Sunteți pe pagina 1din 46

Tpico 1 Introduo Logstica Empresarial - Escopo e Atividades Relacionadas -

ADM 1552 nistrao de Material

Definio de Logstica1 (Dic. Aurlio)


(do latim logistik = relativo ao clculo) 1 - Denominao dada pelos gregos parte da aritmtica e da lgebra concernente s quatro operaes;
Tpico 1 Escopo e atividades

2 - Conjunto de sistemas de algoritmos aplicados lgica.

Definio de Logstica2 (Dic. Aurlio)


(do francs logistique) Parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de: a) projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material (para fins operativos ou administrativos); Tpico 1 b) recrutamento, incorporao, instruo e adestramento, Escopo e atividades designao, transporte, bem-estar, evacuao, hospitalizao e desligamento de pessoal;

Definio de Logstica2 (Dic. Aurlio)


(do francs logistique) ...(cont) Parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de: c) aquisio ou construo, reparao, manuteno e operao de instalaes e acessrios destinados a ajudar o desempenho de qualquer funo militar; Tpico 1
Escopo e atividades

d) contrato ou prestao de servios.

Misso da Logstica Empresarial


Disponibilizar os produtos certos no lugar certo, no momento certo nas condies desejadas ao menor custo e maior retorno sobre o investimento possveis (Ballou)
Tpico 1 Escopo e atividades

Cadeia de Valor (Porter)


Margem Margem

Servios Desenvolvim. de tecnologia Marketing & Vendas Atividades de Suporte Tpico 1 Logstica Externa Gerncia de RH Escopo e atividades Infra-estrutura Aquisio Operaes Logstica Interna Atividades Primrias

Exemplo - Wal-Mart
No um fato muito conhecido que tanto a cadeia Kmart como a Wal-Mart datam de 1962. Em 1987, a Kmart possua o dobro de lojas e vendas de US$ 25,6 bilhes, comparado aos US$ 15,9 bilhes da Wal-Mart. Em 1997 as vendas da Wal-Mart totalizaram US$ 106,1 bilhes (share de 34,5%) contra US$ 31,4 bilhes da Kmart Tpico 1 (share de 22,7%).

Escopo e atividades

Exemplo - Wal-Mart
A resposta da KMart concorrncia da Wal-Mart foi trabalhar os seus pontos fortes de marketing e atividades promocionais e investir pesadamente em campanhas de televiso utilizando artistas famosos. A Wal-Mart investiu milhes de dlares em produo num esforo para baixar os custos. Por exemplo, a WalMart desenvolveu um sistema de computador abrangendo toda a empresa para conectar as caixas registradoras Tpico 1 Escopo e atividades que facilitou significativamente o controle de matriz, o estoques

Exemplo - Wal-Mart
nas lojas....tambm desenvolveu um sistema de distribuio.......a integrao do sistema de computador e o sistema de distribuio fez com que os clientes raramente encontrassem itens fora de estoque...alm disso, a utilizao de scanners nas caixas de sada eliminou a necessidade de verificar preos. Conforme uma declarao da prpria KMart, seus funcionrios no possuam as habilidades necessrias Tpico 1 para planejar e controlar os estoques de maneira eficaz. Escopo e atividades (Duff & Ortega, 1995)

Importncia da Logstica
Cliente mais sensvel ao tempo Similaridade entre os produtos Menor ciclo de vida dos produtos Produtos customizados Tpico 1
Escopo e atividades

Rapidez nas operaes Centralizao de estoques Projeto do produto - simplificao homogeneizao modularidade Postergao (adiamento)

Logstica em Servios
+
Pessoas Front office Processo Contato Customizao Autonomia

SERVIOS PROFISSIONAIS LOJA DE SERVIOS

- Tpico 1 Escopoe atividades Contato


Equipamentos Back room Produto

SERVIOS DE MASSA

Customizao Autonomia

+ Nmero de clientes processados


Fonte:Gianesi & Corra (1994)

Logstica Empresarial
Logstica a parte da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla - de modo eficiente e eficaz - o fluxo e a armazenagem de bens e respectivas informaes, entre os pontos de origem e consumo, a fim de atender s necessidades dos clientes (Council of Supply Chain Management Professionals)
Tpico 1 Escopo e Disponibilizar atividades

os produtos certos no lugar certo, no momento certo nas condies desejadas ao menor custo e maior retorno sobre o investimento possveis (Ballou)

Logstica Empresarial
Logstica Integrada

Suprimento Fsico
Fontes de fornecimento Plantas/ operaes

Distribuio Fsica
Clientes Transporte Manuteno de Processamento de estoques pedidos Programao de produtos Embalagem preventiva Armazenamento Manuseio de Manuteno de materiais informaes

Escopo e

Transporte Manuteno de Processamento de estoques pedidos Compras Embalagem preventiva Armazenamento Tpico 1 Manuseio de materiais atividades Manuteno de informaes Programao de suprimentos

Foco na cadeia de suprimentos interna da organizao


Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Logstica Empresarial
Logstica Integrada

