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TABLERO DE COMANDO

BALANCED SCORECARD (BSC)

PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

Lima 27 octubre 2008 Christian


TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda:
 Introducción.

 Tablero de comando (BSC).

 Relación causa efecto: algunos ejemplos.

 Conclusiones.
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda:
 Introducción.

 Tablero de comando (BSC).

 Relación causa efecto: algunos ejemplos.

 Conclusiones.
Las Empresas que perduran: la
pirámide de la sabiduría

Sabiduría

Entendimiento

Conocimiento

Información

Datos
Pregunta

?
¿Cuál es la principal
finalidad que persiguen
sus Empresas?
Pregunta

?
¿Cómo monitorean la
marcha de su negocio?
(medición del cumplimiento
del fin que persiguen)

Sergio
Indicadores Financieros

?
¿Son necesarios...?

¿... y suficientes?

Sergio
Indicadores Financieros:
limitaciones
No traducen totalmente la misión, visión, objetivos,
ni iniciativas de la Empresa.
Están referidos a hechos del pasado (resultados), no
midiendo los inductores de los mismos.
Hacen foco en la habilidad del manejo de activos
tangibles en lugar de los intangibles (innovación,
lealtad de clientes, motivación de empleados - “la era
de la información”).
Se focalizan en el corto plazo y factores internos.

Sergio
Sistema de Control
Administrativo
Planeamiento y
Visión y
Asignación de
Estrategias
Capital

Presupuesto

Incentivar Revisar y
al Personal Reorientar

Sergio
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda:
 Introducción.

 Tablero de comando (BSC).

 Relación causa efecto: algunos ejemplos.

 Conclusiones.

Sergio
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda:
 Introducción.

 Tablero de comando (BSC).

 Relación causa efecto: algunos ejemplos.

 Conclusiones.

Sergio
Balanced Scorecard (BSC):
definición

El Balanced Scorecard es una


herramienta que apunta a elaborar un
mapa que describa la estrategia de la
empresa para cumplir con su visión de
largo plazo. Se presenta a través de
objetivos vinculados entre sí,
balanceados y distribuidos en cuatro
perspectivas dentro de la empresa.

Sergio
Balanced Scorecard (BSC):
una analogía...
• Objetivo estratégico: Una larga y saludable vida

•Indicador objetivo:
•Indicador subjetivo:
•¿Temperatura?
•¿Cómo se siente? •- 40º C
•Destruido!
•Causas:
•¿Actividad física?
•Consecuencias:
•¿Fuma?
•45 días sin trabajar.
•¿Come sanito?
•Muerto a los 62!
•¿Stress?

Conocimiento del sistema


Sergio
Balanced Scorecard (BSC):
características

 Incluye medidas financieras y no financieras

 Incluye medidas referidas al corto y largo plazo

 Incluye medidas que reflejan los resultados de


esfuerzos pasados y medidas inductoras de la
actuación financiera futura
 Las medidas responden a relaciones de causa y
efecto
 Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un
cuadro completo y NO MÁS

Sergio
Características (Cont.)

 En su máxima aplicación se utiliza como sistema de


conducción de la Empresa.
 Algunos sólo utilizan la porción de indicadores y
alertas de desvíos.
 Puede aplicarse a todo el negocio y desagregarse en
las diferentes unidades del mismo.
 Puede incorporarse información sobre mejores
prácticas de mercado (benchmarking).

Sergio
Balanced Scorecard (BSC):
las 4 Perspectivas

Indicadores

Iniciativas
Finanzas

Objetivos
“Para tener éxito

Metas
financieramente”,
¿cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
accionistas?”

Indicadores
Indicadores

Iniciativas
Iniciativas

Clientes Procesos

Objetivos
Objetivos

Visión “Para satisfacer a


“Para alcanzar nuestra

Metas
Metas

visión, ¿Cómo y nuestros accionistas y


clientes, ¿en qué
debemos aparecer
ante nuestros Estrategia procesos del negocio
clientes?” debemos sobresalir?”

Indicadores

Desarrollo Iniciativas
Objetivos

“Para alcanzar
Metas

nuestra
visión, ¿Cómo
mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?” Sergio
Las 4 Perspectivas (Cont.)

Perspectiva Indicador Genérico


Finanzas Retorno de la inversión (ROI)
y Valor económico agregado
(EVA).
Clientes Satisfacción, retención y
participación de mercado.
Procesos Internos Calidad, tiempo de respuesta,
costos, innovación en
procesos y productos.
Desarrollo y Aprendizaje Satisfacción de empleados y
disponibilidad de IS.
Sergio
Un buen BSC cuenta la
historia de su estrategia

 Cada medición es parte de una cadena de


eslabones de causa y efecto
 Existe un equilibrio entre las mediciones de
resultados ( financieros, de clientes) y los
motores de esos resultados (propuesta de valor,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento)
 Vinculación con objetivos financieros

Sergio
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda:
 Introducción.

