Introduction

Nathalie Gardes

Organiser et grer une entreprise

Etre capable de dceler les failles ou les problmes organisationnels (diagnostics) Apports des solutions appropris
Ltude des thories en organisation, des structures, des fonctions, de la direction et des stratgies sont des pralables indispensables

Quelques dfinitions
Organiser: concevoir et mettre en place :
Des structures Des mthodes et procdures

Grer: maintenir en tat un systme Diriger: faire les grands choix stratgiques et organisationnels

Chapitre I Thories de lorganisation

Trois coles de pense
Les classiques: Taylor, Fayol, Weber Les behavioristes: Mayo, Maslow, Mc Gregor.. Les modernes

Une proccupation: comment amliorer la productivit dans lorganisation

1 Les classiques
Les fondements de la pense classique:
Approche empirique et normative Hypothses implicites Principes dorganisation

1 Les classiques
Hypothses
Postulat mcaniste Postulat rationaliste
Lindividu recherche la scurit et rpugne aux responsabilits Il est naturellement paresseux et fraudeur Il nest motiv que par le salaire

1 Les classiques
Principes
Lorganisation hirarchique Principe dexception Unicit du commandement Principe de spcialisation

1 Les classiques
1.1 Taylor: le management scientifique de lentreprise

Hypothses de lost Lhomme naime pas le travail

Motivation salariale

1 Les classiques
1.1Taylor le management scientifique de lentreprise Principes
La spcialisation amliore le rendement Parcellisation: Analyse scientifique des temps, gestes, pauses dans le but de rationaliser les mouvements Sparation des tches de conception et dexcution Lindividualisation

1 Les classiques
1.1Taylor le management scientifique de lentreprise

Une mise en application: le fordisme

Dveloppement du travail la chaine Application sociale: ouvriers ford sont les mieux pays

1 Les classiques
1.2 Fayol: principes dadministration dune entreprise Six fonctions dans lentreprise
Fonction technique de production Fonction commerciale Fonction financire Fonction de scurit Fonction comptable Fonction administrative

1 Les classiques
1.2 Fayol principes dadministration dune entreprise

cinq tches importante du dirigeant

Prvoir Organiser Commander Coordonner contrler

Les classiques
2- Fayol principes dadministration dune entreprise

14 principes dadministration
Division du travail Autorit responsabilit Discipline Unit de commandement Unit de direction Recherche de lintrt gnral rmunration

1Les classiques
1.2 Fayol principes dadministration dune entreprise

14 principes dadministration (suite)

Dcentralisation Hirarchie Ordre Equit Stabilit du personnel Initiative Union du personnel

1 Les classiques
1.3 Weber: les structures dautorit

Rflexion sur le pouvoir

Le pouvoir repose sur des croyances Le monde social fonctionne encore comme un monde profondment religieux

1 Les classiques
1.3 Weber: les structures dautorit

Trois systmes dautorit

Lautorit charismatique:
Assurance Confiance en soi Savoir communication

Lautorit statutaire Lautorit bureaucratique

1 Les classiques
conclusion

Dshumanisation du travail Absentisme

Conflits sociaux

2 Les comportementalistes: lcole des relations humaines

Liens entre moral et productivit Motivation psychologique
Importance de la dynamique de groupe

2 Les comportementalistes
2.1 Mayo: la sociologie du travail

Remet en cause le taylorisme Dmontre limportance des facteurs psychologiques dans la motivation Dmontre limportance de la dynamique de groupe

Taylor
Contrle Science Division du travail Salaire aux pices Sanction discipline One best way OST

Mayo
Motivation Conditions de travail Dimension psychologique tre social Management participatif Communication Ecole des relations humaines

2 Les comportementalistes
2.2 Lewin: linfluence sociale

Fondateur du concept de dynamique de la personne

Fondateur du concept de dynamique de groupe

2 Les comportementalistes 2.2 Lewin: linfluence sociale

Typologie des styles de leadership
Style
Leader

Autocratique
Donne des ordres

Dmocratique
Suggre encourage

Laisser faire
Apporte ses connaissances mais laisse faire
Ne russit ni dans lexcution du travail ni dans la satisfaction au travail

Rsultats

Raction agressive du groupe, rbellion ou apathie

Ractions chaleureuses, amicales, participation, autonomie, indpendance, production quantitaive moins importance que dans le style autoritaire mais meilleure qualit

Diffrences essentielles entre cole classique et cole des relations humaines

Ecole classique
Dcision Unit de base de lorganisation Structure Force dintgration Fonction du suprieur Attention vav du travail Centralise individu Formelle Autorit Reprsentant de lautorit Contrle extrieur

