BSC

Alumno: diego jurupe garcía 02170070
INS TITUT O SUPERIO R T ECN OLOG ICO

PRIVAD O
CON TI NEN TAL

XII CONVENCiON DE SECRETARIAS
y ASISTENTES DE GERENCIA
Curso: CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Expositor: M.A. Wiliam Rodríguez Giráldez

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
BALANCED SCORECARD (BSC)
Texto Base: Cuadro de Mando Integral

Robert Kaplan y David Norton
Balanced Scorecard - BSC
La Medición y Gestión en la Era de la

Información
El CMI es comparable con el plan de

vuelo de un avión de pasajeros
intercontinental.
El plan de vuelo define

objetivos como:
aeropuerto de destino,
ruta, tiempo de arribo,
etc.
Se formula de acuerdo a
experiencia, pronóstico Madrid
de tiempo y todos los

requerimientos de
seguridad. Lima
Iniciado el vuelo, las condiciones

meteorológicas pueden cambiar de tal
forma que el plan tiene que ser
adaptado a la realidad.
La tripulación toma decisiones, en base a

datos que proveen los instrumentos de la
cabina de mando e informaciones que
reciben del centro de control de tráfico
aéreo.
Los tripulantes, hacen

cambios en la ruta sin
perder de vista el objetivo
principal.
Los cambios de ruta
implican que se influya en el
sistema, reduciendo o
aumentando velocidad,
cambiando el rumbo, etc.
El objetivo es llegar al
destino.
En principio, los ejecutivos de una

empresa tratan de trabajar al igual que
los tripulantes del avión.
Los gerentes entonces necesitan

del equipo de instrumentos para
navegar hacia el éxito competitivo
futuro de su empresa
La gran diferencia es
que en la realidad de
las EMPRESAS, la
información
disponible para tomar
decisiones es de tipo
histórico.
Casi ninguna es en
“tiempo real” o menos
aún anticipa eventos.
Los únicos instrumentos de decisión

disponibles son “datos históricos” de
contabilidad y finanzas, y a veces las
malas noticias de comercial, operaciones,
tesorería, cobranzas y personal.
La carencia de
instrumentos de
navegación
apropiados dificulta
una toma de
decisiones adecuada
y oportuna.
Lo que queda es tomar decisiones
relativamente en tinieblas, sin poder
ver lo que hay más adelante.
DATOS
HISTORICOS
El BSC, trata de subsanar estas

desventajas y ofrecer a los
ejecutivos un sistema de
instrumentos de mando y control,
para una navegación efectiva y
segura.
Es como un radar, que permite una

visión amplia del entorno
organizacional.
¿Cómo esta el Entorno
Empresarial hoy,
en la era de la Información?
Hoy en día las organizaciones están

compitiendo en entornos mas complejos,
por lo tanto, es vital que tengan una
exacta comprensión de sus objetivos y los
métodos que han de utilizar
La competencia de la era industrial

se ha transformando en la
competencia de la era de la
informática
Empresas Comerciales Comparaciones
ESCENARIO PASADO ESCENARIO ACTUAL

• Se concentran en el • Se concentran en el
mercado interno mercado global
• Fabrican un producto • Fabrican productos
estándar
personalizados
• Todo se hace dentro de
la empresa • Adquieren mas cosas de
• Se mejora por cuenta afuera
propia • Se mejora mediante la
• Lo hacen todo solas referenciación
• Se forman redes
ERA INDUSTRIAL ERA DE LA

2. Las empresas tuvieron éxito INFORMACIÓN
gracias a los beneficios 2. Exige tener nuevas
procedentes de las capacidades para obtener el
economías de escala. éxito competitivo darle
mayor importancia a los
activos intangibles de la
empresa ya sea productiva
o de servicio.
Conocimiento
Producción en escala fue
Éxito
ERA ERA DE LA INFORMACIÓN

