimientos y a satisfacer las necesidades , cada vez mayores, de los empleados.

CAPTULO 4
Concepto fundamental N.3: Avivar el fuego de la actuacin: Cree un clima propicio a los resultados.
"En cierto modo veo mi trabajo como el del un maquinista en una locomotora de vapor Tengo que mantener el tren en las vas sin dejar de mirar adelante, pero al mismo tiempo debo avivar el fuego para seguir avanzando hacia nuestra meta. "

En estos das de asignacin de autonoma, equipos de trabajo, gestin participativa y estructura plana en las organizaciones se necesitan LDERES

ORIENTADOS A LOS RESULTADOS, no,

monstruos de control.
Despus de que un directivo logra que todo el mundo lea la misma pgina en trminos de lo que est intentando lograr y qu actividades son ms importantes, es vital prepararse para la batalla. Una vez ultimados los planes y el personal este adecuadamente formado y equipado para actuar , los directivos deben avivar los fuegos de la actuacin creando un clima orientado a los resultados mediante su liderazgo.
Mover para crear titularidad

Supervisin y actuacin medicin continuada de la

Eliminar las barreras a la actuacin

Feedback y adiestramientos continuados

LAS 4 PRCTICAS NECESARIAS PARA MEJORAR LA ACTUACIN.

Mantenerse alerta, ser conocedores de lo que est ocurriendo realmente en su entorno en cuanto a actuacin, procesos y personas.
Desarrollar un clima dentro del centro del trabajo donde se identifique y elimine las barreras a la actuacin optimizando la credibilidad del directivo. Deben crear titularidad y responsabilidad de y por los resultados, dejar claro que los logros y fracasos se deben a empleados y lderes. Deben ofrecer a su personal feedback y adiestramiento continuados que les sirven de ayuda para mejorar su actuacin.

SUPERVISAR Y MEDIR LA ACTUACIN CONTINUADA

Principio irrefutable de actuacin : Para liderar eficazmente usted tiene que saber cmo estn actuando todas las facetas de su negocio sobre una base continuada. Esto requiere un enfoque equilibrado para supervisar y medir, tanto a las personas, como a las unidades de trabajo, en cuanto a comportamiento y tambin a resultados. Tener la tecnologa y la informacin no traduce que el directivo sepa realmente lo que sucede en su entorno, ellos necesitan poseer la capacidad de supervisin y de medicin de los niveles de actuacin obtenidos contra deseados.

La medicin se Puede ver afectada por:

*La naturaleza del trabajo *La proximidad fsica del personal *Las caractersticas del proceso de cumplimiento *Sofisticacin del sistema de medicin

Las cuatro categoras para medir la actuacin

con las que podrn alcanzar un equilibrio entre supervisin y medicin de la actuacin.
Observe la actuacin y el comportamiento de su personal regularmente y use el contacto interpersonal para estar al corriente con ellos
Gestionar recorriendo las instalaciones: requiere tres actividades, pasear, plantear buenas preguntas (y escuchar respuestas) y responder a cualquier cuestin que el personal pueda hacer.
Datos de observacin Datos de medicin

Actuacin individual

Contacto interpersonal

Revisin de medicin de la actuacin

Al mismo tiempo, supervise y revise las medidas individuales de actuacin de los empleados en comparacin con los resultados que usted desea. Mantener una tarjera de puntuacin: Supervise y mida las actuaciones en comparacin con las mtricas o tarjeta de puntuacin establecida previamente.

Actuacin de la Unidad de trabajo

GRI

Revisin de la tarjeta

MOTIVAR A LOS EMPLEADOS PARA CREAR TITULARIDAD Y RESPONSABILIDAD.

Principio irrefutable de actuacin : Cuando un directivo motiva a sus trabajadores para infundirles un sentido de titularidad y responsabilidad de los resultados deseados, el trabajo de conseguir estos es ms fcil. La motivacin se define de manera ms sencilla como un impulso interior a satisfacer una necesidad, por lo tanto la gente est dispuesta a hacer esfuerzos cuando se trata de satisfacer cierta necesidad importante para ellos. Entonces los directivos deben ser concientes de cmo su actuar y la cultura organizacional afectan ese cumplimiento de necesidades. Cuando hablamos de motivacin o estimulacin no nos referimos a manipulacin.

