ADMINISTRACION Y LOGSTICA

Gestin de Compras y Abastecimiento

Programa Revalora Per 2010 UNMSM MBA Juan Alberto Villagmez Chinchay

GESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

1.

2. 3.

2. 3. 4.

DEFINICION, ESTRUCTURA E IMPORTANCIA DE ADMINISTRACION DE COMPRAS Administracin de compra, conceptos y funciones. Importancia de la Gestin de Compras. ANLISIS DE MERCADO, PRINCIPIO DE LA COMPRAS LA NEGOCIACIN EN COMPRAS Objetivos y estrategia de la negociacin La negociacin Seguimiento CLASES DE COMPRAS CONTRATOS DE COMPRAS SELECCIN, EVALUACIN Y HOMOLOGACIN DE PROVEEDORES Criterios para evaluar a un proveedor potencial Valoracin de la motivacin Identificar, tamizar e investigar proveedores Evaluacin y seleccin Homologacin de proveedores ESTRATEGIAS Y MEDICION DE LA GESTION DE COMPRAS GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ( SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) EL BENCHMARKING EN LAS COMPRAS E-PROCUREMENT (Compras va Internet)

3. 4. 5. 6.

GESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

La Logstica del aprovisionamiento se ocupa del proceso de adquisicin y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, etc, desde los proveedores hasta el cliente. Nuevo enfoque hacia la integracin del aprovisionamiento a la estrategia global de la empresa. Dada su importancia existe la necesidad de su diseo sea flexible, sincronizada con los sistemas de produccin, control y reduccin de costos y desarrollo de herramientas analticas y de control para el logro de objetivos.

Abastecimiento como parte del proceso logstico

 Abastecimiento es la funcin logstica que

proporciona a las reas de la empresa, de los insumos, repuestos y materiales necesarios para el cumplimiento de su misin productiva

Compras como parte de la funcin de Abastecimiento

 Compras es el proceso de adquisicin de

insumos, repuestos y materiales en la cantidad necesaria, a la calidad adecuada y al precio conveniente, puestos a disposicin de operaciones en el lugar y momento requerido

DEFINICION DE LA FUNCIN DE COMPRAS

Consiste en suministrar de manera ininterrumpida materiales, bienes y/o servicios, para incluirlos de manera directa o indirecta a la cadena de comercializacin o de produccin. Deben proporcionarse en las cantidades adecuadas, en el momento solicitado, con el precio y en el lugar acordado.

Objetivos de Compras

     

Continuidad del abastecimiento Negociar precios convenientes Asegurar la cantidad y calidad adecuada de los suministros Definir el nivel de inventario evitando rotura de stocks y mermas por obsolescencia, deterioro, duplicidad Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas de suministro en funcin a nuevos procesos productivos Mantener costos de adquisicin y mantenimiento de stocks a niveles adecuados, acorde a la estructura de operacin

Responsabilidades de la funcin de compras

 Desarrollar la estrategia de compras  Implantar la estrategia de compras  Seguimiento de las acciones  Ajuste del objetivo

Creciente participacin e importancia de la Gestion de Compras

Crisis energtica
Compras - Mayor inductor econmico

Compras como % del Costo

Aumento del Costo de los combustibles

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Compras como % de las Ventas

Crisis alimentara 40% del costo de los alimentos

Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999

Creciente participacin e importancia de las compras

Creciente participacin en el rendimiento
Compras como % de las Ventas

57%

60% 54%

Metalmecnica Equipamiento informtico y de comunicaciones

34% 24% 16% 28% 22%

Alimenticia Telecomunicaciones

1993

1996

Fuente: International Journal of Logistics Management

Creciente participacin e importancia de las compras

adems hacindose ms complejo
Incremento de la tercerizacin a lo largo de la cadena de valor: Socios de negocios Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes Participacin de compras tcnicas sobre el total es mayor Mayor dependencia en abastecimiento global
Fuente: International Journal of Logistics Management

El 40% del costo de la mayoria de los alimentos se debe a la logistica (transportes, envases, distribucin, conservacin, etc) que podran reducirse
Jorde Jordana Federacin de la Industria de Alimentacion y Bebidas (FIAB)