INDUSTRIAL 2.Desarrollar una relación con los clientes, lealtad
2. Se desarrollaron los a ellos, ofrecer servicios extras a los clientes de
acuerdo a sus necesidades.
sistemas de control
3.Brindar servicios por segmentos. Introducir
financiero en las productos innovadores deseados por cada
empresas, para segmento
facilitar y utilizar las 4.Capacitar y descubrir las habilidades de los

empleados e incentivarlos para una mejora
asignaciones del continua.
capital físico. 5.Aplicar en todas las empresas la tecnología de
base de datos y sistema de información
UN NUEVO ENTORNO
OPERATIVO
Las organizaciones de la era de

la información están
construidas sobre un nuevo
conjunto de hipótesis de
funcionamiento
La tecnología está acabando con la vida salvaje
Segmentación de los clientes

ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN
Las empresas Una vez que el cliente

prosperan al satisface las necesidades
ofrecer productos básicas exigen soluciones
individualizadas.
y servicios baratos
producidos en Las empresas brindan
cadena productos y servicios hechos a
la medida de la demanda de
los clientes de los diferentes
segmentos o estratos sociales
Escala global
ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN
Las empresas compiten en un
mercado globalizado, y contra los
Las empresas mejores empresas del mundo
compiten en El mercado exige nuevos
un solo productos y servicios, también
tienen la necesidad de tener un
mercado cliente en todo el mundo que
proporcione un rendimiento
nacional adecuado.
El ciclo de vida de un producto es
corto, las empresas compiten en un
sector de rápida innovación
tecnológica
Empleados de nivel
ERA INDUSTRIAL ERA DELA INFORMATICA
ELITE ELITE
INGENIEROS INGENIEROS
OBREROS OBREROS
Clara distinción de los Todo los empleados aportan

grupos con información de sus áreas
para competir con éxito
¿Por qué necesitan las empresas
un Cuadro de Mando Integral?
“… Si las empresas han de sobrevivir y

prosperar en la competencia de la era de la
información, han de utilizar sistemas de
medición y de gestión, derivados de sus
estrategias y capacidades... “
1) Desafíos crecientes para las empresas:
ENTORNO
INDUSTRIA
Presión Presión
Internacional EMPRESA Nacional
 Economía globalizada. • Micro-mercados.

 Fusiones y
adquisiciones Presión de • Riesgo país.
• Incremento de la
 Formación de bloques
económicos
Stakeholders competencia.
accionistas, clientes • Clientes exigentes y
 Preocupación por el proveedores, empleados, cambiantes
medio ambiente. reguladores • Fracasos de planes
 Los cambios estratégicos
2) Problema de la Gerencia
Estratégica:
“TRAMPAS”
FORMULACION Frases
¿Qué …? Impresionantes EFICIENCIA
ESTRATEGIA
IMPLEMENTACION
¿Cómo …?
No hay métricas EFICACIA
…. Problema de la Gerencia Estratégica:

Divorcio entre la Estrategia y la Operación
“… El 90% de las compañías no implementan su estrategia …”
Robert S. Kaplan
¿ ?
Definición de Estrategia
“Estrategia en un patrón de decisiones coherente, unificador e
integrativo …”. (Hax y Majluf)
“Estrategia esta definida por una posición competitiva única de la
empresa …” (Porter)
“Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace …” (Porter)
“Estrategia es un conjunto de Hipótesis sobre la causa y efecto…” (CMI)
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin
embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.
97% 80% 52% 33%
Algunos Logros Logros

Planes
Estratégicos Estratégicos
Visión Estratégicos
Significativos
Claros
Srategic Performance Mesurement & Managemet
Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999
EL CMI FACILITA PROCESOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS:
• Aclarar dudas
• Ganan consenso Transmisión de la
visión
• Alinear objetivos
(Motivación)
• Empowerment
• Revisión y mejoras
Comunicaciones y
relaciones CMI Aprendizaje
• Educar y difundir Planeamiento • Alinear iniciativas