Lograr contar con un empleado que trabaja con usted como parte del equipo en contraposicin a un individuo que trabaja para usted porque as lo dicta el organigrama.

Tcnicas para mejorar la motivacin y crear sentido de titularidad y responsabilidad

Prcticas para crear responsabilidad sobre los resultados
Cuando

se han aclarado las metas y las responsabilidades hay que establecer niveles de actuacin lo suficientemente estimulantes y realistas para alentar al personal hacia el objetivo.
Ofrecer

feedback sobre actuacin equilibrada y continuada para que sepan y no tengan dudas de lo bien que estn actuando.
Ofrecer

adiestramiento continuado a su personal en materia de mejora de su actuacin, ser especifico al hacerlo.

Utilizar

proceso de evaluacin formal como una actividad de planificacin estratgica para identificar la actuacin, identificar mejores maneras y reconocer-reforzar lo niveles deseados.
Ocuparse

de los empleados que no tengan una actuacin ptima y estn perjudicando a la unidad de trabajo. Se implementa una accin correctiva o creando la situacin para que la persona abandone la organizacin.

Prcticas para aumentar la titularidad de la actuacin.

Desarrollar una conexin personal con cada empleado, conocer y comprender sus fortalezas y debilidades. Aclarar la responsabilidad de cada trabajador mediante una delegacin eficaz, de manera que sean claros los retos y trabajos a asumir. Asegurar la adecuada formacin y equipacin para llevar a cabo su trabajo con xito Asegurar autonoma pero con la autoridad e informacin para tomar decisiones en su actuacin. Hacer intervenir a los empleados en las prcticas claves que les afectan. (establecimiento metas, planificacin, etc.) Escuchar siempre cuando surjan problemas y buscar soluciones con su participacin. Gestin de libro abierto en lo concerniente a metas, planes y feedback sobre actuacin para que el personal vea la imagen general Desarrollar una conexin entre la actuacin deseada, las recompensas y los incentivos, para dar razones para asumir titularidad. Dar al personal la oportunidad de crecer y adquirir nuevas habilidades y aptitudes. Celebrar el xito, la gente quiere hacer parte de una empresa ganadora, esto genera mayor disposicin y el deseo de mas actuaciones optimas.

OFRECER INFORMACIN DE RETORNO CONTINUADA SOBRE LA ACTUACIN SIENDO UN BUEN ADIESTRADOR

Principio irrefutable de actuacin: la gente no puede cambiar su actuacin si no sabe que hay necesidad de hacerlo o si no sabe cmo cambiar. Instruir es algo ms que ofrecer feedback: Para que el adiestramiento sea efectivo, debe estar basado en una firme preocupacin por la gente, valores que incluyan integridad y confianza y un sistema para lograr la actuacin deseada.
bservacin del comportamiento y actuacin

CINCO COMPONENTES DEL ADIESTRAMIENTO Aqu es muy importante la credibilidad del lder

reocupacin por los empleados

lineacin para ajustar el comportamiento y actuacin del empleado omunicacin y feedback de retorno sobre la actuacin para ayudar a dar forma al comportamiento yuda para mejorar la actuacin y hacer que los empleados se sientan propietarios.

MATRIZ DE CAPACIDAD-MOTIVACIN DEL EMPLEADO

Alta

Categora 3 Alta capacidad Alta motivacin

El empleado que no rinde Adiestrador como motivador
Categora 4 Baja capacidad Baja motivacin El empleado que cambia o se le despide Adiestrador como taumaturgo

Capacidad de los empleados

Categora 1 Alta capacidad Alta motivacin El empleado sonado Adiestrador como cuidador Categora 2 Baja capacidad Alta motivacin El empleado prometedor Adiestrador como formador Motivacin de los empleados
Alta

