PLANIFICACION ESTRATEGICA PARTICIPATIVA EN INSTITUCIONES FINANCIERAS DE DESARROLLO

CRECER, un ejemplo de aplicacin prctica. Lima, 26 al 28 de Octubre de 2006 Roxana Mercado Isaac Gorena

La Planificacin Estratgica Participativa como Instrumento de Gestin Eficiente

CUNDO UN PROCESO DE PLANIFICACIN ES TIL?

Cuando es un proceso claro Cuando es un proceso claro de ordenamiento de ideas y prioridades de ordenamiento de ideas y prioridades

Que permite identificar

Con que recursos Humanos y Financieros. En que tiempo

Que se quiere hacer

Para quienes y para que

Como y cuanto se va ha hacer (calidad y cantidad)

Razones para elegir una metodologa de planificacin estratgica participativa en las IMFs.
Nuestra razn de ser es: facilitar oportunidades de acceso, abrir caminos para promover autonoma, frente a las carencias y a la vulnerabilidad. En ste sentido propender a promover una participacin responsable desde la casa es un asunto de coherencia.

Razones para elegir una metodologa de planificacin estratgica participativa en las IMFs.
Prestacin del servicio con calidad y calidez
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La coherencia en el enfoque del desarrollo organizacional interno.

Razones para elegir una metodologa de planificacin estratgica participativa en las IMFs: El modelo de CRECER.
Es participativo por que integra en el proceso a todos los niveles de la organizacin, desde la Asamblea de Asociados, el Directorio y el equipo ejecutivo y operativo.

Asamblea de Asociados
No es necesario, luego, vender la idea a nadie, todos se sientes responsables y comprometidos.

Nivel Operativo

Alineamiento de voluntades

Directorio

Recoge la experiencia acumulada y plantea desafos en base a ella y a la lectura directa de las demandas del mercado.

Nivel Gerencial

- Integra la experiencia operativa con el anlisis tcnico necesario

Cmo hacemos esto en CRECER?

El sistema de Coordinacin Operativa y Estratgica

PLANIFICACION ESTRATEGICA PARTICIPATIVA COMIT GERENCIAL (Nacional/Ampliado)

COMIT OPERATIVO REGIONAL COMIT OPERATIVO NACIONAL COMIT DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

El proceso de Planificacin Estratgica Participativa

Asignacin de tareas de Investigacin a las diferentes instancias de CRECER, organizadas en el Sistema de Coordinacin Operativa y Estratgica. .

Tiempo estimado para esta etapa: 3 meses.

Proceso de investigacin temtica a nivel nacional, en base a los siguientes criterios de anlisis: - Anlisis de la Competencia. - Posibilidades de Penetracin de Mercado y de Expansin. - Mejoramiento del Servicio Actual - Demanda de nuevos productos e innovacin. - Desarrollo Organizacional

Sistematizacin de la informacin y elaboracin preliminar de conclusiones

Taller de Planificacin Participativa, al que asistieron, miembros del Directorio y 65 miembros del equipo gerencial y operativo, durante 3 jornadas de construccin colectiva. ANALISIS Y APROBACION DEL PLAN ESTRATEGICO QUINQUENAL POR LA ASAMBLEA DE ASOCIADOS

Luego: Desarrollo del Plan de Negocios

Que proporciona a la declaracin estratgica de intenciones (El Plan Estratgico) la dimensin financiera y de mercados precisas.

La cadena de valor como instrumento de navegacin para definir los marcos de la planificacin estratgica y financiera

Qu es la cadena de Valor y que permite?

Es un mapa que permite ubicar con claridad: el corazn del negocio y las actividades de soporte necesarias. Permite definir el objetivo de cada eslabn, los procesos y subprocesos que implica ejecutar operativamente cada eslabn. Analizar y asignar tareas y niveles de coordinacin en las hojas de cargo de los funcionarios. Permite definir una forma de organizacin matricial.

