TEORA GENERAL DE SISTEMAS (TGS) Msc.

Kruger Sarapura Yupanqui

krugersarapura@hotmail.com

Lima

2011 III

INTRODUCCIN
Antes de entrar al tema de la TGS, es conveniente que se aclare la confusin existente acerca el concepto de SISTEMAS. Los especialistas en computacin e informtica usan ese trmino con mucha frecuencia. Para ellos un sistema de cmputo es la combinacin de HW y SW; y un sistema informtico es el tratamiento de la informacin a travs del HW y del SW; temas que son utilizados en el desempeo de algunas tareas. Sin embargo, no se debe generalizar de un sistema de cmputo o un sistema informtico a sistemas en general; ni pretender que dichos sistemas sean generalmente aplicables fuera de stos. Es cierto que los diferentes sistemas y los sistemas de cmputo e informtica poseen algunas caractersticas comunes, pero no debemos tomar las hojas 2 por el rbol.

ALGUNAS DEFINICIONES
1. PROYECTO es un conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin especfico, con una duracin predeterminada. 2. PROGRAMA es un conjunto de proyectos orientado a un objetivo superior. 3. PLAN es un conjunto de programas, generalmente corresponden a los grandes planes nacionales. 4. GESTION es un elemento catalizador que permite que todos los dems elementos del proyecto se comporten adecuada y armonizadamente. De la gestin depende, en gran medida, el xito del proyecto. 3

SISTEMA
1. Etimolgicamente, por razones de concrecin, la nocin de sistema proviene de dos palabras griegas: syn e istemi, que quiere decir reunir en un todo organizado

1. QU ES UN SISTEMA? 1.1. Definicin. Es un conjunto de partes interrelacionados que tienen un fin comn (PE), dentro de un entorno y con un lmite que lo separa de ste.
Elementos del Entorno

Sistema S

Observante

Subsistemas Si y sus Relaciones (porcin de la realidad)

<<

Lmite del Sistema

Producto Emergente (PE)

EL SISTEMA, SU ESTRUCTURA Y LOS PROCESOS EMERGENTES

Elementos del Entorno (E)

Sistema S
S1
S3 S2 S4 S6

Espectro y Conducta

PE

del Sistema S, debido a las relaciones R las que generan propiedades emergentes

S5

<<

Lmite del Sistema.

1.3. sterle: S = (Si, Rj, E) donde: i>=2, j>=1 adems i, j son enteros

1.4. Ludwig Von Bertalanffy: Sistema es un todo, ms que la simple suma algebraica de sus partes: Ejemplo simblico, 3 + 4 = 8 (sinergia)

2. EL ENFOQUE DE SISTEMAS.
2.1. ORGENES INFORMALES.- Personajes pertenecientes a diversos campos del conocimiento que consciente o inconscientemente emplearon el ENFOQUE DE SISTEMAS en la forma de abordar los temas; como Scrates, Platn, Aristteles, Leibnitz, Santo Toms de Aquino, Marx, etc. Tambin en el Constructivismo que indica: la inteligencia humana disea el mundo que lleva al modelamiento sistmico mediante el razonamiento de la tesis-antitesis-sntesis hegeliano, est los pensadores Piaget, y Von Forester. Darwin y Lawrence Henderson, fueron tambin iniciadores de las ideas sitmicas, sus temas de inters estuvieron en la filosofa de las ciencias y en la sociologa. Walter Cannon, trabaj el concepto de HOMESTASIS que es el estudio de los mecanismos que hacen que no pierdan su identidad.

2.2. ORGENES FORMALES.- VON BERTALANFFY (1976) lanz el principio: El todo es ms que la simple suma algebraica de las partes.

As inici formalmente el modo distinto de apreciar la realidad. Este modo es sistmico, en vez de sistemtico. Esto se logra viendo la realidad con criterio holista. Es decir: habiendo el observante elegido una porcin de la realidad, de lo que se trata es de que el sistema bajo estudio, el que se va ejercer una accin sistmica, sea definido. Luego, se debern observar las partes y las interacciones que se generan entre las partes. Los trabajos de Bertalanffy estuvieron sustentados en sus hallazgos en biologa. El concepto de sistema abierto resulta fundamental, segn Bertalanffy: Intercambio de materia, informacin o energa entre el sistema y el entorno . 8

3. QU ES EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS?
3.1. Definicin. Es el estudio de las relaciones entre las partes de un ente integrado (abstracto o concreto) y de su comportamiento como un todo respecto a su entorno. Segn esta definicin, Bertaanffy precis los siguientes conceptos: Sistema Abierto, en el que existe una interconexin con el entorno. Equifinalidad, el que permite explicar cmo bajo diversas condiciones iniciales es posible llegar al mismo estado final. Neguentropa, como contrapartida al de ENTROPA. Los sistemas cerrados, de acuerdo a la segunda Ley de la Termodinmica, llevan al desorden y al caos. El grado de desorden es mensurable a travs de la entropa. La nica manera de vencer a la entropa emergente en un sistema cerrado es mediante el concepto de sistema abierto, que permite el ingreso de entropa negativa para establecer un equilibrio en la estructura del sistema. Luego surge estudios de BOULDING9en Economa y el de RAPOPORT en Matemtica.