Evolucin del entorno empresarial

Alta customizacin (adaptacin a las preferencias) Reduccin del ciclo de vida de los productos Empresas con procesos cada vez ms flexibles Modelo basado en la Oferta - Demanda Entornos cerrados de negocios Globalizacin generalizada Entornos de colaboracin Competencia y Oportunidades

Proveedores/Clientes

COSTOS LOGSTICOS
COSTOS PROMEDIOS DE DISTRIBUCION FSICA EN : % DE LA VENTA Y USD POR QUINTAL
CATEGORIA Transporte Almacenamiento Servicio al cliente / Recibo pedido Administracin Costo de llevar un Inventario Anual 10% Anual COSTOS LOGISTICOS % DE LAS VENTAS USD QUINTAL 3.34% 26.52 2.02% 18.06 0.43% 4.58 0.41% 2.79 1.72% 22.25 7.92% 74.20

Fuente: Herbert W. Davis y William H. Drumm, "Logistic costs and service" Database- 2002. Annual Conference Proceedings (San Francisco, CA: Council of Logistics Management, 2002)

En la ultima dcada: Costos de distribucion fsica 7 y 9% de las Ventas

El valor se aade minimizando los costos logsticos y trasladando los beneficios a los consumidores y acccionistas.

Factores generadores de cambios en el comercio mundial

 CLIENTES MAS EXIGENTES  INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL  INCREMENTO DE LA PRESION POR LA COMPETITIVIDAD  LA GLOBALIZACION TLCs  USO DE ESTNDARES MUNDIALES

Ahora los clientes QUIEREN:     Velocidad al instante entregas rpidas Servicio - entregas completas Customizacin - a su medida Mejores precios - ganar ganar

Gestin de Compras
Planeacin : Generacin, planes y estrategias Ejecucin: Implementar tcticas y acciones. Control y seguimiento: Mecanismos de siguimiento.

Sistemas de Compras

Modelo centralizado: Unidad bsica de compras. Se encarga de todas las asignaciones Modelo descentralizado: Unidad independiente en cada departamento.

Modelo Centralizado de Gestin de Compras Financiero

Comercial

Compras

Produccin

Administrativo

Modelo Descentralizado

Financiera

Compras Compras Compras compras

Administrativo Produccin Mercadeo

Las decisiones estratgicas en Compras

Definicin estratgica del negocio

- Producto-Mercado-Funciones - P: habilidades y conocimientos, plataforma de

compras (manual-mecanizado ERP, SAP, call center-presencial, propio-tercerizado) TE (tiempos de espera)

- M: los clientes de compras: insercin en ACS y

- F: Apalancamiento en CV, reas de dominio

(fabricar-comprar)

Sourcing estratgico
- Ventaja: competitiva vs

comparativa vs vulnerabilidad estratgica

- Opciones SE: CP-LP, solo-alianza,

propio-tercero, desarrolloadquisicin

Riesgo vs beneficios
-

Producto-Mercado-Funciones Objetivos en conflicto: Finanzas (mnimo costo), operaciones (mxima seguridad de materia para fabricar), mercadotencia ( mayores opciones de ventas) Prdida de personal clave: habilidades estratgicas, habilidades interfuncionales Prdida de capacidad negociadora: control de continuidad de suministro, control de acceso a proveedor

ANALISIS DE MERCADO

Estudios de los mercados de compra

Nos deberan hablar sobre : Evolucin de los precios de los productos o materiales Evolucin de la calidad y de las mejoras en el rendimiento Identificacin de fuentes de abastecimiento y su fortaleza financiera Identificacin de los trminos comerciales ms utilizados El nivel de servicio logstico del mercado Costos logsticos implicados en la adquisicin de material

Estudios de los mercados de compra

Evolucin de los precios de los productos o materiales Evolucin de la calidad y de las mejoras en el rendimiento Identificacin de fuentes de abastecimiento y su fortaleza financiera Identificacin de los trminos comerciales ms utilizados Desarrollo del servicio logstico del mercado Costos logsticos implicados en la adquisicin de material

NEGOCIACION EN COMPRAS

La eleccin del proveedor adecuado se har finalmente en funcin de la negociacin de condiciones establecidas por el cliente. En todo proceso de negociacin es fundamental considerar aspectos claves, tanto tcnicos, econmicos como logsticos, para poder ofrecer la cotizacin ms competitiva de acuerdo a las necesidades del cliente

METODO PRINCIPISTA (NEGOCIACION INTEGRATIVA)

Separe las personas del problema. Cntrese en intereses no en posiciones. Genere alternativas para beneficio mutuo. Insista en criterios objetivos. Conozca su mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA).