La Cadena de Valor de CRECER

CREDITO (Colocacin) PLANIFICACION ESTRATEGICA FONDEO (CAPTACION) MEDICIN Y EVALUACIN DE IMPACTO

EDUCACIN

INNOVACIN Y DESARROLLO

GESTIN ORGANIZACIONAL GESTIN DE RECURSOS HUMANOS GESTIN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA GESTIN DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN FISCALIZACIN Y AUDITORIA INTERNA

Un ejemplo de aplicacin de la cadena de valor

Contenido de la plataforma de Planificacin Estratgica Participativa

La ruta de toma de definiciones

VISION

MISION

PRINCIPIOS INSTITUCIONALES

O B J E T I V O S

ESTRATEGIAS DE ACCION

RESULTADOS

POLITICAS INSTITUCIONALES

LA VISION INSTITUCIONAL
La poblacin del rea rural y urbano marginal del pas, accede a servicios financieros y no financieros de calidad, mejorando su nivel de vida.

LA MISION DE CRECER
Proporcionamos efectiva y sostenidamente servicios financieros y no financieros integrados, a mujeres pobres y sus familias en reas rurales y urbano marginales del pas, para apoyar sus acciones autnomas, en pro del mejoramiento de la salud integral, la economa familiar y el ejercicio de los derechos ciudadanos.

LAS POLITICAS INSTITUCIONALES

Brindamos servicios financieros y no financieros integrados, con calidad y calidez. Crecemos aprendiendo de la realidad, proyectndonos al futuro en base a las necesidades de nuestros clientes y el mercado. Trabajamos para fortalecer una imagen financiera de empresariado social de xito, con manejo eficiente del costo-efectividad. Nuestros clientes son las familias del rea rural y urbano marginal, siendo la mujer sujeto principal de nuestra atencin. Nuestro servicio es personalizado y llega directamente al cliente superando las barreras de la exclusin.

LAS POLITICAS INSTITUCIONALES

Aplicamos el subsidio cruzado, entre las zonas del pas con mejores posibilidades econmicas hacia las menos desarrolladas, para solventar los costos de operacin. Promovemos una cultura del ahorro en nuestros clientes. Aseguramos la capacitacin continua y actualizacin profesional del personal de CRECER, manteniendo la calidad de nuestros servicios a travs de un equipo eficiente. Vivimos una cultura organizacional democrtica con participacin responsable. Los excedentes generados, estn destinados a fortalecer y ampliar nuestros servicios en beneficio de nuestros clientes.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL QUINQUENIO 2006-2010

OBJETIVO 1:Los servicios financieros de CRECER se han diversificado y generan oportunidades adaptadas a la realidad de las familias rurales y urbano marginales del pas que aportan a mejorar su capacidad de generar ingresos y ahorros. OBJETIVO 2: CRECER ofrece a sus clientes una gama de servicios no financieros innovadores en educacin y prestaciones complementarias para apoyar y mejorar las practicas de salud Integral, habilidades empresariales, la economa familiar y el ejercicio de los derechos ciudadanos.

OBJETIVO 3:CRECER es una entidad lder en empresariado social que ha fortalecido su gestin organizacional y mantiene su sostenibilidad financiera

La generacin de Estrategias por OBJETIVOS

Estrategias Objetivo 1: (Algunas como ejemplo) Estrategias para la Generacin de Nuevos Productos El desarrollo de nuevos productos, deber seguir un proceso riguroso de: Anlisis de la factibilidad del nuevo producto, desarrollo, periodo de puesta a prueba e implementacin. La implementacin masiva de un nuevo producto deber estar antecedida por una evaluacin de su comportamiento en la etapa de prueba y deber asegurarse que no afecta el producto principal de CRECER, la Banca Comunal. La innovacin y desarrollo son prioridad en este quinquenio, en el que se investigarn y en caso de comprobarse su viabilidad sern desarrollados e implementados, los siguientes nuevos productos, todos ellos relacionados en el perfil del cliente a nuestro usuarios de Banca Comunal:. Estrategias respecto al perfil de cliente: La atencin a mujeres es prioritaria en todos nuestros servicios financieros. Abrimos la posibilidad del ingreso de varones en las Asociaciones Comunales, hasta el numero de 4 condicionando la no pertenencia en la directiva de la asociacin. Aperturamos el acceso de varones en asociaciones exclusivas en su gnero para nuevos productos que se adapten mejor a sus necesidades. Estrategias para el Mejoramiento del Servicio Actual: Nuestros servicios financieros sern brindados en bolivianos o en dlares americanos, de acuerdo a la naturaleza del producto y su poblacin meta. Disearemos una estrategia para la identificacin y certificacin adecuadas de Garantas solidarias, personales, hipotecarias, prendarias y documentarias, de acuerdo a la naturaleza del producto ofertado.. Los montos mnimos y mximos por cada producto, estarn sujetos a continuas evaluaciones, que permitan su adaptacin con la situacin pas y de nuestra clientela. Buscaremos constantemente profundizar el impacto de nuestra contribucin, a travs de acciones que busquen mejorar las potencialidades econmicas de nuestros clientes, ya sea con acciones directas de CRECER o en sinergia con entidades especializadas en entrenamiento tcnico. Estrategias respecto a la penetracin del mismo mercado: Conservando criterios de calidad y de seguridad de la sostenibilidad de las Asociaciones Comunales, se impulsar el incremento del nmero de clientes por ACs. Se impulsar el incremento del nmero de AC por zona de trabajo, en base a la implementacin de ventajas competitivas y mejoramiento continuo del servicio. Estrategias respecto a la competencia. Integraremos a las tareas habituales, acciones para mantenernos actualizados respecto a la evolucin de la competencia, especialmente en nuestras zonas de trabajo.