3.2. Representacin del pensamiento sistmico

Sistema
Usadas en
Ideas X

EL MUNDO PERCIBIDO: MP

Metodologa M para pensar acerca del mundo

Genera

Histricamente:

Los aos 50s y 60s: MP siempre fue sistmico y M sistemtica.

A partir de los 70s : MP y M pueden ya lograr ser sistmicos.

10

4. EL PRINCIPIO DE RECURRENCIA DE UN SISTEMA

Del siguiente grfico si se toma un elemento del sistema S y considerar a ese elemento como un nuevo sistema, v.gr., sistema S En el sistema S se distinguen los elementos que lo conforman y las interrelaciones que se dan entre ellos. Esto constituye el PRINCIPIO DE RECURRENCIA, que se expresa a travs de los NIVELES DE RESOLUCIN o detalle.
1er NIVEL 2o NIVEL

S S

RECURRENCIA

11

5.1. PROPIEDADES BSICAS DE LOS SISTEMAS

A. ESTRUCTURA. Definida por los elementos que conforman el sistema y las interrelaciones existentes entre ellos. Define la jerarqua del sistema. B. EMERGENCIA. La que afloran, producto de una estructura determinada. C. COMUNICACIN. Grado y forma de interrelacin e interaccin entre los elemento del sistema. D. CONTROL. Consecuencia de la comunicacin. Permite la autorregulacin y supervivencia del sistema. El control se da siempre y cuando exista comunicacin entre las partes. ENTORNO
ESTRUCTURA EMERGENCIA COMUNICACN CONTROL
S4 S5 S2

S1

S3
S6

ENTORNO

5.2. PROPIEDADES MACROSCPICAS DE LOS SISTEMAS a. ISOMORFISMO. Formas iguales. Se refiere a la construccin de modelos de sistemas de formas iguales al modelo original. Ejemplo: Un corazn artificial es isomorfo al rgano real. b. HOMOMORFISMO. Formas homlogas (semejantes). Es una representacin donde se ha efectuado una reduccin de variables de muchas a una. Ejemplo: La simulacin del funcionamiento de una empresa. c. CAJA NEGRA. Segn los observadores, es un sistema dende se conoce slo los elementos de entrada y los elementos se de salida, mas no se conoce lo que ocurre en su interior. Ejemplo: En una empresa su sistema contable es caja negra para el gerente. El gerente acta como observador del sistema. d. HOMEOSTASIS. Es aquel que no cambia en el tiempo, aunque varen sus componentes y el ambiente en que se encuentre. Es un sistema que posee su autorregulacin, lo que le hace posible la supervivencia. Ejemplo: El sistema del cuerpo humano.

6. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS

6.1. De acuerdo a la clasificacin de Peter Checkland (1981) : a. SISTEMAS NATURALES. Desde el nivel de estructura atmicas hasta los sistemas vivos, los sistemas solares y el universo. b. SISTEMAS DISEADOS. Aquellos diseados por el hombre y son parte del mundo real. Pueden ser: Abstractos: La Filosofa, las Matemticas, La Religin, el Lenguaje, etc. Concretos: Un computador, un edificio, un automvil, etc. c. SISTEMAS DE ACTIVIDAD HUMANA. Son los que describen al ser humano epistemolgicamente, a travs de lo que hace. Se basa en la intencionalidad que el sistema humano que se observe.

UN EJEMPLO DE SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA

El Sistema de Produccin
La Competencia INDECOPI
Capacitar al Personal

Proveedores Clientes
Fabricar el Master (prueba)

Empresa SS BB
SUNAT
LIMITE: Capacitar en Produccin. Crear Modelos Normar sus Produccin . Adecuarse al entorno.

Estudiar el Modelo

Aprobar el Modelo

Ministerio de la Produccin Fabricar Productos para el Marcado Nivel Nacional

15

Fabricar el Producto

Entregar Producto al Dep. Ventas

Controlar Actividades

PE

Municipalidades

UN EJEMPLO DE SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA: GESTIN DE RRECURSOS HUMANOS DE UNA EMPRESA

Produccin Gerencia Proveedores

Contabilidad
Analizar los Puestos de Trabajo

Clientes

SUNAT

LIMITE: Capacitar en al Personal, Rotar al Personal, Evaluar al Personal, etc.

Gobiernos Locales y Regionales

Disear los Puestos de Trabajo

Planificar los Puestos de Trabajo

Ministerio de Trabajo, Ministerio de la Produccin

Reclutar al Personal

Seleccionar al Personal

Controlar Actividades

PE

Logstica

Realizar una Gestin de Recursos Humanos de la Empresa con eficiencia y eficacia

d. SISTEMAS CULTURALES. Son aquellos los que estn formado por la agrupacin de personas. Ejemplos: Una empresa, la familia, el grupo de estudiantes, La Universidad, Un Colegio, etc.

