Sunteți pe pagina 1din 36

MANAGEMENTUL CARIEREI

Planificarea carierei individuale Autoevaluarea capacit ilor i intereselor profesionale nregistrarea datelor privind oportunit ile organiza ionale Identificarea obiectivelor de carier pe termen mediu i lung Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea obiectivelor INDIVID Monitorizarea progreselor

Feed back

Planificarea carierei organiza ionale Identificarea nevoilor de resurse umane Evaluarea competen elor actuale ale angajatului Clarificarea aspectelor pe care organiza ia le dore te a fi realizate de c tre individ stabilirea planurilor de carier Planificarea activit ilor de dezvoltare

INDIVID I ORGANIZA IE Dezvoltarea carierei Publicarea posturilor vacante Implementarea planurilor de dezvoltare Evaluarea performan elor angajatului Dezvoltarea complet a angajatului dincolo de cerin ele postului

C O R E L A I E

Feed back

ORGANIZA IE Monitorizarea progreselor

Model al corel rii dintre responsabilitatea individual managementul carierei

i cea organiza ional n

Proiectarea posturilor Dezvoltarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane

Managementul carierei

Recrutarea i selec ia Evaluarea performan elor profesionale

Motivarea resurselor umane

2.1. DEFINIREA CARIEREI




1.

= o succesiune evolutiv de activit i i pozi ii profesionale bazate pe aptitudinile, cuno tin ele i competen ele dezvoltate de-a lungul timpului de fiecare individ n parte. = mi care de-a lungul unui drum n timp:2 laturi
cariera extern (succesiunea obiectiv de pozi ii n ierarhie) cariera intern (interpretarea subiectiv )

2. 3. 

interac iunea ntre factorii organiza ionali i cei individuali (nv) ofer o identitate ocupa ional cu ce te ocupi? individul p o carier este un succes sau un e ec

2.2. FACTORI AI PROGRESULUI N CARIER




Factorii subiectivi : personalitatea lui, interesele pe care le are i modul n care reu e te s se cunoasc i s se autoevalueze. Factorii obiectivi elemente care in de contextul n care tr ie te i lucreaz fiecare individ i de felul n care reu e te s n eleag mediul respectiv. ntreprinderea, patronul, superiorii ierarhici, strategiile de resurse umane, func ia.

2.3. DIFEREN E INDIVIDUALE N ORIENTAREA CARIEREI




2.3.1. Teoria lui Holland asupra tipurilor de carier


ase tipare distincte de orientare, n func ie de personalitatea sau caracteristicile dominante ale unui individ.

2.3.2. Teoria lui E. Schein asupra ancorelor carierei


ancorele carierei - motiva ii personale care influen eaz decisiv alegerile oamenilor n privin a traseului profesional

Tipurile de carier dup J. Holland


Investigativ Realist

Artistic Conven ional

ntreprinz tor

Social

1. Tipul realist


predispozi ia c tre domeniul tehnic, mecanic, p abilit i mai mult practice dect de natur cognitiv sau speculativ dexteritatea de manipulare a obiectelor i prefer un mediu de lucru ordonat i care nu necesit punerea n valoare a spiritului creativ sau a spontaneit ii persoanele timide, conformiste, slab rela ionate social i f r mari preten ii de preg tire sau calificare profesional Activit i potrivite: cele me te ug re ti i cele care cer preg tire medie i pu ine rela ii sociale.

2. Tipul conven ional




   

prefer activit ile ordonate, supuse regulilor, care n general cuprind organizarea informa iei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set de proceduri clare i eficiente. Nu se remarc prin imagina ie, spontaneitate sau flexibilitate. mediu profesional stabil i lipsit de riscuri sau provoc ri profesionale. Competitivitatea nu este punctul forte, nici imagina ia sau creativitatea artistic . Activit i potrivite: contabilitate, finan e.

3. Tipul social
 (opusul celor dou
       

profund orientare c tre mediul exterior, este prietenos, amabil, comunicativ, flexibil, persuasiv, = un bun negociator. Prefer activit i bazate pe informare i colaborare cu alte persoane. caut medii de lucru informale, pu in ordonate sau sistematizate. Nu agreeaz controlul i nici nu simte nevoia de a primi acorduri nu suport s fie dominat sau manipulat este sociabil, plin de tact, prietenos, n eleg tor, amabil. Aspectele negative tendin a de dominare i manipulare. Activit i potrivite: marketing, vnz ri, instruire.