La matrz de planificacin Estratgica: sntesis de todo el proceso

La expresin financiera del Plan Estratgico

metas financieras
Activo Total US$
Crecimiento

Patrimonio US$
Crecimiento

Obligaciones Financieras US$

Crecimiento

Cartera Bruta Total US$

Crecimiento

Cartera Banca Comunal US$ Cartera Cred. Adicional US$ Ingresos (Miles US$) Egresos (Miles US$) Resultado (Utilidad Neta) en miles US$ Indice de Morosidad % ROA (Retorno de Activos) % ROE (Retorno de Capital) % Donaciones Operativas US$

metas productidad
No. de Crdidos Activos No. de Asociaciones Comunales No. de Clientes Activos AC No. de Clientes Activos Individual No. de Asesores Cartera Bruta US$ por Asesor Cartera Bruta US$ por Cliente Asociaciones comunales por Asesor No. de Clientes Activos por Asesor

Logrado 2004 11,066,084 12% 5,199,252 35% 5,083,034 -3% 8,901,530 27% 8,898,330 3,200 4,150 3,110 1,039 0.4% 9.0% 20.9% 71,130 Logrado 2004 55,616 3,421 55,609 7 124 71,787 160 28 448

2005 18,084,707 63% 6,804,581 31% 9,864,274 94% 15,942,205 79% 15,613,901 328,304 5,985 4,380 1,605 0.4% 10.6% 25.6% 80,097 2005 74,795 4,673 74,003 792 148 107,718 215 32 500

2006 26,013,042 44% 8,491,168 25% 16,148,229 64% 22,739,478 43% 22,181,568 557,910 6,796 5,110 1,687 0.9% 7.1% 20.4% 123,745 2006 97,662 6,322 96,520 1,142 152 149,602 233 42 643

2007 34,249,766 32% 9,475,084 12% 23,080,443 43% 30,424,656 34% 29,207,130 1,217,526 8,165 7,241 924 1.4% 3.1% 10.3% 86,622 2007 124,298 7,641 122,256 2,042 168 181,099 245 45 740

PROYECTADO 2008 41,128,627 20% 11,558,958 22% 27,798,672 20% 36,791,412 21% 34,865,259 1,926,153 10,289 8,553 1,736 1.9% 4.6% 16.5% 60,635 PROYECTADO 2008 135,957 8,301 132,816 3,141 179 205,539 271 46 760

2009 45,271,868 10% 14,070,305 22% 29,012,305 4% 40,764,352 11% 38,199,447 2,564,905 11,875 9,364 2,511 2.4% 5.8% 19.6% 42,445 2009 142,487 8,631 138,096 4,391 184 221,545 286 47 774

2010 48,585,854 7% 16,872,016 20% 29,069,258 0% 43,905,859 8% 40,704,049 3,201,810 13,002 10,201 2,802 2.8% 6.0% 18.1% 29,712 2010 147,632 8,862 141,792 5,840 186 236,053 297 48 794