17

6.2. Segn la definicin de sistemas: a. REALES.- Los que presumen una existencia independiente por parte del observador. b. IDEALES.- Son los que poseen construcciones simblicas, como la lgica, la matemtica. 6.3. Segn la relacin con el ambiente: a. CERRADOS.- Los que no tienen intercambio de materia, energa e informacin con el entorno. Es entrpico. b. ABIERTOS.- Los que mantienen permanente relacin biunvoca con el entorno. Debido a ello, estos sistemas son estructurados y mantienen un control y sus propia supervivencia. 6.4. Segn a su origen: a. NATURALES.- Los que no fueron transformados por el hombre. b. ARTIFICIALES.- Los que fueron transformados o diseados por el ser humano.

7. PARADIGMA CIENTFICO vs ENFOQUE DE

SISTEMAS

7.1. La

ciencia se caracteriza por la creciente especializacin, con sus propios problemas. Sin embargo, cada especialidad se va haciendo ms dinmica, por lo tanto se constituyen en sistemas abiertos. De este modo estamos llegando a una generalizacin de la teora. De aqu adelantamos a una nueva disciplina llamada Teora General de los Sistemas.
19

EL PARADIGMA CIENTFICO
El mtodo cientfico constituy la herramienta intelectual ms elaborada que tena el ser humano para poder apreciar la realidad. El mtodo cientfico ha sido una herramienta intelectual que sirva para la generacin de conocimiento a travs de la integracin de las tres erres a la manera SISTEMTICA: Reduccionismo.- Analizar las cosas mediante el estudio de las partes. Replicacin.- Mediante la repeticin de los procesos en el mundo real para permitir la obtencin de una ley o principio que lleve a inferir su comportamiento futuro. Refutacin.- Necesaria para crear nuevo conocimiento 20 mediante la negacin de una verdad previa.

III. PARADIGMAS: III.1. CIENTFICO

E
Pensamiento Cientfico

N T O R N

S1 S3

S2

PE
S4

S5

S6

<<

Lmite

REDUCCIONISMO: Reduce el estudio a una sola parte REPLICA: A travs de la repeticin, genera una ley. REFUTACIN: Niega lo anterior y genera un nuevo conocimiento.

EL PARADIGA SISTMICO O LA SISTMICA

Hace unos cincuenta aos apareci, en trminos formales, lo que se conoce como el paradigma de sistemas, enfoque de sistemas o la SISTMICA. Para resolver las complejidades (en sus diferentes niveles) usa los lenguajes, lgica, matemtica, ciencias artes, moral, etc. No se da el fenmeno de replicacin en los niveles de complejidad. Por ejemplo, de acuerdo con los niveles de complejidad, cuando se habla de gestin organizacional se est hablando de sistemas socioculturales.
22

III. 2. EL PARADIGMA SISTMICO

Pensamiento Sistmico

N T O R

N O

SISTEMA: MUNDO REAL

S1 S3

S2

PE
S4

S5

S6

<<

Lmite

Este paradigma es holstico, global y es de mayor complejidad, en esto no se da el fenmeno de la Rplica ni de la Refutacin

7.2. EL ENFOQUE ANALTICO-MECNICO VS. LA TGS

Los EA-M tuvieron xito en la aplicacin de los fenmenos de los sistemas del mundo fsico, pero no se extendieron satisfactoriamente para explicar las propiedades de los sistemas en el campo conductual y social. La meta de la fsica clsica era resolver los fenmenos naturales gobernadas por leyes de la naturaleza. La ciencia clsica se limita a la teora de la complejidad, muchas veces , no estructurada, cerrada y entrpica. Por ejemplo, el comportamiento de un gas es el resultado de los mivimientos desorganizados.

La fuente de la TGS puede remontarse a los orgenes de la ciencia y filosofa, y se ha desarrollado partiendo de la necesidad de brindar una lgica alternativa a los esquemas conceptuales cientficos. La TGS ha evolucionado para ofrecer un marco de trabajo conceptual que permite la aplicacin de mtodos adecuados para afrontar debidamente problemas de sistemas, adoptando un enfoque holstico. Hay una tendencia hacia la integracin de las ciencias, naturales y sociales, que gira en torno a la TGS.
24

TEORA GENERAL DE SISTEMAS

TRABAJO DE INVESTIGACIN SISTMICA EMPRESARIAL

Avance No. 1
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
8.

9.

Indicar la razn social y ubicacin geogrfica de su empresa Defina la Misin, Visin, Objetivos y Metas de la Empresa. Elaborar la Matriz FODA de su empresa. Disear las estrategias, dos por objetivo, de la empresa. Expresar a la empresa SISTMICAMENTE. Indicar su espectro y su conducta del Producto Emergente de la empresa. Dar un ejemplo, en su empresa, de la propiedad de la recursividad o recurrencia hasta el 3er. nivel. Dar un ejemplo de un S. A. H. que se realiza dentro de su empresa. Dar un ejemplo descriptivo y/o grfico, en su empresa, de una gestin con el paradigma de la ciencia y otro con el paradigma 25 sistmico.

8. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS APLICADA

La TGS Aplicada, ha surgido para corregir los defectos de los enfoques analticos mecnicos y tratar el dominio de los campos Industrial, Conductual, Social, Moral, tico, etc. Para ello trata de los diferentes aspectos del Enfoque de Sistemas, entre ellos: Una Metodologa de Diseo.- En funcin a todos sus dominios, con un sistema de potencial humano con un diseo que abarque a todas las ramificaciones.