Suprimento Fsico
Fontes de fornecimento

DEMANDA
Plantas/ operaes

Distribuio Fsica
Clientes

Escopo e

Transporte Transporte Manuteno de Manuteno de Processamento de Processamento de estoques PRODUTOestoques pedidos pedidos Programao de produtos Compras Embalagem preventiva Embalagem preventiva Armazenamento Armazenamento Tpico 1 Manuseio de Manuseio de materiais atividades Manuteno de materiais Manuteno de informaes informaes Programao de suprimentos

CAIXA

Foco na cadeia de suprimentos interna da organizao


Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Objetivos Conflitantes
Previso venda (+) SKUs (+) Lanamentos (+) Marketing

Produ o
Tam.do Lote (+) Setups (-) Tpico SKUs (-) 1

Logstica

Vendas
Estoques (+) Previso venda (-) Preo/Margem ()

Escopo e atividades

Finanas
Estoques (-) Recursos (-) Preo / Margem (+)

Cadeia de Suprimentos
Cadeia de suprimentos compreende todas as atividades associadas ao fluxo e transformao de bens, desde o estgio incial da matria-prima (extrao) at o consumidor final, assim como os fluxos de informao relacionados (Handfield & Nichols) Cadeia de suprimentos a rede de organizaes que esto envolvidas, atravs de ligaes para cima e para baixo, nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e servios nas mos do consumidor final Tpico 1 Escopo e atividades (Christopher)

Cadeia de Suprimentos

Transporte Armazm

Transporte

Clientes

Fluxo de Informao Fbrica

Transporte 1 Tpico

Escopo e atividades
Fornecedores/plantas/portos Armazm
Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Transporte

Amplitude da Cadeia de Suprimentos


Escopo real
Foco da Empresa Fornecedore s Fornecedores dos fornecedore s Tpico 1 Clientes Clientes c doslientes

Escopo e atividades

Adquire

Convert e
Fluxos de demanda, produto e caixa

Distribui

Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Fluxos da Cadeia de Suprimentos


Escopo real

DEMANDA Foco da Empresa


Fornecedore s Fornecedores dos fornecedore s Tpico 1 Clientes

PRODUTO

Clientes c doslientes

Escopo e atividades

Adquire

Convert CAIXA e

Distribui

Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos


Compartilhamento de dados e informaes Uso de Tecnologia de Informao Estabelecimento de parcerias Emprego de operadores logsticos Foco no fluxo da materiais

Tpico 1 Escopo e atividades

Logstica no Brasil
Informaes pouco precisas Aumento da receita e a participao do modal ferrovirio no Brasil Empresas brasileiras priorizam reduo de custos x melhoria de nvel de servio Tpico 1 para reduo de custos de transporte Presso Escopo e atividades (apesar das baixas margens do setor)

Fonte: COPPEAD (2005)

Logstica no Brasil
Anlise dos custos logsticos muito importante x sist. de gerenc. de custos pouco estruturados - mais de 1/3 das empresas no tem sistema gerencial de custos logsticos - mais de 1/3 das empresas tem informaes de custos pouco acuradas
Tpico 1 Escopo e atividades

Empresas mais bem estruturadas = executivos de logstica em maiores nveis hierrquicos

Fonte: COPPEAD (2005)

Tpico 1 Introduo Logstica Empresarial - Estratgia e Planejamento -

ADM 1552 nistrao de Material

reas do Planejamento Logstico

Estratgia de Estoques

Tpico 1 atgia e planejamento

Objetivo de Servios ao Clientes

Estratgia de Transportes

Estratgia de Localizao

Planejamento Corporativo e Funcional

Fatores externos Econmico Regulamentr io Tecnolgico Competitivo

Plano estratgico corporativo

Marketing

Manufatura Finanas Logstica

Tpico 1 atgia e planejamento

Planos estratgicos funcionais

Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Estratgia Logstica

Maximizar retorno sobre os ativos logsticos (ROA) Custos das


Contribuio da logstica p/ vendas operaes logsticas

ROA ! Venda  Custo Tpico 1 atgia e planejamento Ativo s s Investimento s nos ativos
logsticos
Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Formulao da Estratgia
 

Conceito do custo total Distribuio diferenciada

 

Estratgia combinada Adiamento (Postponement) Consolidao Padronizao

Tpico 1  atgia e planejamento

Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Trade-off Logstico & Custo Total


Vendas Custo Total Custo Total Custo Custos de transporte, processamento de pedidos e estocagem Custo de vendas perdidas 0 0 Servio ao cliente 100% 0 Custo de Transporte Nmero de pontos de estocagem Custo de estocagem 0 Vendas

Custo

Estabelecendo o nvel de servio ao cliente

Estabelecendo o nmero de armazns em um sistema logstico

Custo Total

Custo Total

Tpico 1 atgia e planejamento


Custo Custo de vendas perdidas 0 Nvel mdio de estoques

Custo Custo de manuteno de estoques Custo de produo 0 Tamanho da rodada de produo Estabelecendo a sequncia de rodadas de produo Custo de manuteno de estoques