NEGOCIACIN TIPO PRINCIPISTA

Evitar tener un punto mnimo de arreglo. Generar alternativas para ganancia mutua. Desarrollar opciones mltiples para recoger y decidir despus. Insistir en usar criterios objetivos. Tratar de alcanzar un resultado basado en estndares independientes a las voluntades. Razone y est abierto a razones, ceda ante principios nunca a presiones.

EVALUACION DE PROVEEDORES

El proveedor debe pasar por un proceso de homologacin basado en una auditora de planta. El Gestor de Compras debe realizar una clasificacin y actualizacin de los perfiles de sus proveedores.

Evaluacin de proveedores

Revisin peridica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores crticos definidos por la empresa. Revisin con proveedores estratgicos, uno o dos veces al ao y de manera presencial. Objetivos especficos de este proceso son: Definir prioridades para siguientes perodos, indicadores a ser utilizados, objetivos y lmites Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre s, a corto y largo plazo. Construir relaciones a largo plazo

Evaluacin de proveedores reas de accin

 Costo de los materiales, servicios y transporte  Calidad de las materias primas o mdulos  Suministro en cantidad y tiempo  Capacidad tecnolgica, tanto en los procesos de los proveedores

como en su participacin en la innovacin de los productos del cliente,  Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,  Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y  Estilo de gestin, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.

Puntuacin y evaluacin del proveedor

Factores de desempeo del proveedor

Precio de compra del componente

Inventario Ciclo Seguridad X X X X X X

Costo de transporte

Tiempo de introduccion del producto

Tiempo de espera de resurtido Desempeo de la puntualidad Flexibilidad del suministro Frecuencia de la entrega/Tamao mnimo del lote Calidad del suministro Costo del transporte entrante Trminos del precio Capacidad de coordinacin de la informacin Capacidad de colaboracin en el diseo Tipos de cambio, impuestos y derechos Viabilidad del proveedor

X X

X X X X X

X X X X

X X X X

EVALUACION DE LA GESTIN DE COMPRAS

Evaluar permite darle direccin a las acciones:

Permite verificar la efectividad de las mismas, es decir que produzcan los resultados esperados La eficiencia de las acciones , es decir que se emplee una cantidad razonable de recursos para realizar la accin La coherencia de las acciones, es decir que los resultados de las acciones estn alineados con los objetivos globales que se quiere atender La consistencia de las acciones, es decir, que no sean contradictorias entre s

EVALUACION DE LA GESTIN DE COMPRAS

Evaluar permite disear y redisear las prcticas de trabajo de la institucin Cuando existen evaluaciones negativas acerca de cmo se est haciendo, por ejemplo, la recepcin y registro de materiales en bodega, se pueden tomar acciones correctivas y capacitar mejor al personal.

Listado de indicadores
Duracin de los inventarios: es el nmero de das en que se consumira los stocks disponibles de un material a los niveles de consumo promedio de la institucin. Quiebres de inventario: frecuencia de casos en que una institucin se queda sin inventario de un material que se mantiene en bodega. Tiempo de ciclo de compras: tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y que este es recibido en bodegas. Tiempo de despacho de la orden de compra: tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y se despacha al proveedor la orden de compra respectiva.

Listado de indicadores
Cantidad de peticiones de oferta enviadas: corresponde al nmero de proveedores a los cuales se enva una peticin de oferta para los procesos de cotizacin (para la operacin en ChileCompra, corresponde al nmero de proveedores que son notificados de las cotizaciones va e-mail). Cantidad de ofertas recibidas: corresponde al nmero de ofertas o cotizaciones recibidas en un proceso de compra. Indicadores de satisfaccin de usuarios: corresponden a una calificacin de la calidad de servicio percibida por los clientes internos del rea de adquisiciones, normalmente considera distintos mbitos. Indicadores de evaluacin de proveedores: corresponden a una evaluacin de la calidad de servicio entregada por los proveedores. Normalmente se asocia a una clasificacin de los proveedores.