Baja

Baja

Categora 1: hacen lo que se espera de ellos y encima ms. Necesitan atencin del adiestrador pero este debe procurar mantener su alto nivel estimulndolo, elogindolo, dndole autoridad y ofrecindole oportunidades de crecimiento. Categora 2: estn motivados, deseosos de trabajar y aprender. El adiestrador los ayuda mostrndoles como mejorar sus capacidades y habilidades. Cntrese en asuntos de necesidades presentes optimizando as su actuacin. Categora 3: El empleado que no rinde pero tiene la capacidad, experiencia y habilidad para hacer un gran trabajo cuando quieren, su problema es de motivacin. Hay que motivarlos y aumentar su titularidad y responsabilidad en los resultados. Categora 4: Son errores de seleccin, parsitos o supervivientes a largo plazo, No estan ni preparadas ni dispuestas para su trabajo. Dos opciones, cambie al empleado o cambie de empleado. Ojo aqu hay milagros!

No deje de practicar PERIODICAMENTE el ejercicio OPACA para ayudar a su personal a saber cmo acta y saber que la mejora es algo esperado y prioritario. La actuacin de cualquiera es cmo la siguiente actuacin
ACTUACIN= CAPACIDAD X MOTIVACIN X APOYO El trabajo del instructor es supervisar estos tres aspectos y comprender su efecto en cada empleado. Usted debe dar un competente diagnstico y tratamiento a la causa de las actuaciones deficientes. En principio debe centrarse en asuntos de apoyo cmo equipos, herramientas, informacin, suministros y autoridad-autorizacin para hacer su trabajo.

LAS PERSONAS SON COMO LAS CERRADURAS: CADA UNA DE ELLAS TIENE UNA LLAVE DIFERENTE PARA ABRIR LA ACTUACIN PERSONAL

Acerca del feedback

Es muy importante estar atento a la actuacin de los individuos y la unidad. Trasmita a su unidad feedback sobre su actuacin respecto a las metas y a llevar un registro de su Actuacin. Tambin se debe hacer feedback continuado a cada uno de sus empleados para que sepan cmo lo estan haciendo. Es ptima en pequeas dosis regulares. Piense siempre en qu puede hacer usted para ayudarles a mejorar Por ultimo, haga de esto una PRIORIDAD

ELIMINAR LAS BARRERAS A LA ACTUACIN

Principio irrefutable de actuacin: Cuando los directivos eliminan sistemticamente las barreras a la actuacin facilitan que el personaje consiga hacer su trabajo y conseguir los resultados deseados.
Muchas veces son levantadas inconcientemente por los directivos y los empleados cuando se intenta conseguir que se hagan las cosas en sistemas organizacionales complejos. Algunos ejemplos de barreras en el siglo XXI: Polticas de personal no favorables para retener a los mejores empleados. El no manejo efectivo de las tecnologas Falta de cooperacin entre reas o departamentos La competencia interna Problemas de comunicacin. Manuales de proceso y norma anticuados

Las barreras a la actuacin se pueden describir como algo que impide o dificulta la capacidad de un individuo o una unidad de trabajo para conseguir los resultados deseados. Hay barreras que se salen del alcance de nuestras manos, pero hay que concentrarse en aquellas que se pueden solventar, pero que por alguna razn no se eliminan.

La clave es identificarlas y eliminarlas sistemtica y oportunamente sin perder el sentido de urgencia.

Pautas para derribar la barrera a la actuacin

Identificar las barreras a la actuacin ms urgentes Definir de manera precisa la barrera problemtica F E E D B A C K Generar soluciones alternativas Analizar soluciones alternativas Seleccionar la mejor solucin alternativa

Desarrollar y comunicar un plan de actuacin

Implementar un plan de ataque Supervisar y medir los resultados Hacer un seguimiento y reforzar

NOTA: PUEDE HACERLO EL DIRECTIVO SOLO O EN EQUIPO, PERO LA INICIATIVA ES DEL LDER

CAPITULO 5
Concepto fundamental N. 4. Tender puentes en el camino hacia los resultados: Fomente las relaciones con el personal

Tender un puente hacia los resultados

Para conseguir mejores resultados en estos das, los directivos deben tender puentes siguiendo cuatro prcticas clave: entablar eficaces relaciones laborales en 360, practicar un liderazgo digno de confianza, practicar todas las facetas de una comunicacin eficaz, y fomentar el trabajo en equipo y la cooperacin. Estas cuatro prcticas son vitales para que los directivos acrecienten la necesaria capacidad del personal para potenciar la actuacin.