Estabelecendo nveis de estoques de segurana

2-10
Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Trade-off Logstico & Custo Total

Tpico 1 atgia e planejamento

Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Trade-off Logstico & Custo Total

Tpico 1 atgia e planejamento

Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Trade-off Logstico & Custo Total

Tpico 1 atgia e planejamento

Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Trade-off Logstico & Custo Total

Tpico 1 atgia e planejamento

Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Estratgia Combinada
Estratgia Atual Custo Estratgia Sugerida

Tpico 1 atgia e planejamento Toda privada

Combinada privadapblica Alternativas de armazenagem

Toda pblica

Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Adiamento

Tpico 1 atgia e planejamento

Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Estratgia da CS
Produtos Funcionais Demanda Previsvel Alimentos bsicos Equipamentos eletrnicos Produtos Inovadores Demanda Imprevisvel

Margem baixa

CS Eficiente

Tpico 1 CS atgia e planejamento

Responsiva
Margem alta

Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Classificao de Produtos
Podutos Previsveis / Maduros Produtos Imprevisveis / Lanamentos Novos CDs Novos jogos de computador Roupas de alta costura Obras de arte Filmes (cinema) Servios de consultoria Lanamento de novas linhas de produtos tradicionais

Gelatinas Cereais Fertilizantes Canetas esferogrficas Lmpadas Pneus Alguns produtos qumicos Sopa de tomate Tpico 1 atgia e planejamento

Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Estratgia da CS
CS EFICIENTE Rodadas econmicas de produo Estoques de produtos acabados Quantidades econmicas de compras Remessas de grandes volumes Processamento por batelada Capacidade mxima Trocas rpidas de produo Prazos de entrega mnimo Processamento flexvel Transporte expresso Processamento individual de pedidos

Fornec. p/ estoque CS
RESPONSIVA

Tpico 1 atgia e planejamento

Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Fornec. sob pedido

Estratgia da CS
Caractersticas do Produto Tipo de desenho da Previsvel/ Maduro CS Fornecim. p/ estoque Eficiente Fornecim. sob pedido Tpico 1 Responsiva Sopa de tomate Imprevisvel/ Lanamento Se o produto est aqui Modelos de computador pessoal

Se o produto est aqui

atgia e planejamento

Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Tpico 1 Introduo Logstica Empresarial - Nvel de Servio Logstico -

ADM 1552 nistrao de Material

Logstica & Marketing


Produto Marketing Promoo Praa- Nvel de servio ao Cliente

Preo

Tpico 1 Nvel de servio

Custo de manuteno do estoque Logstica Custo do lote adquirido

Custo de transporte

Custos de proces. do pedido e da informao

Custo de armazenagem

Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Atributos do Servio Logstico


Servio ao Cliente

Pr-transacionais Imagem Comunicao da poltica de servios Estabelecimento Tpico 1 de lote mnimo Nvel de servio Equipe tcnica Sade financeira Instalaes Estrutura organizacional Parceiros
Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Transacionais Informaes sobre o status do pedido Erros de entrega Prazos de entrega Confiabilidade da entrega Entregas de emergncia Substituio de produto Taxa de exatido

Ps-transacionais Instalao Disponibilidade de peas de reposio Rastreamento de pedidos Reclamaes Retornos tcnicos Treinamento do cliente Assistncia tcnica

Atributos do Servio Logstico


Tempo mdio de entrega (ciclo do pedido) Variabilidade do tempo de entrega Taxa de atendimento de pedidos (fill rate) Taxa de pedidos perfeitos (OTIF) Informaes sobre status do pedido Servio de urgncia Mtodos para emisso de pedidos Resoluo de queixas Poltica para devoluo Tpico 1

Nvel de servio

Etapas do Ciclo do Pedido

Transmisso do pedido do cliente CLIENTE Loja varejista

ARMAZM Montagem e processamento do pedido Transmisso de itens com pedidos em aberto

Tpico 1 Nvel de servio

Entrega do pedido

Entrega expressa do pedido


Fonte: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

FBRICA Montagem e processamento do pedido (da produo ou estoque)

Variabilidade do Ciclo do Pedido

1 a 3 dias

Preparao e transmisso do pedido

Processamento do pedido

1 a 5 dias

1 a 3 dias

Tpico 1 Nvel de servio

Entrega

Atendimento do pedido

Fonte: COPPEAD (2004)

Gerenciamento do Nvel de Servio Logstico


Necessidade dos clientes Padro da concorrncia Importncia dos clientes (80-20)
Tpico 1 Nvel de servio

Importncia dos Produtos Monitoramento constante

Gerenciamento do Nvel de Servio Logstico


AVALIAC SUA . DESEJO AVALIAC CLIENTE CONCOR . .

CONSISTNCIA NO PRAZO ENTREGAS DE EMERGNCIA PEDIDOS COMPLETOS FACILIDADE PARA COLOCAR PEDIDOS PRAZO DE ENTREGA

Tpico 1 CONFIRMAO DE PEDIDOS Nvel de servio

...