4. Tipul artistic
    

imagina ie, fantezie creatoare, intui ie i putere de transfigurare a realit ii. un mediu lipsit de formalism, pe m sura spiritului de independen care l caracterizeaz . este emotiv, dezordonat, lipsit de spirit practic i de conven ionalism. indivizi imaginativi, intuitivi i independen i. Activit i potrivite: design, publicitate

5. Tipul ntreprinz tor


   

 

predispozi ie pentru ac iune i implicare n activitate, de introducere a noului sau de inovare a cadrului existent. Nevoie de independen i capacitatea de asumare a riscului. unul dintre cei mai interioriza i indivizi, care i caut autonomia. i place s lucreze cu oamenii, dar i concentreaz toate for ele pentru a-i conduce i controla n scopul atingerii obv propuse. optimist n general, ncrez tor n for ele proprii i dornic s de in puterea, ambi ios, dar i foarte impulsiv. Activit i potrivite: conducerea proiectelor, a unit ilor func ionale, a organiza iilor

6. Tipul investigativ
(opus ntreprinz torului )
  

  

originalitate i independen , dar i impulsivitate. spirite independente, uneori dezordonate i lipsite de abilit i practice. prefer s se implice n activit i care fac apel la cunoa tere i n elegere, la fine ea observa iei sau la capacitatea de analiz complex a fenomenelor. nu suport activit ile stereotipe, monotone sau pe cele care nu prezint un grad de noutate sau de complexitate aparte. prefer activit ile care implic observarea i analizarea fenomenelor, pentru a- i dezvolta cunoa terea i n elegerea. complicat, original, independent, + dezordonat, nepractic, impulsiv Activit i potrivite: CD, consultan , care cer analize complexe i pu ine obliga ii de a-i conduce sau convinge pe al ii

2.3.2. Teoria lui E. Schein asupra ancorelor carierei




n mod tradi ional, cariera este imaginat ca un progres continuu de-a lungul mai multor etape:
etapa de explorare p se alege un domeniu de competen sau se face adaptarea la mediul de lucru; etapa de consolidare p mi c ri-promov ri, transferuri care conduc la evolu ia continu n carier ; etapa de deta are gradat p apare n finalul carierei i care precede pensionarea.

2.3.2. Teoria lui E. Schein asupra ancorelor carierei


  

n func ie de motiva iile personale, oamenii se ndep rteaz adesea de op iunea ini ial . Aceste motiva ii = ancorele carierei. sunt determinate de percep ia pe care fiecare individ o are despre talentele sale, abilit ile personale, nevoile i valorile sale. nu sunt fixe sau definitive, ele putndu-se schimba sau evolua pe parcursul vie ii fiec ruia.

2.3.2. Teoria lui E. Schein asupra ancorelor carierei




E. Schein exist 8 ancore mprejurul c rora se coaguleaz concep iile despre sine ale oamenilor:
1) autonomie i independen ; 2) siguran i stabilitate; 3) competen tehnico-func ional ; 4) competen managerial general ; 5) creativitate i spirit creator; 6) servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei; 7) provocarea la competi ie; 8) stilul de via

1) Ancora autonomiei i independen ei




 

prefer s lucreze ntr-un stil i ritm proprii, n func ie de criteriile personale pe care i le creeaz . Sectoare de activitate predilecte: medii academice, arte, mass-media mb trnesc autonomia fantezii: nceperea propriilor afaceri, la ocuparea unei pozi ii de consultant, g sirea unui loc de munc part-time, = reducerea dependen ei de o organiza ie

2) Ancora siguran ei i stabilit ii


 

 

consider c sunt importante securitatea i stabilitatea pe termen lung a postului n aceea i organiza ie. Sunt tradi ionaliste, conformiste i de aceea adopt cu maxim u urin valorile i normele organiza iei n care lucreaz p nu acord importan unor oportunit i financiare sau profesionale. Scopul = de a men ine echilibrul i lini tea vie ii profesionale i de familie. Sectoare de activitate predilecte: institu ii guvernamentale, organiza ii din sectorul public, mici ntreprinderi familiale

3) Ancora competen ei tehnico-func ionale




 

sunt dedicate n exclusivitate muncii de calitate, fapt pentru care nu pun pre nici pe promovarea n carier , nici pe putere sau jocuri politice. Sectoare de activitate predilecte: cercetare, consultan de specialitate, conducerea unor proiecte. tiin a i cuno tin ele se perimeaz repede ntr-o lume n schimbare. Lumea va avea nevoie tot timpul de meseria i i exper i. Imp: dobndirea permanent de cuno tin e ntr-o lume din ce n ce mai pu in dispus s suporte costurile acestui proces. se constat o tendin de accelerare a procesului de ndep rtare a angaja ilor vechi i nlocuirea lor cu persoane mai tinere i mai la curent cu actualitatea.

4) Ancora managerial
 

sunt tentate s ajung n posturi de management superioare. sunt interesate s analizeze probleme complexe, s ia decizii importante i rapide, s ac ioneze eficient n condi ii stresante i sub presiunea timpului. Sunt energice i obsedate de dorin a de a avea puterea i controlul asupra lor i de nevoia de a mobiliza i influen a oamenii din jurul lor. Sectoare de activitate predilecte: posturi de conducere n mari ntreprinderi, firme de prestigiu.