• Resultados - premios de la UEN • Distribuir recursos
3. Indicadores Financieros:
Estructura del Valor de la Empresa

Valor Valor
Mercado < Formal
>másValen 10 veces
Microsoft / Oracle
Evolución en la Medición de los Activos como

Valor de la Empresa 10%
Tangibles 38%
62%
90%
90%
Intangibles 62%
38%
10%
20’-70’ 80’ 90’ 2000

4. El Cuadro de Mando Integral:
¡No se puede gerenciar aquello que no se puede medir!
FINANCI
ERA
TRADUCE LA VISION, OBJETIVOS E CLIENTE

S
VISION
Y
ESTRATEGIA
PROCES
OS
MISION, ESTRATEGIAS INDICADORES APRENDI

INTERNO
S
ZAJE
DE MEDICION Y
CRECIMIE
NTO
CMI: Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje

para comunicar la visión, misión y la estrategia; utilizando mediciones
para informar a los empleados sobre los causantes del
éxito actual y futuro.
… Beneficios del CMI:

Alineamiento estratégico
Beneficios del Integración entre los diversos
Cuadro de Mando niveles
Integral Seguimiento y control de
planes
Herramienta de comunicación,
motivación e incentivo
• Considera simultáneamente 4 perspectivas, identifica las relaciones entre
ellas, estableciendo una cadena causa- efecto que permite tomar las
iniciativas necesarias en cada nivel.
• Se fortalecen todos los recursos en la dirección exigida por los procesos, y
estos se alinean con las expectativas de clientes.
• El éxito de este método radica más en la estrategia integral que en el control
de cada una de las acciones.
• Genera los máximos beneficios cuando su importancia y alcance es
percibido por toda la organización".
El CMI proporciona
a los directivos el
equipo de
instrumentos que
necesitan para
navegar hacia el
éxito competitivo
futuro
Hoy en día las organizaciones están compitiendo en

entornos mas complejos, por lo tanto, es vital que
tengan una exacta comprensión de sus objetivos y los
métodos que han de utilizar
El BSC es un sistema dinámico de

planeamiento y control, que
permite adaptación constante.
Es Cuadro de Mando Integral o

Sistema de Tarjetas Balanceadas,
porque obliga a planificar las
actividades de una empresa abarcando
todos sus aspectos y permite realizar
monitoreo.
Es un marco integral que permite traducir la

visión en estrategia y ésta en parámetros
operativos, considerando cuatro puntos
cardinales: Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento
Finanzas
¿Cómo s res
ivo icado mas didas
debemos O bje
t
Ind No
r
Me
actuar ante
nuestros socios
para tener
éxito
financiero?
Procesos internos Clientes

¿En qué
procesos jet
iv ic
s
os adore as
rm edid
as Visión ¿Cómo
debemos jet
iv ic
s
os adore as
rm edid
as
empresariales
debemos ser los
Ob Ind No M
y actuar ante
Ob Ind No M
nuestros
mejores para
satisfacer a
Estrategia clientes para
realizar
nuestros socios y nuestra visión?
clientes?
Innovación y mejoramiento
¿Cómo podremos res
Influencia mutua fomentar nuestros bje
t
s
ivo icado mas didas
r
potenciales de O Ind No Me
cambio y
crecimiento para
realizar nuestra
visión?
Visión y ¿Cuál es la visión de la Relaciones de

Estrategia Caja sobre el futuro? causa y efecto
Perspectiva ¿Qué espera de nosotros nuestro accionista?