Relacin de indicadores con objetivos de gestin

Eficiencia en las Compras Transparencia Calidad de Servicio
 

Racionalizacin del uso de recursos



Duracin de los inventarios Quiebres de inventarios Cantidad de peticiones de oferta enviadas Cantidad de ofertas recibidas Tiempo de ciclo de compras

 











Tiempo de despacho de la orden de compra Indicadores de satisfaccin de usuarios Indicadores de evaluacin de proveedores
 = Alto impacto  = Impacto medio  = Impacto bajo o indirecto











Estratega y Medicin de compras

 Adaptacin de los objetivos de la funcin

de compras a los objetivos de la empresa

 Estudios de los mercados de compra  Elaboracin de la estrategia de compras  Organizacin del rea de compras

Adaptacin de los objetivos de la funcin de compras a los objetivos de la empresa

 Corporativos
 Integracin/Desintegracin Hacer vs Comprar  Centralizacin/Descentralizacin

De Unidades de Negocio
 Objetivos de disminucin tiempos desde el diseo del producto hasta su

lanzamiento al mercado
 Aumento de flexibilidad garantizar suministros  Introduccin de nuevos productos

Adaptacin de los objetivos de la funcin de compras a los objetivos de la empresa

 Corporativos
 Integracin/Desintegracin Hacer vs Comprar  Centralizacin/Descentralizacin

De Unidades de Negocio
 Objetivos de disminucin tiempos desde el diseo del producto hasta su

lanzamiento al mercado

 Aumento de flexibilidad garantizar suministros  Introduccin de nuevos productos

Segmentacin de productos/servicios que la empresa compra

Matriz de Kraljic
Dimensin interna
IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS

Productos Apalancados Ofertas Competitivas

Productos Estratgicos Alianzas con Proveedores

Productos Rutinarios Sistema de Contratacin

Productos Cuello de Botella Asegurar el Suministro

RIESGO DE SUMINISTRO

Dimensin externa

Estrategia de Producto - Mercado

Matriz de Mercados
Productos Apalancados
COMPLEJIDAD COMERCIAL

Productos Estratgicos Mercados Competitivos Productos Cuello de Botella Mercados Tcnicos

Mercados Comerciales

Decisiones Organizativas Centralizar las compras + Reducir el nmero de proveedores: Apalancados y Cuellos de Botella Responsabilidad de la Direccin: Estratgicos y Mercados Competitivos Descentralizar: Rutinario y Mercados Fciles

Productos Rutinarios Mercados Fciles

COMPLEJIDAD TECNICA

IMPACTO FINANCIERO y COMPLEJIDAD COMERCIAL

MATRIZ DE KRAJLIC
Productos Apalancados
ALTO - 80% del Total
Objetivos Estrategias - Buscar precio ( compra spot) Minimizar costos a corto y mediano plazo - Contrato largo plazo - Consorcios - Tercearizacin 60% del valor

(Commodities)
Acciones

30
Objetivos

Productos Estratgicos 15
Mercados Competitivos
Estrategias - Socios Garantizar el suministro a precios competitivos - Integracin vertical - Desarrollo de proveedores 15% del valor Estratgicos Acciones - Desarrollo a largo plazo con los proveedores socios - Seleccin detallada de proveedores locales, regionales y globales - Intervencin del proveedor en las fases iniciales de desarrollo de productos

Mercados Comerciales
- Proveedores alternativos con los niveles de calidad deseados - Enfoque de corto plazo y agresivo al mercado global - Equipos humanos de compra especializados y globales - Centralizar las compras - Reducir nmero de proveedores

Productos Rutinarios
BAJO - 20% del Total
Objetivos Estrategias - Sistemas de Contratacin Optimizar la Gestin Administrativa - Catlogo Electrnico - Tercearizacin Proceso

(indirectos)
Acciones

3,456

Productos Cuello de Botella (crticos) 10

Mercados Tcnicos
Objetivos Estrategias - Garantizar el suministro Garantizar el suministro incluso con costo adicional do productos o proveedores alternativos) - Desarrollo de proveedores Acciones - Garantizar el desarrollo de previsiones detalladas especfico del comprador en el proveedor regional y/o global - Desarrollar planes de contingencia - Centralizar las compras - Reducir nmero de proveedores