Un Marco de Trabajo Conceptual Comn.- Los sistemas tambin tienen varias caractersticas comunes: estructuras - propiedades, mtodos de solucin modelos, dilemas paradojas (simplicidad-complejidad, idealismo-realismo).
Una Nueva Clase de Mtodo de Generar Conocimientos.- Los dos paradigmas. Una Teora de las Organizaciones.-Otorga una nueva forma de pensamiento de las organizaciones que une el aspecto conductual con el mecnico como un todo integrado que armoniza todos los objetivos en conflicto de sus componentes. Direccin por Sistemas.- Las grandes corporaciones multinacionales y la diseminacin de agencias federales y estatales enfrentan problemas cuyas 26 ramificaciones e implicaciones requieren un tratamiento en forma integral.

8. 1. MODELOS: 8.1.1. Definicin.- Un modelo es la representacin simplificada de un sistema de la REALIDAD, que no necesariamente incluye todos los aspectos y variables de dicho sistema real. Depende del arte y ciencia de la modelacin para incluir tal o cual variable del mundo real en el modelo. Se utilizan distintos tipos de lenguajes. 8.1.2. Tipos.A. Modelos Fsicos.- Son representaciones fsicas de la realidad: Los tneles de viento donde se ensayan los aviones, maquetas, reducciones a escala, etc. B. Modelos Abstractos.- Son representaciones de tipo verbal, matemtico o grfico: modelos economtricos, planos, dibujos, etc Los modelos sirven para: 1. Conocer el sistema bajo estudio. 2. Aprender acerca de lo que acontece con el sistema. 3. Predecir su probable comportamiento. 4. Actuar sobre una posible accin futura. 27 5. Optimizar los costos y beneficios.

8.1.3. SIMULACIN: Definicin .- Construido el modelo, el proceso de ensayar en l una alternativa se llama simular. El conjunto de alternativas que se definen para su ensayo constituye la simulacin. Entonces, la simulacin de sistemas es un arte, ciencia y tcnica de aplicacin de modelos. Entonces la simulacin involucra dos facetas: 1. Construir el modelo y 2. Ensayar diversas alternativas con el fin de elegir y adoptar la mejor en el sistema real, de modo que sea la ptima.
P a r m e t r o s

Entrada

Entrada

Salida

INFERENCIA

Salida

P a r m e t r o s 28

VENTAJAS DE LA SIMULACIN
1.
2.

3.
4.

5. 6.

7.

Adquirir una rpida experiencia a muy bajo costo y sin riesgos. Identificar en un sistema complejo aquellas reas con problema (cuellos de botella) Un estudio ordenado y estructurado de alternativas, imposibles de logar en un sistema real. Utilizarse en training para gerentes/ejecutivos. Un modelo de juego de empresas les permite probar sus medidas en el modelo y ver sus resultados luego del proceso de simulacin. Ensayar estrategias para ganar, faceta donde primero se emple la simulacin. No tiene lmite en cuanto a las complejidades. Todo sistema, por complejo que sea, puede ser modelizado, y sobre ese modelo es posible ensayar alternativas. Puede ser aplicada para diseo de sistemas nuevos en los que se quieren comparar alternativas muy diversas.

9. OBJETIVOS DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS

9.1. Objetivo Central: Permitir la explicacin de los fenmenos que se dan en las diversas facetas de la realidad, con sus diferentes niveles de complejidad. (Bertalanffy). 9.2. Objetivos de la TGS: 1. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos del saber y permitir la transferencia de un campo a otro. 2. Apoyar el desarrollo de modelos adecuados en reas que an no existen. 3. Eliminar la duplicidad de esfuerzos tericos en diferentes campos. 4. Promocionar la unidad de la ciencia a travs del 30 mejoramiento de la comunicacin entre los especialistas.

Con el esfuerzo de Bertalanffy y Compaa, emerge un intelectual que se sienta al costado de la ciencia, para apoyarla y complementarla (Checkland). El lenguaje que utiliza es el de la matemtica, soportado con los principios y reglas de la lgica y el lenguaje verbal y con la filosofa del holismo (J.C. Smuts). La T. G. S. es la expresin del paradigma intelectual que se viene gestando desde el pronunciamiento formal. Para los pensadores de sistemas el mundo es complejo, y en bsqueda de las soluciones hay que encarar esas complejidades. Esta perspectiva gana cada da ms adeptos. 31

9.3. ENFOQUE DE LA TGS A UN SITEMA SOCIAL ORIENTADO A UN PRPSITO BSICO

PROPSITO
INFORMACIN DEL ENTORNO

SIST. DIRECTIVO
GESTIN

INFORMACIN DE CONTROL

REGULACIN
BIENES Y/O SERVICIOS

RECURSOS

SIST. OPERATIVO

AMBIENTE EMPRESARIAL

AMBIENTE SOCIAL
32

10. LA ORGANIZACIN DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS 10.1. PROCESO DE NEGOCIOS (Business Processing) Es un conjunto de actividades estructuradas y relacionadas que con recursos y/o prerrequisitos producen valor para la organizacin.
RECURSOS Y/O PRERREQUISITOS (INPUT) BP (THROUGHPUT) VALOR O P. E. (OUTPUT)

RETROALIMENTACIN (FEED BACK)

Los Procesos de Negocios son vistos como un conjunto de etapas estructuradas y secuenciales para hacer funcionar un negocio y alcanzar los objetivos y metas estratgicas los que generen valor o producto emergente de la organizacin o empresa como sistema.