Prctica 1: Entablar relaciones laborales de 360

Principio irrefutable de actuacin Los directivos orientados a los resultados fomentan las realciones laborales eficaces de 360 con todas las personas que son importantes para obtener resultados y continuamente trabajan para que estos contactos sigan siendo viables.

Prctica 1
La organizacin es un sistema compuesto por varios subsistemas. Los directivos deben comprender las interacciones y las interdependencias de cada parte componente Un cambio en una parte del sistema complejo afecta a otras partes, de manera que cuando un directivo quiere hacer un cambio de una operacin, con toda probabilidad requiere la ayuda de otra seccin de la empresa, lo que a su vez podra afectar a otra parte de la entidad.

Prctica 1
Los complejos sistemas de las organizaciones estn realmente compuestos por personas con diferentes cualidades, necesidades y planes.
La mayora de la gente no est suficientemente preparada para desarrollar relaciones laborales eficaces debido a un fallo de los sistemas educativos habituales.
Obstaculos en la construccin de relaciones laborales: 1. Regaar al personal el pblico 2. Llevarse todo el mrito de los xitos y nunca la culpa. 3. Tratar a la gente con falta de respeto y desdn. 4. Ser timador, munipulador, mentiroso y carecer de integridad. 5. Tener siempre la razn. 6. Hacer rumores y hablar con superioridad.

Al personal no hay que quemarlo sino enardecerlo.

Prctica 1: Importancia
Los directivos orientados a los resultados identifican y fomentan las eficaces relaciones laborales que estn basadas en la sinceridad, dependencia y apoyo mutuo. Ponen mucho esmero oara desarrollar relaciones laborales de 360 con el personal que necesitan para que se haga el trabajo.

ATRIBUTOS DE UNA RELACION LABORAL EFICAZ

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Las expectativas y necesidades de actuacin estn claramente definidas. La comunicacin y los contactos personales son de dos vas. Las partes se dispensan mutuamente respeto y confianza. Las partes comparten un sentido de mutua responsabilidad por los resultados. Las partes se demuestran un mutuo inters personal y hay en su relacin un toque humano cordial. Las partes emprenden continuamente actividades conjuntas de solucin de problemas y resolucin de conflictos.

Prctica 2: Ejercer un liderazgo digno de confianza

Principio irrefutable de actuacin

No hay sustitutivo para la competencia y el carcter a la hora de crear y ejercer un liderazgo digno que fomente el xito a largo plazo.

Prctica 2
El liderazgo frecuentemente se describe como la capacidad para influir en el personal, alentndole para la consecucin de metas.
La competencia en el liderazgo se puede describir como la capacidad que tienen los lderes para llevar a cabo las diferentes funciones de su trabajo que son ms importantes para facilitar la actuacin de los seguidores. Deben llevar a cabo las funciones adecuadas y deben llevarlas a cabo bien para as respaldar de la mejor manera posible la actuacin de los empleados. Por lo tanto deber ser ntegro, honrado, de buen juicio, poseedor de autodisciplina y generacin de valor como directivo y una acentuada forma de respeto por los dems y por su trabajo.

Prctica 2
Si hay poca o ninguna confianza, no hay una buena base para el xito permanente; sin la confianza de los seguidores, la capacidad de un directivo para despertar y aprovechar al mximo el potencial de sus empleados queda enormemente disminuida.
Si un lider es competente para liderar pero carece de carcter moral, la confianza de los empleados en ese lder no ser fuerte. Los trabajadores sentirn incertidumbre, dudas. Esto reduce las posibilidades de que el trabajador siga al lder.

DESARROLLO DE COMPETENCIA Y CARACTER

1. Un directivo debe alinear su comportamiento y sus acciones con las necesidades de los empleados y debe desarrollar un guin de actuacin. Esto har que la gente siga su trabajo.
2. Deber ser persona de carcter, como se demuestra mediante su integridad y honradez con los semejantes de su entorno. Un lder cuya conducta es irreprochable, cuya palabra es de ley y a quien se puede confiar cualquier cosa es un directivo cuyo personal se esforzar al mximo por conseguir hacer las cosas.