Financiera
¿Qué aspectos de la relación con
el cliente gobiernan los resultados
Perspectiva financieros?
del Cliente
¿Cuáles son los procesos internos
en los que debemos sobresalir Perspectiva
para satisfacer a nuestros Procesos Internos
clientes?
Perspectiva
¿Qué debemos hacer para desarrollar
los recursos internos necesarios para Aprendizaje
lograr la excelencia en los procesos clave? Crecimiento
… Perspectivas del CMI:

•Rentabilidad
•Crecimiento
•Valor del Accionista
•Reducción de costos
FINANCIERA
APRENDIZAJE
VISION Y
CLIENTE ESTRATEGIA
Y
CRECIMIENTO
•Valor •Actitudes
•Precio •Competencia
•Servicio •Tecnología
•Calidad PROCESO •Aprendizaje
•Relaciones INTERNO •Clima organiz
•Tiempo
•Eficiencia
•Costo
A) PERSPECTIVA FINANCIERA:
¿COMO GENERAMOS VALOR PARA NUESTROS ACCIONISTAS?
• Está centrada en la creación de valor, con altos índices de rendimiento,

garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.
• Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
– Valor Económico Agregado (EVA)
– Retorno de la Inversión (ROI)
– Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
– Margen de Operación
– Ingresos y Valor de la Empresa
– Rotación de Activos
– Relación Deuda/Patrimonio
– Inversión como porcentaje de las ventas
Rentabilidad = Utilidad Neta
Activo total
Competitividad Mejorar la estructura de costos
R = I – (C.V. + G.V.+ G.A. + i + IMP)

Maximizar
Activo Total
Mejorar el uso de activos
Mapa estratégico
Mejorar el valor para los accionistas
Estrategia para incrementar los ingresos Estrategia de productividad
Crecimiento Diversificación Mejorar la Mejorar la

de los de los estructura utilización
Ingresos Ingresos de costos de activos
Estrategia de crecimiento
Estrategia de sostenimiento
Estrategia de cosecha
Indicador de los Temas Financieros Estratégicos
Estrategia
Temas Financieros estratégicos
del negocio
Fases del ciclo de vida de un negocio
Crecimiento y Reducción de Utilización de

diversificación de costos activos
los ingresos Mejora
Crecimiento  Porcentaje de ingresos Productividad
 Ingresos /empleado  Inversiones en % de
de ventas por segmento. las ventas
 Porcentaje de los  I+D en % de las ventas
ingresos por nuevos

productos y servicios y
clientes
 Participación de Costo relativo a los Capital circulante
Sostenimien  
mercados por segmentos competidores  ROCE por categorías

to y regiones.  Tasa de reducción de de activos clave
 Porcentaje de ingresos costos  Tasa de utilización de
por nuevas aplicaciones.  Gastos indirectos (% de activos
 Rentabilidad de la línea ventas)
de productos y clientes
 Venta cruzada
 Rentabilidad de la línea Costos unitarios (por Período de
Cosecha  
de productos y clientes unidad producida, por recuperación de

 Porcentaje de clientes transacción) inversión
no rentables
B) PERSPECTIVA DE CLIENTE
¿CÓMO SATISFACEMOS A NUESTROS CLIENTES...?
 La satisfacción de clientes está supeditada a la propuesta de valor

que la empresa plantee.
 Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de
expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que
reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor
(usted) al cliente.
 Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
– Satisfacción de Clientes
– Desviaciones en Acuerdos de Servicio
– Reclamos resueltos del total de reclamos
– Incorporación y retención de clientes
– Mercado
CONCEPTO DE VALOR
VALOR = Atributos + Imagen + Relaciones
Precio Calidad Funcionalidad Tiempo
Marca
Experiencia de
compra
Balanced Scorecard - BSC Indicadores del Cliente
Participación de
Mercado
Indicadores Centrales
Adquisición de Rentabilidad de Retención

