UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

REINGENIERA

INTRODUCCIN
En los aos recientes la reingeniera en los procesos dentro de las empresas RPE ( Reingeniera en los Procesos de la Empresa ) se ha convertido en la idea popular en las organizaciones. Hoy da muchas organizaciones estn comprometidas en en iniativas de reingeniera a pesar que sus resultados no sean claros.

REINGENIERA
Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos.

HACIA LA REINGENIERA
Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Hoy nada es constante ni previsible, ni el crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaias a penetraren un territoriodesconocido. Estas fuerzas so: Clientes, Competencia y Cambio.

LOS CLIENTES
NO SON CONFORMISTAS. ESTN EN POSICION VENTAJOSA, EN PARTE POR EL ACCESO A MAYOR INFORMACIN. ES DE CARCTER TRASCENDENTAL.

LA COMPETENCIA
MUCHO MS COMPETENCIA Y DE CLASES MUY DISTINTAS. GLOBALIZACIN QUE UNA EMPRESA SEA GRANDE, NO IMPLICA QUE ESTA SEA INVULNERABLE .

EL CAMBIO
ES CONSTANTE. PRESENCIA DE LA TECNOLOGA. EL TIEMPO DISMINUYE DE AOS A MESES. ORGANIZACIONES CON FALSO EQUIPAMIENTO.

QU SE VA REDISEAR?
Son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera Para seleccionar un proceso a redisear podemos considerar los siguientes aspectos:
Procesos Quebrantados Procesos Importantes Procesos Factibles

LA IMPERIOSA NECESIDAD DE APLICAR LA REINGENIERA EN LOS PROCESOS DE LAS EMPRESAS ( RPE)

LA IMPERIOSA NECESIDAD DE APLICAR LA RPE

En este capitulo analizamos el surgimiento de RPE ( reingeniera en los procesos de la empresa) en un ambiente de presin creciente de intensa competencia , de recesin econmica a nivel mundial y de bsqueda de formas de aprovechar los beneficios de las tcnicas de la informacin , despus de la desilusiones verdaderamente costosas de los aos 80. las presiones competitivas sobre la industria occidental llegaron a nuevas cimas durante los aos setenta y ochenta , al globalizarse los mercados.

EL NUEVO MERCADO : LA ZONA DE GUERRA

EL NUEVO MERCADO : LA ZONA DE GUERRA

Es poco probable que el mercado mundial vuelva a ser el mismo, con mercados cmodos y protegidos, como existan en Europa hasta hace muy poco tiempo. En los mercados del maana, la supervivencia y ganarle a Japn ser nicamente el principio. China e India estn emergiendo como fuertes economas. Los grandes grupos industriales ahora estn bien establecidos en muchos mercados occidentales y los otros tigres de Singapur, Taiwn y Hong Kong no solamente estn exportando grandes cantidades, sino que estn impulsando en mercados de importancia por derecho propio.

PROCESOS: UN ARMA DE GUERRA Qu son los procesos? Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos factores iniciales (INPUTS) en bienes o servicios deseados (OUTPUTS), aadiendo un valor a los mismos.

PROCESOS: UN ARMA DE GUERRA

La llegada de los japoneses a los Estados Unidos, y ms recientemente a Europa, se caracteriz no slo por un surtido de productos nuevos y vehculos llenos de fotgrafos sonrientes, sino tambin por nuevas formas de trabajar, tales como:
JUSTO A TIEMPO MANUFACTURA SELECTIVA (lean manufacturing) RESPUESTA DE CICLO RPIDO (fast cycle response)

PROCESOS: UN ARMA DE GUERRA Estos tipos modelos de procesos rompan muchas de las reglas de los mtodos tradicionales de fabricacin y le daban a los fabricantes japoneses una ventaja competitiva, significativa sobre sus rivales occidentales en cuanto a calidad superior, costos menores y tiempos ms cortos de elaboracin del producto.

PROCESOS: UN ARMA DE GUERRA

EL CONTROL DE PROCESOS

: Desarrollada por Estados Unidos, fue adoptado por Japn en muchas de sus plantas de manera importante porque ayud a transformar la mala calidad de los bienes de los ao cincuenta y sesenta, a los estndares a nivel mundial de fin de los aos setenta hasta la actualidad.