IV. 2. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS Y SUS PROCESOS

ELEMENTOS DE ENTRADA DEL ENTORNO

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

4. EVALUACION Y CONTROL

1. PLANEACIN Y ORGANIZACIN

VALORES DEL NEGOCIO (VN) 1. CRITERIOS: Eficacia, Eficiencia

Confidencialidad, Integridad, Etc 2. ACTIVOS: Clientes, Productos, Datos, Aplicativos, 3. SOPORTE Y Personal, etc MANTENIMIENTO

Los cuatro procesos secuenciales del negocio estn en funcin de los VN

2. ADQUISICIN E IMPLEMENTACIN

34

PE: MISIN

10.3. CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES VISTAS SISTMICAMENTE 1. Crecimiento y Desarrollo. 2. El hecho de volverse ms complejo a medida que crece. 3. Al hacerse ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia. 4. Su ciclo de vida es de mayor duracin, en comparacin con el de sus unidades componentes. 5. En ambos casos, la fuerte integracin de la organizacin va acompaada de una creciente heterogeneidad. 6. Comportamiento es ms probabilstico que determinista de las organizaciones

7. Interdependencia de las partes 8. Homeosttico o en estado de equilibrio 9. Frontera o lmite de mayores competencias. 10. Morfognesis, porque trata como el nacimiento de los seres orgnicos y en las transformaciones que experimenta. 11. Es un sistema abierto 12. Es un sistema social y cultural 13. Tiene una cultura y un clima organizacional 14. Es un sistema dinmico 15. Busca la eficacia y la eficiencia

11.4. MODELO DE LOS NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA
ARTEFACTOS Patrones de comportamiento auditables y visibles, tecnologa y arte VALORES Interpretacin personal de los patrones del nivel I SUPUESTOS Ideas y supuestos personales que afectan el comportamiento
37

NIVEL I

NIVEL II

NIVEL III

11. CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA VISIN HOLSTICA

11.1. INTRODUCCIN: Visin holstica significa, en administracin, aptitud para la administracin estratgicamemnte; vr. gr. La capacidad para distinguir patrones de cambio y talento para alcanzar un equilibrio ptimo entre las dimensiones o perspectivas del sistema : Financiera, Clientes, Procesos y Crecimiento y Desarrollo, y todos ellos con una perspectiva que es comn a toda la empresa: El Capital Intelectual, que es la que convierte la eficiencia potencial de las otras dimensiones en eficiencia real, y tiene que ser considerado primordialmente en esta visin. La direccin empresarial, tiene la gran responsabilidad de crear y fortalecer la cultura organizacional sobre cimientos de valores y creencias, como soporte de su filosofa y polticas 38 empresariales.

11.2. CULTURA ORGANIZACIONAL Es la suma de creencias y valores compartidos, mitos, artefactos culturales y costumbres aprendidas que sirven para regular el comportamiento de los miembros de una organizacin en una sociedad particular. La CO implica el aprendizaje en equipo y la transferencia de conocimientos, creencias y patrones de conducta durante un perodo. La CO a menudo establece el tono de la Empresa y reglas implcitas de la conducta que los trabajadores deberan tener. Ejemplos: 1. Para General Electric, El progreso es nuestro producto ms importante. 2. Para Delta Airlines, describe su clima interno con el lema La sensacin familiar de Delta.

11.3. LOS FUNDAMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Una cultura organizacional define cmo se dividen y coordinan formalmente las tareas en los puestos. Los gerentes necesitan concentrarse en seis elementos clave cuando disean la estructura de su organizacin: 1. Especializacin del Trabajo.- Hasta qu grado estn las tareas subdivididas en puestos separados? 2. Departamentalizacin.- Sobre qu base se agrupan los puestos? 3. Cadena de Mando.- A quienes soportan los individuos y los grupos? 4. Extensin del Tramo de Control.- Cuntos individuos puede dirigir un Gerente con eficiencia y eficacia? 5. Centralizacin y Descentralizacin.- Dnde est la autoridad para la doma de decisiones? 6. Formalizacin.- Hasta qu grado habr reglas y reglamentos para dirigir a empleados y funcionarios?

12. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 12.1. Definicin.- Es un conjunto de procesos de pensamiento que ocupa toda la actividad para resolver una situacin problemtica (John Van Gigch). Un vez que se haya detectado una amenaza real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella hay que analizar la situacin: Determinar los elementos relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos.

12. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Para la toma de decisiones en los sistemas se deben tener en cuenta la objetividad de los datos ms que en los deseos y esperanzas. La informacin es la materia prima y fundamental en la TDD de los analistas de los sistemas organizacionales, pues a mayor calidad de informacin, mejor es la calidad en la TDD.
42

12.2. PROCESO BSICO DE TOMA DE DECISIONES

Informacin ms detallada: Sistemas de Informacin

Informacin

RETROALIMENTACIUN

Definicin del Problema y Formulacin de Modelos

Sntesis de Alternativas

Anlisis y Prueba

Evaluacin

Decisin

Ciclo de Optimizacin
EL PROCESO DE DECISIN EN CADA ETAPA DEL CICLO DE UN SISTEMA

13. EL PROCESO DE DISEO DE SISTEMAS

13.1. Definicin.- Es la estrategia fundamental y de alto nivel para resolver problemas y construir modelos alternativos de solucin. Incluye: 1. Decisiones acerca de la organizacin del sistema en subsistemas. 2. La asignacin de subsistemas a componentes hardware y software. 3. Decisiones fundamentales conceptuales y de poltica que constituye el marco de trabajo para el diseo.

13.2. Caractersticas del Proceso de Diseo

La organizacin global del sistema es lo que se denomina la arquitectura del sistema. Las distintas arquitecturas ponen distintos grados de nfasis en los modelos de objeto, dinmico y funcional. El diseador de sistemas debe tomar las siguientes decisiones: 1. Tomar los niveles de recurrencia pertinentes (organizar los subsistemas). 2. Asignar los subsistemas a los procesadores y tareas.

13.2. Caractersticas del Proceso de Diseo

3. Seleccionar una aproximacin para la administracin de almacenes de datos. 4. Manejar el acceso a recursos globales. 5. Seleccionar la implementacin de control de software. 6. Manejar las condiciones del entorno. 7. Establecer las compensaciones de prioridades.
46

El proceso de diseo de un sistema es complejo, para ello suele realizar en forma descendente: Diseo de alto nivel, con sus niveles de recurrencia, para reducir su complejidad. Diseo de cada uno de los subsistemas: 1. Especificacin consistente y completa de acuerdo a los objetivos establecidos en el anlisis. 2. Desarrollo segn la especificacin y Prueba. Integracin de todos los subsistemas, Simulacin del sistema y validacin del diseo.

Dentro del proceso de diseo de sistemas hay que tener en cuenta los efectos que pueda producir la introduccin del nuevo sistema sobre el entorno o en el macro sistema, en que debe funcionar, adecuando los criterios de diseo a las caractersticas del mismo. De estos temas se ocupa una disciplina llamada ERGONOMA, que tiene por objetivo la optimizacin de los entornos hombre-mquina.
48

14. MORALIDAD DE LOS SISTEMAS La moralidad de un sistema son los principios y los juicios basados en los conceptos y las creencia culturales, religiosas y filosficas, por los cuales los seres humanos se determinan si las acciones dadas son correctas o incorrectas, en un sistema referente.

14. MORALIDAD DE LOS SISTEMAS Estos conceptos y las creencias son generalizados y codificados a menudo por una cultura o un grupo humano de un sistema o una porcin del mundo real, y sirven as para regular el comportamiento de sus miembros. La conformidad a tal codificacin se puede llamar tambin moralidad , y el grupo puede depender de conformidad externa a tales cdigos para su existencia.
50

TEORA GENERAL DE SISTEMA AVANCE N 2

1. Describir a su empresa con enfoque de la TGS como un sistema social orientado a un propsito bsico: 1.1. Propsito Bsico 1.2. Sistema Directivo. 1.3. Gestin. 1.4. Sistema Operativo. 1.5. Ambiente Empresarial, y 1.6. Regulacin. 2. Definir a su organizacin desde el punto de vista de sistemas que incluya a: 2.1. Input 2.2. Throughput (Procesos de Negocio). 2.3. Valores que produce (Output)). 2.4. Retroalimentacin (Feedback). 3. Describa la forma de generar la Cultura Organizacional de su empresa, usando el modelo de los tres niveles. 4. Describa los decisiones que toman cada nivel de su empresa: 4.1. Estratgico. 4.2. Tctico y 4.3. Operativo 5. Cul es la arquitectura del sistema de su organizacin? Indique los niveles de recurrencias que tiene su empresa. 6. Seale en Ejemplo de Moralidad que emplea su empresa en estudio.

15. INDICADORES SOCIALES

15.1. Definicin.- Informacin concreta, numrica y/o grfica de un sistema de la realidad social (def. propia). Un Sistema de Indicadores es un conjunto integrado de stos, del que se espera una informacin perdurable, peridica y rigurosa sobre el sistema social.

15. INDICADORES SOCIALES

El Sistema de Indicadores Sociales es un proceso dinmico y flexible que va dando respuesta a los requerimientos que plantea la cambiante realidad, sin perder su unidad conceptual y metodolgica.
53

15.2. Fundamentos del Sistema de Indicadores Sociales:

Se pretende contar con un sistema de informacin que reporte de manera adecuada, oportuna y permanente la informacin de la situacin social de un pueblo y de las unidades geogrficas que lo componen para un diagnstico y seguimiento de los cambios operados en la misma. Que la informacin sea til para la TDD destinadas a mejorar las condiciones de vida de dicha poblacin. Que permita reconocer la complejidad y heterogeneidad de la realidad social, vr. gr. Que permita identificar las subpoblaciones ms postergadas y compararlas con los grupos en 54 mejor situacin.