Prctica 3: Establecer una comunicacin de dos vas abierta, continuada y centrada.

Principio irrefutable de actuacin La capacidad de un director para satisfacer las necesidades de comunicacin del personal es muy importante para el xito y requiere habilidad y un proceso sistemtico.

Prctica 3
1.

2.

3.

4.

5.

Necesidades: Tener la informacin que necesitan para hacer su trabajo eficiente y eficazmente. Sentirse informados de las cosas que estn pasando en la organizacin en general y que podran afectar a su futuro. Tener un medio a travs del cual puedan hacer or su voz. Tener confianza y seguridad en la persona responsable de estos tres procesos. Tener un formato de comunicacin general que sea continuado y sistmtico, y no atropellado e impulsado por las crisis.

La satisfaccin de estas necesidades conducirn a que los lderes puedan llegar a llevar a sus seguidores hacia una mejor actuacin.

COMUNICACIN EFICAZ
La comunicacin eficaz es el adhesivo que mantiene unidas las relaciones laborales eficaces, el liderazgo que fomenta la confianza, el adiestramiento significativo, la motivacin que crea titularidad y responsabilidad y todas las formas de compromiso y participacin de los empleados.
La comunicacin eficaz para un directivo orientado a los resultados se centra en reunir las necesidades de comunicacin del personal a su alrededor en lugar de limitarse a compartir la informacin que consideran importante.

OPORTUNIDADES PARA COMUNICARSE CON SU PERSONAL

1.

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3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10.

Mano a mano en los contactos diarios informales Mano a mano en situaciones formales como revisiones de la actuacin y sesiones de adiestramiento. Reuniones de personal. Presentaciones y debates formales. Correo electrnico. Conversaciones telefnicas. Correspondencia interpersonal escrita. Informes del sistema operativo. Reuniones de planificacin y solucin de problemas en grupo. Publicacin de informacin, fsica o electrnicamente.

Prctica 4: Cuidar la cooperacin y el trabajo en equipo.

Principio irrefutable de actuacin
El liderazgo efectivo crea cooperacin y trabajo en equipo que acelera la velocidad a la que se pueden lograr los resultados.

Prctica 4
Cuando se encuentra una unidad de trabajo que est actuando a un nivel elevado, normalmente nadie se sorprende al encontrar en ella personal de todos los niveles trabajando en perfecta conjuncin.

DECIDIR EL NECESARIO NIVEL DE TRABAJO EN EQUIPO A la mayora de los directivos se les confa una unidad de trabajo compuesta por un nmero variable de personas a las que deben liderar hacia un nivel deseado de actuacin. Despus de que el directivo establezca la misin y la orientacin, es importante evaluar y determinar el nivel de cooperacin y trabajo en equipo con el que se obtendrn los resultados deseados. Lo normal es que el personal del centro de trabajo dependa cada vez ms de otras personas para conseguir hacer las cosas. La interdependencia puede ser un factor crtico que puede llevar a que las personas trabajen desunidas, deteriorando los conceptos claves de la cooperacin.

BARRERAS A LA COOPERACION Y EL TRABAJO EN EQUIPO

1. 2.

3. 4.

5.

6. 7.

8.
9. 10. 11.

Inexistencia de orientacin y metas unificadoras. Conflictos que surgen entre diferentes egos y pesonalidades cuando interactan. Problemas y barreras a la actuacin no resueltos. Papeles y responsabilidad de los empleados poco claros. Planes personales, guerras de territorio y competencia interna. Recompensa por la actuacin individual solamente. Ruptura de la comunicacin. Planificacin deficiente. Falta de incentivos para trabajar juntos. Carencia de los recursos adecuados. Liderazgo ineficaz.

RECUERDE DE LA COOPERACION

ESTA ES LA SOLUCION A TODOS SU PROBLEMAS

IMPORTANTE
Los lderes deben comprometerse a prcticas que fomenten la cooperacin y el trabajo en equipo entre el personal.

LAS RELACIONES LABORALES, EL LIDERAZGO DIGNO DE CONFIANZA, LA COMUNICACIN EFICAZ Y EL TRABAJO EN EQUIPO NO OCURREN PORQUE SI!