Mercados Fciles
- Estandarizacin y reduccin de referencias administrativos - Participacin de los clientes internos con proveedores locales - Descentralizar las compras - Reducir nmero de proveedores

que agilicen el - Simplificacin de los procesos

( incluso buscan- - Anlisis de riesgo: sector, peso

22% del valor

3% del valor

BAJO

79.3 % del valor

ALTO

20. 7 % del valor

RIESGO DE SUMINISTRO

Agrupacin de proveedores por Industria

Todos los Proveedores se agrupan y forman una industria, que les permite competir y desarrollar sus ventajas competitivas. Industria Comunicaciones ( banda ancha, cable ) Industria Consumo ( consumo masivo ) Industria Educacin ( e-learning, capacitacin ) Industria Transporte ( Areo, Terrestre, Martimo ) Industria Finanzas etc. ( Bancos )

Compras en Sector Retail

Responsable de seleccionar los estilos / productos que van a ser acogidos por clientes. Apuesta comercial. Responsable del presupuesto por cada departamento. Indicadores Financieros Responsable de la reposicion de mercaderia, vela por Indicadores Venta / Logisticos.

Product Manager

Planner

Controller Inventarios

*Tienda por Departamento

Crossdocking -Retail
Adecuacin de los proveedores a los estndares de almacenamiento.

Compras en Sector Energa/Petrleo/Minera

Insumos/Productos de Adquisicion Automatica y deben ser manejados en existencias Almacen. Periodicidad de reposicion semanal/criticos. Insumos/Productos asignados a Opex, y que tiene regularidad media de Adquisicion, particularmente anexados a Mantenimiento Insumos/Productos a Capex, los cuales se piden esporadicamente y son imputados a proyectos.

AA

MP

PY

Midiendo la gestin de compras Indicadores de Gestin

Indicadores de gestin
Con la intencin de mejorar la performance de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores especficos para cada proceso. Los indicadores de gestin estn relacionados con: Mejoras en la calidad de la informacin Optimizacin en el uso de los activos fijos Optimizacin en el uso del capital de trabajo. Crecimiento de eficiencia

Indicador de Pedido Perfecto

PEDIDOS PERFECTOS
Nmero Pedido Entregas A Tiempo Entregas Completas Facturac. Sin Prob. Calidad del Producto Entregas Perfectas

1 2 3 4 5

1 1 0 0 1

0 0 0 1 1

0 1 1 0 1

0 1 1 1 1

0 0 0 0 1

60%

40%

60%

80%

20%

Quiebres de stock
14 12 10 % 8 6 4 2 0
11.1 10.7 11.9

5.3 3.7 3.7 1.4 1.9 3.5 4.3 2.8 4.8

M ay o

S ep

N o v

Quiebre de Stock (mar'99-feb 2000)

E n e

M ar

Ju l

GESTIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ( SUPPLY CHAIN MANAGEMENT- SCM )

Es una ciencia que estudia la previsin, organizacin, coordinacin y control del flujo de recursos, desde las fuentes de abastecimiento a los centros de transformacin y de estos al cliente final. Actualmente los procesos involucrados en el SCM deben disponer de nuevas herramientas como redes de consumidores, comercio electrnico y alianzas con proveedores, adems, de procesos productivos estandarizados y una adecuada gestin de abastecimiento y de distribucin.

La visin tradicional de cadena de suministro

Costo total Compras Produccin Distribucin Ventas Nivel de Servicio

Proveedores
La optimizacin de funciones aisladas no optimiza globalmente el proceso logstico

Clientes

Costo total

Nivel de Servicio

Compras Produccin Distribucin Ventas

Integracin de la cadena

RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR: Cooperar para satisfacer mejor , mas rpido y a un menor costo, las necesidades del consumidor (bien o servicio).

QR o RESPUESTA RAPIDA: Considerarla como parte de ECR, para cosechar ventajas basadas en el tiempo, mediante sistemas con un buen grado de reaccin y rpido. (Sistemas de informacin y logstica JAT).

HERRAMIENTAS DE LA LOGSTICA DE COMPRAS

OUTSOURCING: Subcontratacin de servicios externos, para aadir mas fortalezas al propio potencial de la empresa. JAT o JUSTO A TIEMPO: Tcnica que evita los excesos, desperdicios y seguridades.
BENCHMARKING: Tcnica usada por las empresas para identificar, comparar y aprender para mantenerse como la mejor en su clase.