 Tablero de comando (BSC).

 Relación causa efecto: algunos ejemplos.

 Conclusiones.

Sergio
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda:
 Introducción.

 Tablero de comando (BSC).

 Relación causa efecto: algunos ejemplos.

 Conclusiones.

Sergio
Relación
Causa – Efecto
Y Conocer la Visión

Para Guiar el Éxito Financiero...


Resultados Financieros

Necesarias para Entregar Beneficios


Únicos a los Clientes...
Beneficios a los Clientes

Para Crear las Capacidades Estratégicas...


Capacidades Internas

Equipar a Nuestra Gente...


Conocimiento, Habilidades, Sistemas y
Herramientas

Sergio
Relación Causa – Efecto:
caso parques
Rentabilidad
Finanzas sobre Patrimonio
Cuentas Gastos
por cobrar operativos

Clientes Satisfacción
de Clientes

Costos de
Procesos NO CALIDAD
(Retrabajo)

Sugerencias
de Empleados
Desarrollo Motivación de
Empleados

Sergio
Ejemplo: “mejorar la
eficiencia operativa del parque”
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Financiera Aumento Costo Placas - 10% en 6


Rentabilidad Colocadas/ $ meses
placas vendidas
Cliente Aumentar Quejas de -70%
satisfacción clientes por cantidad de
clientes placas rotas quejas 6
meses
Procesos Mejorar proceso % placas rotas/ -20% Revisión
cortado de total placas Roturas en frecuencia y
césped colocadas 6 meses método corte
cesped
Desarrollo Aumentar la Cant. Iniciativas 1 sugerencia Reunión con
motivación del aplicadas por empleados empleados
personal empleado aplicada x cada 15 días
trimestre

Sergio
Relación Causa – Efecto:
caso mejora de rentabilidad y cash flow
Rentabilidad

Finanzas Aumento
Cash Flow
Disminución
Incobrabilidad
Cobro a Clientes

Retención
Clientes de clientes
Satisfacción
de Clientes

Calificación
Procesos Crediticia
de Clientes

Equipamiento Capacitación
Desarrollo

Sergio
Ejemplo: “Aumentar rentabilidad del
negocio y mejora de cash flow”
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Financiera Disminución de % Cartera 3% Morosidad


morosidad morosa s/ total Clientes nuevos
(clientes nuevos) dentro del primer
año
Cliente Aumentar % de clientes 70% clientes Encuestas
Satisfacción y satisfechos nuevos satisfechos satisfacción
Retención de año sig´te de la periódicas
clientes venta

Procesos Desarrollo. Avance del 25% avance mes1, Buscar patrones


método proyecto vs. Plan 80% mes 2, 100% de morosidad en
calificación mes 3 la venta
crediticia clientes

Desarrollo Aumentar Capacidades 70% fuerza de 1) Capacitar


capacitacion reales ventas con 100% fuerza de ventas
fuerza de ventas /Capacidades capacidades en 3 2) Compra
requeridas meses de PCs

Sergio
Relación
Causa – Efecto... (Opuesto)
Rentabilidad
sobre Patrimonio
Finanzas
Disminución gastos
correspondencia

Clientes

No envío
Procesos correspondencia
clientes D.A.

Desarrollo

Sergio
Ejemplo: “Aumentar rentabilidad del
negocio y mejora de cash flow”
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Financiera Reducción de Gastos de $ 0 correspondencia


Costos Correo por por cliente con
Cliente Débito Automático

Cliente

Procesos No envío de
corresponden
cia a clientes
con D.A.
Desarrollo

Sergio
Indicadores para el Gerente de Ventas:
perspectiva financiera
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Ventas vs.
Interna Q-$-% D Resultado
Plan
Ventas vs.
Ventas
Interna Q-$-% S Resultado
Periodo
anterior
Mix
Productos vs. Interna Q-$-% S Resultado
Plan
Ventas de
urgencia /
Interna Q-$-% S Resultado
ventas de
prenecesidad
% $ Ventas
derivadas
Interna % S Resultado
funer s/
ventas totales

Sergio
Indicadores para el Gerente de Ventas :
perspectiva financiera (Cont.)
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Precio promedio
Interna $-% D Inductor
vs. Plan
% $ Ventas
productos
Interna % M Resultado
exclusivos vs.
Plan
Ventas por
Interna $-Q S Resultado
vendedor
% $
Incobrables/ $ Interna % M Resultado
Ventas
% Costo de
Interna % M Resultado
Ventas / Ventas
% Cobrado x
operaciones del Interna % M Resultado
periodo