Clientes Clientes Clientes
Satisfacción de
Clientes
PROPUESTA DE VALOR
Atributos del Relaciones con el Imagen y

producto y servicio cliente reputación
Diferenciadores
C) PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS:
¿EN QUÉ PROCESOS TENEMOS QUE SER EXCELENTES...?
• Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a

los procesos clave de la empresa, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
• Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han
definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera
y de Clientes
• Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:
– Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
– Costo Unitario por Actividad
– Niveles de Producción
– Costos de Falla
– Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad)
– Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo
– Reingeniería
– Eficiencia en Uso de los Activos
… Perspectiva PROCESO INTERNO:
Proceso de Procesos
Proceso de Gestión de Procesos Reguladores y
Innovación Clientes Operativos Medioambientales
• Invención
• Servicio al • Cadena de
• Desarrollo del • Salud
cliente
• Seguridad
producto • Gestión de las
suministro •Medioambiente
• Velocidad de relaciones
comercio • Costos, Tiempo, •Sociedad
• Acciones de
• Alianzas Calidad
mercadeo
• Capacidad y
Productividad
“CADENA DE VALOR”
 Los objetivos de los procesos internos realzaran algunos procesos,
varios de los cuales puede que en la actualidad, no se estén llevando a
cabo.
 Incorpora procesos innovadores a la perspectiva del procesos interno.
 Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor en la perspectiva de

CLIENTES y considerando también los procesos que acabamos de analizar,
podemos identificar de algún modo los PROCESOS INTERNOS de
naturaleza ESTRATÉGICA:
Modelo Genérico de Cadena de Valor
Innovación Operaciones Servicio Post Venta
La unidad de negocio Se producen y se Atender y servir al cliente

investiga las entregan a los clientes después de la venta o
necesidades los productos y entrega de un producto o
emergentes o servicios existentes. servicio
latentes de los Es el centro de los
clientes y luego crea sistemas de medición Empresas que venden
los productos o de la actuación de la equipos o sistemas
servicios que mayoría de sofisticados pueden
satisfarán esas organizaciones ofrecer programas de
necesidades entrenamiento para los
Se busca la Excelencia en empleados de los
Operaciones y reducción clientes, a fin de
de costes en los procesos ayudarles a utilizar los
de fabricación y de equipos o sistemas de
prestación de servicios una forma más eficaz y
eficiente
Balanced Scorecard - BSC LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO
d) PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
¿EN QUÉ Y CÓMO DEBE LA ORGANIZACIÓN CONTINUAMENTE
APRENDER, MEJORAR Y CREAR VALOR?
• Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o

motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
• La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos
importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención
relevante.
• Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
– Brecha de Competencias Clave (personal)
– Desarrollo de Competencias clave
– Retención de personal clave
– Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
– Ciclo de Toma de Decisiones Clave
– Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
– Progreso en Sistemas de Información Estratégica
– Satisfacción del Personal
– Clima Organizacional
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
 Personas.- La capacidad de innovación y cambio,

proviene del conocimiento de la gente como
elemento primordial del éxito duradero.
 Cultura Organizacional.- elementos de
colaboración, conocimiento, esquema de relaciones
con los clientes. Clima Organizacional
 Tecnología.- Aprovechar tecnología existentes del
negocio.
Creación de valor / riqueza
ACCIONISTAS SATISFECHOS
Fidelidad
CLIENTES SATISFECHOS
Mejora la
Calidad
MEJORES PROCESOS
Los empleados
son primero
MEJOR DESEMPEÑO DE LA
GENTE
(MOTIVACION - INNOVACION)
BSC
GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS PERSPECTIVA
FINANCIERA
Crecimiento Reducción Uso de Activos
de Ingresos de Costos
GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES PERSPECTIVA

Atributos Imagen Relaciones DE CLIENTE
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Marca Experiencia de Compra
PERSPECTIVA
GESTION DE LA CADENA DE VALOR PROCESOS
Innovación Operaciones Servicio de post venta INTERNOS
INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA PERSPECTIVA

APRENDIZAJE
La mejor gente Tecnología Clima laboral
Y CRECIMIENTO
MAPA ESTRATEGICO
RELACIONES DE CAUSA-EFECTO
FINANZAS
CLIENTES
PROCESO
INTERNO
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
EL CMI GENERA UNA TABLA:
OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