El Benchmarking o Evaluacin competitiva es: Una tcnica que sirve para identificar, comparar y aprender de los mejores productos, servicios y practicas que existan, a fin de disear un programa para el cambio y promover una cultura de mejora continua dentro de una organizacin. Para que funcione es fundamental que las organizaciones que lo apliquen deban: A. Aprender a hacerlo. B. Elegir el momento de ponerlo en marcha. C. Contar con apoyo de alta direccin. D. Compartir informacin mediante el desarrollo de la infraestructura necesaria.

BENCHMARKING

Introduccin a los negocios electrnicos

Posibilitador de Acceso: Acceso global a mercados y recursos Posibilitador de Personalizacin: Mas Customization: Proceso productivo que garantiza productos personalizados Elemento definitorio del ritmo del cambio: La tecnologa como posibilitadora de los nuevos modelos de negocio marca el ritmo de cambio

Modelos de negocios
Existen varios modelos
Empresa Empresa (B2B)

Empresa

Empresa

Empresa Proveedor (e-Procurement, e-marketplaces)

Modelos de negocios
Consumidor Empresa
Empresa Consumidor (B2C)

Consumidor- Empresa (C2B)

Modelos de negocios
Empresa
Empresa - Empleado (B2E)

Empleado

Administracin

Empresa- Administracin (E2A)

Integracin de modelos
Consumidor

Empresa

B2B y B2C pueden coexistir

B2C
Dsitribuidor Consumidor

B2B

B2C

Empleado B2E Administracin B2A

Casos Nacionales e Internacionales

Modalidad Empresa Direccin Web

B2B
Nacional Internacional Telefnica UrbanizaB2B www.telefonica.com.pe www.urbanizab2b.com/

e-procurement
Nacional Internacional Peru-Export EspacioPyme

e- Marketplace
www.peru-exporter.com www.espaciopyme.com

B2C
Nacional Internacional Ewong Mp3 www.ewong.com www.mp3.com

Casos Nacionales e Internacionales

Modalidad

Empresa

Direccin Web

C2B
Nacional Internacional El Comercio Derremate
www.elcomercioperu.com www.deremate.com

B2E
Nacional Internacional Banco de Credito del Per Microsoft www.viabcp.com www.microsoft.com

Aplicaciones en el Per

CEN FINANCIERO CENTRAL DE PAGOS

COMO

Supermercados Peruanos cuenta con 400 proveedores activos en la herramienta, lo cual le ha permitido enviar informacin electrnica exacta y oportuna, sobre el estado de cuenta, los pagos a sus proveedores, as como tambin las retenciones y las devoluciones realizadas.
Tomado de www.cen.biz

Aplicaciones en el Per
SODIMAC, BUSCA AMPLIAR SU COMUNIDAD DE COMERCIO ELECTRNICO EN PER Sodimac inici el envo de rdenes de Compra electrnicas a Phillips Peruana, y gracias a los resultados obtenidos, ha decidido invitar a sus principales proveedores a participar de la comunidad del CEN, para que reciban sus rdenes de Compra electrnicas a travs del CEN Transaccional.
Tomado de www.cen.biz

Gestin de Compras: EDI

Listado de proveedores

Reportes y Auditoria de Compras

No O/C Proveedor Fecha de envo

Lugar de emisin, entrega y Facturacin

Fecha de emisin y fecha de entrega

Numero de tems en la O/C

Fecha de creacin de Idoc en SAP

Horario de corte asignado por el rea comercial

Indica si la O/C tiene observaciones

E- PROCUREMENT (Compras via Internet)

E-PROCUREMENT

Se entiende por e-procurement a la automatizacin de los procesos de abastecimiento, a travs de Internet. Es importante sealar que se hace referencia al proceso de abastecimiento y no al de compra. El primero es ms amplio que el segundo, al cual incluye. Se extiende desde la bsqueda de proveedores hasta el pago de la mercadera.