15. 3. Caractersticas del Sistema de Indicadores Social 1. Los indicadores seleccionados debern ser pertinentes y relevantes para reflejar e integrar, a travs de mediciones estadsticas claras y apropiadas porcentajes, tasas, ndices, etc. los fenmenos que contribuyen a describir las dimensiones de la realidad social y el comportamiento de los grupos poblacionales. 2. Los indicadores deben estar interconectados entre s; viene del concepto de sistema.

3. El sistema de indicadores debe ser completo y dinmico: todos los aspectos importantes deben incorporarse y la dinmica se refiere a que debe ser flexible. 4. Un Indicador social es una estadstica de inters normativo, que da acceso a un juicio conciso, claro y equilibrado sobre el estado o condicin de aspectos fundamentales de una sociedad.
56

15.4. Bases para la Construccin de un Sistema de Indicadores sociales.- Si el SIS se refiere a la situacin de la mujer, se tomar en consideracin la posicin de sta en diversos mbitos: educacin, salud, empleo, familia, uso de tiempo libre y otros. Por ejemplo, el Instituto de la Mujer (2005) public un listado de 243 indicadores sobre la situacin social de la mujer en Espaa: a) En Salud, consumo de tabaco por edades b) En Educacin, porcentaje de poblacin de 6 a 23 aos escolarizada

c) En Trabajo, participacin de la poblacin activa d) En Familia, proporcin de mujeres en las categoras de estado civil por edad. e) En Poltica, proporcin de mujeres parlamentarias f) En Delitos y Faltas, nmero de participantes en robos con violencia. Estos seis ejemplos, entre 243 que componen el conjunto total pueden ser suficientes para mostrar en dnde reside la utilidad de in sistema de indicadores.
58

15.5. EJEMPLOS DE INDICADORES SOCIALES A. LOS CONSUMIDORES

INGRESO FAMILIAR MENSUAL EN LAS PRINCIPALES CIUDADES DE PER
(US$)

Los incrementos en provincias son muy superiores 38.7%

602

90.4%
434 405 398

76.4%
388

44.9%
371 256

39.2%
355 255

34.2%
353 263

51.9%
325

32.2%
304 230

209

220

214

n.d. Lima Cajamarca Cusco Iquitos Arequipa 2003

Fuente: UP Per - IpsosAPOYO 2007 Elaboracin Mtrica

Piura 2007

Trujillo

Huancayo

Chiclayo

B. LOS MERCADOS
CONSUMO INTERNO DE CEMENTO
(MILES DE TM)

VENTAS DE BARRAS DE CONSTRUCCIN

(MILES DE TM)

+34.1%
5,125 4,434 3,821 4,032

+28.3%
424 463

+14.3%
2,384
2,724

361

372

+16.7%
227

265

2003

2004

2005

2006

Ene-jun 06

Ene-jun 07

2003

2004

2005

2006

ene-jun 06

ene-jun 07

Fuente: INEI Elaboracin Mtrica

16. BALANCE SCORECARD

16.1. TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA: TGE Es un sistema de administracin que traduce la estrategia en un conjunto de indicadores, con el propsito de ponerla en prctica, dirigirla, medir su efectividad y ajustarla en funcin del futuro. El TGE, entonces, obliga a responder con precisin y claridad a la pregunta se entiende realmente la estrategia? Es as, para descender las estrategias al plano operativo, el paso intermedio es determinar los marcadores o indicadores que se tendrn que medir, controlar y ajustar, y ello al nivel de la formulacin de las estrategias.

EJEMPLO:

Un Gerente General de una empresa comercializadora de telas que manejaba una gama de 80 presentaciones, fij como estrategia expandirse sobre la base de su capacidad clave de diseo de novedades. l reuna a su personal y les deca que este era su estrategia y les peda que trabajaran en funcin de sta. Despus de un ao, la Gerencia General haba lanzado 18 modelos, la fuerza de ventas estaba contenta porque sus comisiones haba aumentado, pero por otra parte el Jefe de Compras se quejaba porque los inventarios se haban triplicado y el Cajero estaba molesto porque tena frecuentes problemas de liquidez. En resumen, se venda 40% ms de telas, se facturaba 20% ms y la utilidad bruta si bien haba crecido 10%, si se dedujeran los dems materiales, la prdida era notable.