Lo que la Como es El nivel de Planes de
estrategia esta monitoreado el desempeño o Acción
buscando éxito o fracaso tasa de mejora necesarios
alcanzar (desempeño) necesitada para alcanzar
sobre los las metas
objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
• Reducir el
tiempo de los • Tiempo en • 30 Minutos • Optimización
aviones en tierra • 90% del tiempo de
tierra • Salidas ciclo
puntuales
Satisfactorio
Panel de Control Gerencial: Alerta
Deficiente
Sin medición
Costos operativos Rotación de

Mensual
mensuales inventarios
Ventas de
Satisfacción Margen de
nuevos Participación
Trimestral
del cliente nuevos

productos/ de mercado
productos
servicios
NUEVOS Rentabilidad por cliente

Clima Productividad del
Anual
ROI Organizacional personal

Efectividad de
Liderazgo
“… El verdadero poder del CMI aparece, cuando se

transforma de un Sistema de Medición, en un Sistema de
Información, en una Filosofía y Paradigma Gerencial;
traducido en un Sistema de Gestión.”
“Solo se puede gerenciar lo que se

puede medir”
William Rodríguez G.
Email: wprg27@yahoo.com
Celular: 964032810

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Curso: CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Expositor: M.A. Wiliam Rodríguez Giráldez

Texto Base: Cuadro de Mando Integral

La Medición y Gestión en la Era de la

El CMI es comparable con el plan de

El plan de vuelo define

de tiempo y todos los

Iniciado el vuelo, las condiciones

La tripulación toma decisiones, en base a

Los tripulantes, hacen

En principio, los ejecutivos de una

Los gerentes entonces necesitan

Los únicos instrumentos de decisión

El BSC, trata de subsanar estas

Es como un radar, que permite una

Hoy en día las organizaciones están

La competencia de la era industrial

Empresas Comerciales Comparaciones

ESCENARIO PASADO ESCENARIO ACTUAL

ERA INDUSTRIAL ERA DE LA

ERA ERA DE LA INFORMACIÓN

facilitar y utilizar las 4.Capacitar y descubrir las habilidades de los

Las organizaciones de la era de

Segmentación de los clientes

Las empresas Una vez que el cliente

Clara distinción de los Todo los empleados aportan

“… Si las empresas han de sobrevivir y

1) Desafíos crecientes para las empresas:

 Economía globalizada. • Micro-mercados.

…. Problema de la Gerencia Estratégica:

97% 80% 52% 33%

Algunos Logros Logros

EL CMI FACILITA PROCESOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS:

• Educar y difundir Planeamiento • Alinear iniciativas

Estructura del Valor de la Empresa

Evolución en la Medición de los Activos como

20’-70’ 80’ 90’ 2000

4. El Cuadro de Mando Integral:

¡No se puede gerenciar aquello que no se puede medir!

TRADUCE LA VISION, OBJETIVOS E CLIENTE

MISION, ESTRATEGIAS INDICADORES APRENDI

CMI: Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje

… Beneficios del CMI:

Hoy en día las organizaciones están compitiendo en

El BSC es un sistema dinámico de

Es Cuadro de Mando Integral o

Es un marco integral que permite traducir la

Procesos internos Clientes

Visión y ¿Cuál es la visión de la Relaciones de

Perspectiva ¿Qué espera de nosotros nuestro accionista?

… Perspectivas del CMI:

• Está centrada en la creación de valor, con altos índices de rendimiento,

Competitividad Mejorar la estructura de costos

R = I – (C.V. + G.V.+ G.A. + i + IMP)

Estrategia para incrementar los ingresos Estrategia de productividad

Crecimiento Diversificación Mejorar la Mejorar la

Indicador de los Temas Financieros Estratégicos

Crecimiento y Reducción de Utilización de

ingresos por nuevos

mercados por segmentos competidores  ROCE por categorías