Servicios: un nuevo campo de batalla

La globalizacin de los mercados de ninguna manera se ha restringido a la fabricacin. Los servicios han crecido en forma significativa, de ser principalmente, empresas nacionales a regionales y globales. La banca, los servicios financieros, los trasportes, las telecomunicaciones, el entretenimiento, la informacin, todos ellos se han convertido en foco de una feroz competencia internacional. La desregulacin y la tendencia poltica a mercados ms libres han impulsado un enorme crecimiento en el comercio de servicios a travs de las fronteras. En el nuevo campo de batalla de los servicios internacionales, de nuevo los procesos estn emergiendo como un arma clave.

Economa
La gran recesin de fines de los aos 80 y principios del 90 sirvi para resaltar los problemas que se presentaban tanto en el sector pblico como el privado. Conforme los consumidores comenzaron a tirar de las riendas en sus consumos, se intensific en todos los sectores la competencia en los precios. Calidad e imagen no resultaban ya suficientes para garantizar las ventas, mientras las personas se preocupaban de la amenaza del desempleo de la prdida del valor de sus propiedades. En general, los clientes de hoy son ms conocedores y demandan bienes de alta calidad a bajos precios.

El Agujero Negro de la tecnologa de la informacin

la inversin en la tecnologa, particularmente la IT ( tecnologa de la informacin) ha trado en demasiados casos desencanto y simplemente ha desgastado las reservas de la empresa sin obtener los beneficios buscados. Los economistas hablaron de una paradoja de productividad. Muchas compaas sienten que su dinero simplemente desapareci en un aguajero negro.

Alto

Redefinicin del alcance del negocio

Rediseo de la red del negocio

Grado de transformacin de los negocios

Rediseo de los procesos del negocio Revolucionario

Evolutivo Integracin

Bajo

Explotacin localizada

Bajo Rango de beneficios potenciales

Alto

CMO DECIDIR SOBRE RPE:

Zona de riesgo / Zona de golpeo CUADRANTE I: supervivencia Lanzar la campaa ahora. Administrar riesgo. Necesidad de los negocios Necesida d de los negocios Maximizar el compromiso CUADRANTE II: lanzamiento Lanzar RPE pronto. Zona critica Invertir en capacidad

Zona critica

CUADRANTE III: reconsideracin Enfoque en mejora continua. Lanzar programa de concientizacin. Zona administrativa

Zona Inventar un nuevo paradigma. administra tiva Enfoque en un caso de

CUADRANTE IV: ventaja negocios. Capacidades ventajosas.

Prontitud

ORGANIZACIN DE PERSONAS
Los procesos slo pueden funcionar tan bien como las personas que los operen, y la organizacin y la administracin de dichas personas es por tanto elemento clave de la reingeniera de procesos. Esta reingeniera no slo debe basarse en el hacer de las personas sino tambin en el mejorar de ellas.

ORGANIZACIN DE PERSONAS
Elementos a considerar en la organizacin de personas: El entorno cultural. La organizacin, equipos. Organizacin, funciones. Delegacin de autoridad. Comportamiento, conocimientos y desarrollo personal.

ORGANIZACIN DE PERSONAS
Estilo gerencial. Reclutamiento y seleccin. Pago e incentivos. Capacitacin y desarrollo personal.

LA ORGANIZACIN QUE APRENDE

Caractersticas: Tiene que comprometerse con el conocimiento. Debe tener un mecanismo de renovacin. Debe poseer apertura al exterior.

REDISEO DE PROCESOS
Basado en dos enfoques diferentes para el rediseo en la RPE: 1. Rediseo sistemtico: basado en procesos existentes. 2. Mtodo de hoja en blanco: basado en procesos completamente nuevos

REDISEO DE PROCESOS
Requiere combinar: Motivacin Actitud Conocimientos Creatividad innovacin

REDISEO DE PROCESOS
Para el mtodo sistemtico se debe: a) Eliminar: sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, procesamiento, inventarios, defectos o fallas, duplicacin, reformateado, inspeccin y conciliacin. b) Simplificar: formas, procedimientos, comunicacin, tecnologa, reas con problemas, flujos, etc.