Ecole des relations humaines

dcentralise Groupe Informelle confiance Agent de contrle intra et inter groupe Responsabilit

2 Les comportementalistes
2.2 Maslow et Mc Gregor: thorie des besoins Pyramide des besoins de Maslow
5 besoin daccomplissement de soi 4 besoin destime et de reconnaissance 3 besoin dappartenance et daffection 2 besoin de scurit et de protection 1 besoins physiologiques primaires

2 Les comportementalistes
2.2 Maslow et Mc Gregor: thorie des besoins
Thorie X
Lhomme prouve une aversion naturelle pour le travail La direction doit contraindre contrler menacer Lhomme prfre tre diriger et viter les responsabilits Le style de direction doit tre autoritaire et centralise Proche du taylorisme

Thorie Y
Le travail peut tre une source de satisfaction Direction par objectifs Pour obtenir participation et adhsion il faut satisfaire les besoins de type 3 4 5 Les hommes sont capables de crativits Les potentialits humaines ne sont pas utilises Proche de la thorie de RH

2 Les comportementalistes
2.3 Herzberg: satisfaction et motivation

Les facteurs dinsatisfaction (hygine):

Environnement du travail Salaires et conditions matrielles

Les facteurs de satisfaction (motivation

Contenu du travail

2 Les comportementalistes
2.3 Herzberg: satisfaction et motivation

2 Les comportementalistes
conclusion Lamlioration des relations humaine est une condition non suffisante pas mme ncessaire laugmentation de la productivit

3 Les modernes
Lcole noclassique Les thories des systmes et de la dcision Lcole sociotechnique Le no taylorisme La pense japonaise

3 Les modernes
3.1 Lcole noclassique: Sloan
4 principes Divisions autonomes et juges d'aprs la rentabilit du capital investi.
Certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss La Direction Gnrale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique gnrale. L'organigramme doit permettre de reprsenter dune manire consultative chaque division

3 Les modernes
3.1 Lcole noclassique: Drucker Thoricien de la direction par objectif
Mise en oeuvre
Dtermination des objectifs Fixation des objectifs individuels Actions mettre en uvre Contrle des rsultats Lancement des actions correctives valuation des performances

avantages
Dcisions adquates Meilleure motivation information plus complte Plus grande responsabilit Amlioration du travail en groupe Dveloppement de linitiative valuation plus juste des performances

3 Les modernes
3.1 Lcole noclassique: Glinier

La direction doit dfinir la politique gnrale de lentreprise Il prne la dlgation des pouvoirs Lefficacit de la structure dpend de sa clart et de la minimisation des niveaux dautorit

3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Bertalanffy Ltude des lments dun corps pris isolment est insuffisante. Ncessit dtudes des interdpendances des sous parties pour expliquer le fonctionnement dun ensemble

3 Les modernes
Approche analytique
Isole: se concentre sur les lments Considre la nature des interactions Sappuie sur la prcision des dtails Indpendance de la dure: rversibilit La validation des faits se ralise par la preuve exprimentale dans le cadre dune thorie Modles prcis et dtaills mais peu utilisables

Approche systmique
Relie: se concentre sur les interactions entre les lments Considre les effets des interactions Sappuie sur la perception globale Modifie les groupes de variables simultanment Intgre la dure et lirrversibilit La validation des faits se ralise par comparaison du fonctionnement du modle avec la ralit

3 Les modernes
Approche analytique
Modles prcis et dtaills mais peu utilisables
Approches efficace lorsque les interactions sont linaires et faibles Conduit un enseignement par discipline Conduit une action programme dans son dtail Connaissance des dtails buts mals dfinis

Approche systmique
Modles insuffisament rigoureux pour servir de base aux connaissances, mais utilisable dans la dcision et laction Approche efficace lorsque les interaction sont nonlinaires et fortes Conduit un enseignement pluridisciplinaire Conduit une action par objectifs Conniassance des buts dtails flous

3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Simon Trois raisons rendent impossible latteinte dun optimum:
Lincertitude et linformation imparfaite Les limites des capacits cognitives des individus Les situations dinterdpendance

3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Simon Rationalit substantielle et rationalit procdurale
Lindividu pour choisir et dcider construit un modle simplifi de la ralit RS: les conditions du choix sont fixes, la dcision procde de lapplication dun critre dvaluation donn RP : les conditions du choix ne sont pas donnes mais font lobjet dune recherche

3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: Cyert et March Thorie du comportement de la firme 4 concepts:
Rsolution des conflits limination de lincertitude Recherche de la problmatique Lapprentissage

3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la dcision: la thorie des jeux

Hypothses:
Les dcisions prises par un agent affectent directement la satisfaction dautres agents Confronts des situations conflictuelles choix entre coopration ou individualisme