CAPTULO 6
Concepto fundamental N.5 Mantener afinado el piano: Practique la renovacin continua
Una de las partes ms estimulantes y frustrantes de mi trabajo es mantener las cosas en movimiento hacia el destino adecuado. ( Mi trabajo es mantener el piano afinado, por as decirlo, a fin de que podamos tocar el tipo de msica que nuestros clientes y accionistas quieren oir. "

En busca de la mejora continuada

La mejora continuada es tanto una meta como un proceso para cualquier organizacin. El desarrollo: Crecer, evolucionar, o pasar algo a un estado ms completo, efectivo o estable; es la clave para la mejora continuada.

Su Proceso

Equilibrio de Gestin

Renovacin y desarollo continuados

Su Personal

Usted Mismo

DESARROLLAR PROCESOS MEJORADOS

Principio irrefutable de actuacin : Los lderes eficases desarrollan vehculos para mejorar positivamente los procesos y los facotres que influyen en la actuacin.
Un proceso es una serie de pasos, acciones, actividades u operaciones utilizados para conseguir e resultado o el producto que se desea.

Desarrollar procesos ms eficases y eficientes constituye una habilidad y una prctica tcnicas que son crusiales para la direccion. La solucin de problemas es por definicin reactiva, y aunque solucionar algunos problemas puede llevar a una mejora del proceso, los directivos enfazitaron la importacia de mejorar proactivamente los procesos y sistemas para conseguir que se haga el trabajo. En algunas organizaciones stos estn bien diseados, documentados e implementados, lo cual ayuda a los directivos y a su personal a conseguir resultados. En otras, muchos proceso claves no se han desarrollado completamente y son subproductos de tradiciones que frecuenteente no son ptimos ni eficaces. stos pueden generar frustracin y erosin de la credibilidad de un directivo. Porque el directivo no decide eliminar las barreras a la actuacin a largo plazo o porqueno se da cuenta de que hay mejores maneras de hacer las cosas.

Mejores Maneras de Hacer las Cosas

Muchos esfuerzos e reingeniera fallan por no tener en cuenta el elemento humano para implementar y mantener tales esfuerzos. -Se deben desarrollar los procesos claves de tal manera que el personal asuma la titularidad de los cambios que se produzcan. La mejora del proceso debe venir de varias fuentes: 1. Sugerencias de los empleados 2. Evaluacin comparativa de procesos en otras reas o organizaciones. 3. Controles estadsticos 4. Reingeniera de sistemas 5. Proveedores de software, equipos y tecnologa 6. Clientes 7. Plan de rediseo a gran escala A medida que se asignan medidas y mtricas crticas, la medicin ser un factor crtico en la comprensin de los factores que influyen en la actuacin de los sistemas. Si usted no puede medir algo, tampoco podr controlarlo, y si no puede controlarno no podr gestionarlo y si no puede gestionarlo no podr mejorarlo.

Asiganacin de Autonoma a los Equipos de Mejora

Los lderes que desean tener xito necesitan recurrir sistemticamente a la experiencia, creatividad y capacidad de solucin de problemas de sus empleados.
Pautas para crear y desarrollar equipos eficientes para la mejora de procesos:

- Seleccione a los miembros basndose en su experiencia, credibilidad, carcter, qumica y compromiso directo con el negocio. - D al equipo un encargo preciso y permita que se renan regularmente. - Oriente y prepare tanto en dinmicas de grupo como en habilidades tcnicas al grupo. - Asigne a l autonoma para tomar decisiones pero pogna lmites para que nos se desven. - Anmelos a emplear tcnicas de mejora de proceso y analticas. - Comunique las acciones y resultados del equipo a directivas y empleados. - Celebre el xito oportunamente para reforzar los resultados. - Utilice la pertenencia al equipo como herramienta de desarrollo para toda la organizacin.

Como directivo usted podr hacer parte o no del equipo.

PERFECCIONAR EL ARTE DE LA EVALUACIN DE LA ACTUACIN.