REDISEO DE PROCESOS
c) Integrar: puestos de trabajo, equipos, clientes y proveedores. d) Automatizar: sucio, difcil o peligroso; aburrido; captura de datos; transferencia de datos y anlisis de datos.

RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS

Caractersticas de procesos renovados: Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso son ejecutados en orden natural. Los trabajos tienen mltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable.

RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS

Se reducen las verificaciones y sus controles. La conciliacin se minimiza. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. Prevalecen operaciones hbridas: centralizadas descentralizadas.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin

 El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza de actividades a desplaza: resultados. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planes. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes.

lder

zar de reingeniera

ROLES DE LA REINGENIERA

Dueo del proceso

Comit directivo

Equipo de reingeniera

LIDER

Respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera.

DUEO DEL PROCESO

Gerente de rea responsable de un proceso especfico.

EQUIPO DE REINGENIERA

Grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico.

COMIT DIRECTIVO

ZAR DE LA REINGENIERA

Cuerpo formulador de polticas, donde opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular. Desarrolla tcnicas e instrumentos de reingeniera, apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.

COMO TENER XITO EN RPE

 En muchas iniciativas de reingeniera la reduccin del tiempo de entrega es una caracterstica clave. sin embargo a veces es difcil que algunas personas comprendan lo que ello significa. Tiempo de entrega es lo mismo que eficiencia de la productividad.

ALGUNAS GUAS DE ACCIN PARA EL XITO

1.- Dirija desde arriba. 2.- Comunicar, comunicar, comunicar. 3.- Trate a las personas con justicia y respeto.

4.- asegrese que ha elegido al patrocinador correcto. 5.- sea claro respecto al propsito del rediseo. 6.- haga coincidir la escala del proyecto con las ambiciones de la iniciativa.

7.- establezca objetivos desafiantes de rendimientos de reingeniera. 8.- comprenda el contexto del proceso que se esta rediseando. 9.- trate a RPE como una filosofa holstica.

10.- Enfquese en los xitos inmediatos. 11.- Asegrese que los procesos coinciden con las necesidades de los mercados que deben servir. 12.- Comprometa a clientes y proveedores en el proceso de rediseo segn convenga.

13.- Dedique recursos al proyecto. 14.- Reconozca que la tecnologa de la informacin da oportunidad para nuevos diseos. 15.- Reconocer que RPE puede ser solo el principio.

CRITICAS Y REVISIONES A LA REINGENIERA

se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseo de la gerencia, de los administradores. la reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa.

CRITICAS Y REVISIONES A LA REINGENIERA

La automatizacin a menudo ha sido confundida con la reingeniera. La reingeniera, por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y prcticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados.

CONCLUSIONES
A medida que pasan los das y nos acercamos ms al siglo XXI, cada vez es ms evidente que los sobrevivientes en una nueva era sern las compaas que busquen con tenacidad tres objetivos concurrentes: la satisfaccin del cliente, el dominio del mercado y creciente rentabilidad. Uno sin los otros dos objetivos claramente no es suficiente para convertirse en un negocio ganador en la nueva era. Asimismo, cada vez est ms claro que la nica manera de perseguir estos tres objetivos simultneamente es que en una compaa se defina a s misma continuamente, segn en el negocio en el que se encuentre, el mercado que busque controlar, los clientes que desee atraer y, sobre todo, los procesos esenciales que la impulsan.

 Depender de los lderes corporativos al crear una visin: de dominio competitivo y no de simple paridad; de trabajo en equipo y remuneraciones para los equipos en lugar de competencia interna en busca de honores individuales- los negocios funcionan de acuerdo con lo que Larry Bossidy de Allied- Signal llama sus tres dogmas:clientes, productividad y participacin de todas las personas; con desiciones tomadas a nivel de unidades de negocios de la manera en que Percy Barnevik de Asea Brown Borevi las describe: rpidas, basadas en hechos y sin favoritismos.