VENTAJAS DEL E-PROCUREMENT

Reduccin de los costes administrativos. Mediante el aprovisionamiento electrnico, se estima un ahorro en los costes administrativos del proceso de solicitudes de compra de aproximadamente un 70%. Reduccin de los precios de adquisicin de las mercancas y servicios de un 5 a un 10%. Reduccin de las solicitudes de compra fuera de contrato; incremento del uso de los proveedores preferidos; mejoras en la negociacin con dichos proveedores. Reduccin del tiempo requerido para completar el ciclo de compra. Eprocurement reduce significativamente el tiempo requerido para procesar una solicitud de compra en un 50/70%. POSIBLES INCONVENIENTE Exige un fuerte cambio de procedimientos en la empresa. Los intermediarios se sienten amenazados porque su funcin puede desaparecer

OPTIMIZACIN DEL PROCESO UTILIZANDO TCNICAS e-BUSINESS

e-procurement

Existen 2 formas que se puede utilizar una solucin de e-procurement.

in-house y hosteada.
empresa compradora, integradas a sus sistemas de gestin. Son sensiblemente ms costosas que las soluciones hosteadas.

in-house: Son aquellas que se implantan en los servidores de la

Hosteadas: Se encuentran en los servidores web de los proveedores

tecnolgicos prestadores del servicio. Para utilizarlas debe abonarse una cantidad de dinero que, segn el modelo de negocios de la solucin, puede ser fijo o variable. Sus costos de implementacin son menores, por lo que resultan ms accesibles a las empresas.

OPTIMIZACIN DEL PROCESO UTILIZANDO TCNICAS e-BUSINESS

e-procurement

La empresa compradora negocia off-line con sus proveedores, las condiciones de compra: productos, volumen, precios, calidad, etc. Los productos acordados sern incluidos por los proveedores en catlogos on-line. Cuando un empleado de la empresa tiene una necesidad de un bien o servicio, ingresa al sistema (mediante su usuario y contrasea) y accede a los catlogos de los distintos proveedores que contienen el producto buscado. Al seleccionar el producto de un proveedor en particular, se genera automticamente la orden de compra (OC).

OPTIMIZACIN DEL PROCESO UTILIZANDO TCNICAS E-BUSINESS E-PROCUREMENT

Una vez autorizadas, las OC que superen los parmetros de aprobacin automtica son direccionadas a travs de la solucin, para su aprobacin. Como el e-procurement tiene parametrizado el workflow del proceso, notifica a quien corresponda la existencia de la OC pendiente de autorizacin.. A continuacin se enva por e-mail un aviso al proveedor seleccionado, informndole que se ha librado una OC. El proveedor accede al sitio web, la visualiza y la acepta estableciendo la fecha de envo de la mercadera.

Beneficios del e-procurement:

1.Disminucin de precios: negociacin con los proveedores. 2.Reduccin del costo de ordenar: simplificacin y desburocratizacin. 3.Disminucin de errores, por la disminucin del componente manual. 4.Disminucin del tiempo del ciclo de compra, facilitando la comparacin de productos en un catlogo homogneo, la verificacin del precio y la disponibilidad. 5. Reduccin de inventarios: mayor coordinacin con los proveedores. 6.Liberacin de tiempo del encargado de Compras; puede dedicarse a tareas de valor estratgico: negociar con proveedores. 7.Mayor transparencia en el proceso: descentralizacin y mayor informacin disponible. 8.Mayor control de proveedores y empleados: transacciones nicamente con proveedores autorizados, reduciendo as las compras fuera de contrato.

Inconvenientes del e-procurement:

1.Dificultades tcnicas (interfaces, parametrizaciones, integracin con el ERP de la empresa, etc.). 2.Resistencia al cambio de los usuarios (problemas de adaptacin e integracin a la cultura de la empresa). 3.Problemas de estrategia (para encontrar la solucin adaptada que realmente funcione y sea duradera). 4.Necesidad de tener una organizacin clara de la funcin de compras (workflow del proceso definido, base de datos de proveedores precisa, etc.). 5.Dificultades para cambiar las relaciones cliente proveedor en algunas empresas.

E- PROCUREMENT Y LA COMPRA POR INTERNET

e- procurement es una nueva forma de hacer negocios Hay ms libertad en una empresa virtual que en una empresa tradicional. Hay muchos modelos de negocios virtuales El e- procurement es pensar globalmente y actuar localmente

Muchas gracias

!
MBA Juan Villagmez