Sergio
Indicadores para el Gerente de Ventas :
perspectiva del cliente
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Alta vs. Baja de
Interna Q S Resultado
clientes
Cantidad de Bajas
con < 10% del Interna Q S Resultado
contrato cobrado
Bajas de clientes
Interna Q S Resultado
mismo año venta
% Cuota de
I/E % M Resultado
Mercado total
% Inhumaciones
parque / total
I/E % S Resultado
inhumaciones
mercado
Cantidad decesos
reales vs E % M Inductor
estimacion

Sergio
Indicadores para el Gerente de Ventas :
perspectiva de procesos
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo

Cantidad de cuotas
Interna Q S Inductor
promedio vs plan
Mix de medios de
Interna % S Inductor
Pago
Cantidad de
llamadas por Interna Q-% S Inductor
asesor vs plan
% de entrevistas
sobre llamadas por Interna % S Inductor
asesor

Sergio
Indicadores para el Gerente de Ventas :
perspectiva de procesos (cont.)
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
% Venta s/
entrevistas por Interna % S Inductor
asesor
Fallas
Administrativas por Interna Q M Inductor
vendedor
Cantidad de
contratos por Interna Q M Resultado
Asesor
Cantidad de
Interna Q M Resultado
asesores sin ventas

Sergio
Indicadores para el Gerente de Ventas :
perspectiva de desarrollo
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
% Asesores sin
Interna % D Inductor
ventas 30 dias
% Asesores sin
Interna % D Inductor
ventas 60 dias
% Asesores sin
Interna % D Inductor
ventas 90 dias
% Asesores
ausentes/ Total Interna % D Inductor
dotacion Asesores
Bajas - altas de
Interna Q M Inductor
empleados
Capacitacion
Interna Q M Inductor
asesores vs plan
Cantidad de
Interna Q-% M Inductor
asesores vs. Plan

Sergio
Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva financiera
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
$ Ingresos
servicios Parque Interna $-% S Resultado
vs plan
Bonificaciones
otorgadas por
Interna $-Q S Resultado
servicios
deficientes
Precio promedio
Interna $ S Resultado
servicios parque
% Morosidad
por servicios Interna % M Resultado
Parque

Sergio
Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva financiera (Cont.)
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Gastos Parque
Interna $-% M Resultado
vs. Plan
Gastos Parque
por parcelas Interna $ M Resultado
desarrolladas
Gastos por
Empleado Interna $ M Resultado
Parque
Gastos
Conservacion y
Interna $-% M Resultado
Mantenimiento
vs plan
Gastos en
Personal vs. Interna $-% M Resultado
Plan

Sergio
Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva del cliente
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo

Cantidad de
quejas de
clientes / I/E Q-% M Resultado
parcelas
ocupadas
Cantidad de
personas que
I/E Q M Inductor
visitan el
parque
% Aperturas
Parque vs
I/E % M Resultado
Apertura
mercado

Sergio
Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva de procesos
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Aperturas vs
Interna Q-% M Resultado
plan
Cremaciones vs
Interna Q-% M Resultado
plan
Cantidad de
aperturas Interna Q-% M Inductor
erróneas
Cantidad de
Notas Crédito Interna Q-% M Inductor
por errores
Días de lluvia Externa Q-% M Inductor

Sergio
Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva de procesos (Cont.)
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Cantidad de
tratamientos
Interna Q-% M Inductor
fitosanitarios vs
plan
Cantidad de
personal / Nro. Interna Q M Resultado
De servicios
Horas extras s/
Interna Q-% S Resultado
horas normales

Sergio
Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva de desarrollo
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo

% Ausentismo
Interna % S Inductor
Operarios

% Ausentismo
Interna % S Inductor
Administrativos

Cantidad de
accidentes de Interna Q M Resultado
trabajo
Cantidad de
sugerencias Interna Q M Inductor
aplicadadas

Sergio
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda:
 Introducción.

 Tablero de comando (BSC).

 Relación causa efecto: algunos ejemplos.

 Conclusiones.

Sergio
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Agenda:
 Introducción.

 Tablero de comando (BSC).

 Relación causa efecto.: algunos ejemplos.

 Conclusiones.

Sergio
Conclusiones:
Metas del Balanced Scorecard
 Traducir la estrategia a términos
operativos.
 Asegurar que los componentes de la
estrategia (objetivos, medidas e
iniciativas) estén alineados y
relacionados.
 Comunicar la estrategia en la
organización.
 Establecer la base de un proceso
administrativo de estrategia integrado.

Sergio
Conclusiones:
Los Beneficos del Scorecard
 Ayudará a aclarar la visión corporativa
en la organización.
 Contribuirá a ganar concenso y
propiedad en el equipo ejecutivo.
 Proporcionará un marco para alinear
la organización.
 Integrará la planeación estratégica y
los procesos de implementación.
 Conducirá el capital y el proceso de
asignación de recursos.
 Mejorará la efectividad administrativa.
Sergio
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)

? Sergio
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)

Muchas gracias por su


atención!

s_elcunovich@yahoo.com

Sergio

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