Qu haba sucedido en la empresa? No se interpret, ni se dimension las implicancias de la estrategia. Para la puesta en marcha de la estrategia de expansin en base a la capacidad de diseo de novedades, era necesario identificar cules eran los factores involucrados, y primordialmente las restricciones ms trascendentes. Por ejemplo, no se tom en cuenta la rotacin de los inventarios de las mercaderas existentes, se pas por alto el clculo del volumen adecuado de confeccin y compras de nuevas telas y en esto no se defini cunto era un volumen adecuado de confeccin y compra, a fin de evitar mayores inventarios por nuevas mercaderas.
63

16.2. GERENCIA ESTRATEGICA El TGE como puente y seal de la Gerencia Estratgica

FORMULACION

TGE

IMPLEMENTACION

No se trata si el Qu ( la formulacin) o el Cmo (la implementacin) es lo ms importante, sino de qu es lo que le falta a ambas etapas. . Se trata de cmo medir y ajustar el qu y cmo medir y ajustar el como. El TGE es ms que la faja de ambos engranajes, pues no solo los une, sino que fundamentalmente es la seal (voz) objetiva de ambos.
65

16.3. EVOLUCION DE LA ESTRUCTURA DEL VALOR DE MERCADO DE LAS EMPRESAS

10 a 15% 38% 62% 90%

85 a 90% 62% 38% 10%

Activos Tangibles Activos Intangibles

Basado en : Kaplan y Norton, Pag. 8

20-70s

80s

90s

2000s

FINANCIERA

CLIENTE

16.4. Perspectivas del TGE para implementar, medir y ajustar las estrategias

PROCESO INTERNO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

67

Con el TGE, los indicadores de la eficiencia y eficacia de la estrategia, se deducen desde cuatro perspectivas: 1. Como organizacin o accionista: Financiera. 2. Como Cliente. 3. Como proveedor e impulsador de las expectativas de la organizacin y de los clientes, esto es, desde los Procesos Internos, y por ltimo,
68

4. Identificando los indicadores de los anteriores la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, o la necesidad de ejecutar, medir, controlar y ajustar los indicadores relacionados al compromiso, a la competencia, a la comunicacin , al clima organizacional y a la dotacin de recursos para que el personal pueda desempear de forma efectiva su rol en la implementacin de las estrategias de la organizacin.
69

16.5. Significado de las perspectivas del TGE

1. PERSPECTIVA FINANCIERA El qu en relacin a la creacin de valor para la organizacin y los accionistas
Qu seales muestran la creacin de este valor?

2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE El qu respecto a la entrega de valor a los clientes

Qu impulsa el logro de beneficios financieros?

3. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO El qu en relacin a la capacidad de los PIC

Qu impulsa la generacin de valor para los clientes?

4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El qu en relacin a la confianza, compromiso, competencia y comunicacin del personal
Qu impulsa la obtencin de procesos capaces?
70

16.6. PROCESO DE IMPLANTACION DEL TGE (BSC)

Si bien, el TGE se inicia con la eleccin de indicadores de la primera perspectiva (Financiera), se debe ir ms atrs, a las Metas de cada Unidad Estratgica.

Metas y estrategias de la organizacin

Fijar o afinar metas primarias, inductores (sub-metas) e indicadores financieros

Metas y estrategias de cada UE

Fijar objetivos primarios, inductores e indicadores respecto a clientes

Medir, mirar adelante y ajustar TGE

Ejecutar el sistema Identificar procesos internos claves - PIC Fijar metas primarias, inductores e indicadores en cada PIC
UM: Unidad medida MV: Medio de Varificacin V : Verificador FM: Frecuencia de Medicin PC: Patrn de Comparacin R : Responde PIC: Proceso interno clave

Fijar metas y disear sistema de incentivos Sealar UM, MV, V, FM, PC y R

Fijar metas primarias, inductores e indicadores en relacin al aprendizaje y crecimiento

71

16.7. PROCESO DE IMPLANTACION DEL TGE (BSC)

1.

Una vez diseada o ajustada las estrategias de cada UE, surge un dilema: Seguir con la financiera o con la del cliente? Kaplan y Norton, para el caso de entidades no lucrativas, sealan que la estructura de las perspectivas del TGE deben cambiarse: La del cliente debe reemplazar a la de la financiera como nivel superior de jerarqua.

2. Ms que si una u otra perspectiva va en el estrado superior, la cuestin es qu es lo que responde directa y seguidamente al propsito real buscado por la organizacin 3. Usaremos los vocablos meta y objetivo de forma indistinta. 4. Metas primarias u objetivos primarios son las metas iniciales de cada perspectiva, y cuando hablamos de sub-metas, inductores o impulsadores nos estaremos refiriendo a las metas o factores que se desprenden de las metas iniciales.
73

5. Por ejemplo: a la meta inicial incrementar el RI en un 20% anual puede corresponder las sub-metas incrementar la productividad en un 15% y elevar el nivel de volumen de ventas en un 25% 6. Una vez afinadas las metas iniciales, los inductores y los indicadores, de la financiera como la de los clientes, se procede a identificar los PIC, y luego a sealar las metas, inductores e indicadores de cada una de estos PIC. 7. Los inductores deben hallarse bajo una concepcin no lineal y multivariable.
74

8. Luego debe hacerse lo mismo con la perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Esto facilitar la entrega de s de cada persona y que le permita desarrollar su talento. 9. Finalmente, corresponde la determinacin, para cada indicador su unidad de medida, medio de verificacin, verificador y patrn de comparacin y responsable del desempeo de cada indicador. 10. Antes de la puesta en marcha del sistema, debe simularse cmo funcionara en la realidad.
75