Principio irrefutable de actuacin : Los directivos eficaces practican una evaluacin y desarrollo constructivo de los empleados para ayudar a su personal a mejorar continuamente en su actuacin personal El desarrollo de los empleados pueden describirse como los esfuerzos para mejorar la habilidad y la actuacin de los empleados. Este desarrollo se basa en que el directivo haya hecho una evaluacin precisa de los puntos fuertes y de las reas en las que necesita mejorar. La evaluacin construcitiva, que busca utilizar la evaluacin para desarrollar a otros y no como simple herramienta para controlar o censurar al personal.

Existen dos niveles en el papel de la evaluacin: -Continuado -Formal

Evaluacin Continuada de la Actuacin

Esta se producce continuamente a medida que los directivos observan el comportamiento y la actuacin de los empleados respecto a medidas clave. Claves para optimizar la Evaluacin Continuada: - Los directivos deben comunicarse claramente y definir el papel y las metas de la actuacin del empleado y asignarle autonoma para que se desempee como se coment en el captulo 2.
-Una

vez obtenida la informacin, dbe utilizarse para generar feedback al empleado para que refuerce los comportamientos deseados y cambie las prcticas ineficases. - Cuando se conviernte en modus operandi, estas acciones pueden tener un efecto motivador y un impacto positivo en la acuacin.
-Esa

prctica puede contribuir a ayudar al aprendizaje organizacional y a prepararse para responsabilidades adicionales.
-Sea

un lder que acte de profesor das tras da. Su personal aprender, y usted tambin lo har.

Evaluacin Formal de la Actuacin

Esta es una evaluaci formal que se realiza anual o semestralmente que busca entre otras cosas:
-Mejorar

la planificacin de la actuacin - Documentar el proceder de los empleados - Poner en consonancia los mritos y la remuneracin - Fomentar el desarrollo de los trabajadores
es el terreno para la planificacin estratgica para una unidad empesarial de uno (el empleado), un momento para ehcar la vista atrs y aprender del pasado

Causas Primordiales de evaluaciones ineficaces: - El director no toma en serio el proceso - No hay pautas claras o las evaluaciones son subjetivas - El director no conoce la actuacin del empleado carece de sinceridad no est preparado carece de la habilidad para hacer evaluaciones - No hay feedback continuado - Hay demaciadas crticas y negativismo - Se utiliza un lenguaje poco claro / ambiguo

Evaluacin Formal de la Actuacin El proceso formal de evaluacin de la actuacin

Finalidades de Evaluacin claramente definidas Planificacin eficaz de la actuacin Actuacin del empleado

Evaluacin y feedback continuados

Aportacin de autoevaluacin del empleado Evaluacin formal por escrito Reunin para revisin formal Seguimiento de actividades de desarrollo

Porqu son importantes las evaluaciones continuadas de actuacin y formales

- Lo empleados saben que la actuacin es importnte y que el directivo toma en serio el hecho de conseguir resultados. - Lo que los convierte en una realidad para el empleado. - El directivo queda mejor preparado para futuras evaluaciones lo cual se convierte en un sistema para comprender cul es la mejor manera de ayudar a los empleados a mejorar su actuacin. - Permite identifica lagunas en la capacidad e infrautilizacin de un empleado. Las 4 prcticas necesarias para estbecer planes de desarrollo eficaces. Identificar Necesidades Correctoras - Solucionar problemas De Crecimiento Ampliar y dar mejor uso a la vala de un empleado

Acuerdo sobre las funsines ms importantes para el trabajo del empleado y qu habilidades necesarias para alcanzar el xito.

Pedir al emleado por escrito cul es la mejor amnera de mejorar su actuacin. Utilizar este escrito como fuente de feedback.

Utilice prcticas de desarrollo: - Actual de Mentor - Formacin Cruzada - Rotacin en el trabajo - Tareas especiales - Ampliacin del trabajo y resp. - Servir de instructor/formador - Visitar clientes - Formacin y educacin formal adicional - Ejercer de mentor de colegas - Seguir de cerca de las personas con xito en la org para enterarse de qu hacen y cmo lo hacen.

DESARROLLAR UN PLAN PARA MEJORAR SU ACTUACIN

Principio irrefutable de actuacin: Los directivos eficaces asumen la responsabilidad de su propio desarrollo, determinando un claro plan de accin para mejorar su actuacin presente y prepararse para el futuro.

Los directivos deben facilitar la actuacin de los dems mediente la realizcin de funciones de valor aadido.

Las Realidades del Desarrollo de Gestin

1. Los directores reciben un aporte poco estructurado de sus superiores en relacin con la definicin de su papael de valor aadido. 2. Reciben un feedback escaso de sus superiores. 3. La calidad de las evaluaciones de los directivos suele ser inferior. 4. EL estilo de gestin rara vez se comenta, slo en tiempo de crisis. 5. Los directivos en genral no tiene un menotr. 6. A menudo nos basamosexcesivamente en la educacin como medio pricipal para el desarrollo de la direccin. 7. Muchos directivos no tiene un plan de desarrollo concebido. 8. La mayria de los directivo esperan a que las org. les ayuden para desarrollar sus habilidaes y gestionar su scarreras profesionales.

Cree SU Plan de Desarrollo

- Cercirese de que aclara un papel preciso del valr agregado. -Desarrolle un plan para mejorar las habilidades necesarias para desempear este papel. - Supervise su actuacin personal. - Busque feedback de 360 grados. De sistemas tanto formales como informales. - Converse con su jefe. - Desarrolle un plan de uno y tres aos de duracin sobre cmo mejorar su actuacin y potenciar sus habilidades frente a las necesidades y oportunidades de desarrollo, tiempo y responsabilidades para el cambio y la mejora. -Desarrolle una relacin de mecenazgo con alguin de confianza en el medio empresarial. -Busque oportunidades de formacin cruzada y mayor contacto con los clientes. -Acte como mentor de un drectiv ms jven. -Use los programas formales de formacin para perfeccionar habilidades y aljese de la fbrica u oficina para refresacrse y renovarse. -Haga uso de libros, videos, cintasd e audio y otras herramientas de auto evaluacin y crecimiento y en sumnistro de recursos web etc.

CREAR Y MANTENER EL EQUILIBRIO EN US VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL

Principio irrefutable de actuacin: Los directivos verdaderamente interesados en el xito a largo plazo en cada rea de su vida crean y mantienen el equilibrio que ayuda a que perdure el xito real.

Los Malabarismos Definitivo. Tenerlo todo.

Alcanzar el equilibrio entre nuestra vida profesional y nuestra vida personal requiere dque contemos con la habilidad de establecer metas, planes, utilizar recussos acertadamente, tomar buenas ecisiones y demostrar disciplina.

Por qu estamos desequilibrados?

Debe tener en cuenta una gran variedad de factores personales y profesionales que pueden hacer que una persona est desequilibrada durante un perodo de tiempo. Es necesario un plan que le ayude a crear un conunto saludable de comportamientos en ambos terrenos, comportamientos que tengan que ver con la regla y no con la excepcin.

EPLOGO
El 99% de los fracasos son resultado de una mala gestin.
Hoy en da muchos directivos fracasan porque no aplican los 5 conceptos fundamentales o porque siguen prcticas novedosas que son pasajeras , sin embargo , el punto reside en que para mejorar la actuacin y que estas practicas sean exitosas , los directivos deben adoptar estas prcticas con entusiasmo , dedicacin y un plan de accin de una manera completa , continuada y sistemtica.

4 puntos en comn que poseen los conceptos fundamentales:

Son intemporales Se centran en una amplia variedad de necesidades crticas interrelacionadas necesarias para una actuacin eficaz Son factores controlables sujetos a la influencia de las acciones y comportamientos de directivos individuales Deben practicarse con diligencia , compromiso y entusiasmo de una forma continuada

Para visualizar la manera de mejorar todo lo que hace como directivo :

1.Comience siempre con el final en mente 2.Crear un modelo con los conceptos fundamentales que son mas importantes para obtener los resultados necesarios. 3.Identifique las prcticas que son mas importantes para su xito 4.Adquiera las aptitudes necesarias para implementar y mantener los conceptos fundamentales para una actuacin ptima

Bibliografa
Autores Varios, Como Conseguir los Mejores Resultados Editorial Deusto 2003. p 178. En lnea: http://www.tirant.com/libreria/detalle?articu lo=842341955Xb

Recuerden visitar:
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