5) Ancora creativit ii i spiritul antreprenorial


  

 

doresc s lucreze pe cont propriu sau care doresc s realizeze produse sau proiecte personale. Este ancora care atrage tot mai mul i oameni ce doresc s - i nceap propriile afaceri. Factorii favorizan i: nevoia crescut de noi produse i servicii care deriv din tehnica informa iei, mobilitatea crescut care permite unui ntreprinz tor s mearg n orice parte a lumii unde i poate aplica ideile. Sectoare de activitate predilecte: ntreprinderi mici, afaceri proprii. n mod paradoxal, persoanele care au spirit creator sau antreprenorial pot fi manageri foarte slabi.

6) Ancora stilul de via


 

i definesc cariera ca fiind parte a unui sistem de via mai larg. Pozi ia n organiza ie i avansarea sunt din ce n ce mai mult definite n termeni de ce tie i ce poate face candidatul, iar din ce n ce mai pu in dintre criterii in de vechime sau fidelitate. Organiza ia i individul se obi nuiesc cu ideea c trebuie s aib grij singuri de ei, organiza ia va fi mai pu in paternalist , iar individul mai sigur pe el.

7) Ancora servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei


 

Aceast ancor atrage din ce n ce mai mul i oameni. tineri + oameni de vrst mijlocie -nevoia nu numai a unui nivel constant al venitului, ci i de a face ceva important. probleme cum ar fi mediul, diferen a imens dintre rile dezvoltate i cele s race, disputele legate de ras sau religie, via a privat , s n tate i asisten social .

8) Ancora spiritul competitiv

A constituit ntotdeauna expresia unui mic grup care i-a definit cariera prin rezolvarea problemelor extrem de dificile i succesul n competi ia cu al ii.  Tendin a acestui grup este de a cre te, poate i din cauza provoc rilor tot mai multe i mai interesante pe care le ridic dezvoltarea actual .


2.4. STADIILE CARIEREI

=tiparele generale ale progreselor, obliga iilor generale i schimb rilor din activit ile rolului profesional  Explorarea  Stabilizarea  Mijlocul carierei  Retragerea


2.4. STADIILE CARIEREI


Perfor man individ ual Avansare Stabilizare Men inere Retragere

Explorare

Regres

Maturitate timpurie

Maturitate

Maturitate trzie

Vrst

Stadiile carierei, performan a individual

i stadiile vie ii adulte

2.4. STADIILE CARIEREI


Explorarea  =un timp al descoperirii i op iunii, individul exploreaz diverse alternative ocupa ionale, o varietate larg de posturi sau activit i, ncearc s le n eleag i s le compare cu propriile interese, aspira ii, preferin e, dorin e i posibilit i, precum i cu propriul sistem de valori  (25 ani)


2.4. STADIILE CARIEREI


 

 

 

Stabilizarea Aceasta este cea mai important perioad a vie ii active p25-45 de ani sau 30-45 de ani - procesul accept rii unei anumite organiza ii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organiza ia respectiv . experien e noi n munc , p oportunit i de promovare. att organiza ia, ct i angaja ii i propun s cunoasc oportunit ile de care dispun. se testeaz n continuare capacit ile i aptitudinile - schimb ri sau nu. Dac perspectivele nu sunt promi toare, indivizii pot p r si organiza ia, pot fi concedia i la sfr it apare un punct nodal (45 de ani) din care se desprind trei substadii: cre tere sau avansare, men inere i declin.

2.4. STADIILE CARIEREI


 

     

Mijlocul carierei 40-55 de ani dezvolt ri i avans ri viitoare sau men inerea situa iei. unele forme de reevaluare a carierei, a rela iei dintre individ i munc i a direc iei vie ii. oamenii realizeaz sau con tientizeaz importan a muncii lor i a carierei. criz de la mijlocul vie ii 45 ani 1. progresul n func ii de conducere superioar sau o nou orientare n carier ; 2. stabilizarea, plafonarea; 3. declinul lent sau abrupt sau intrarea precipitat n ultima etap . preocup ri extraprofesionale - 55 ani

2.4. STADIILE CARIEREI


    

Retragerea 65 de ani = o perioad a carierei care trebuie preg tit poten ial ridicat de stres. un eveniment pl cut sau mai pu in pl cut, n func ie de starea sa de s n tate i de percep ia o surs de anxietate. a ncepe o alt carier i pentru a g si alternative de utilizare a timpului, sau de a desf ura activit i care erau imposibil de realizat n stadiile anterioare (c l torii, gr din rit, servicii voluntare etc.).

2.5. TIPURI DE DRUMURI N CARIER

Drumul tranzitoriu  Drumul homeostatic  Drumul spiralat  Drumul liniar




2.5. TIPURI DE DRUMURI N CARIER


1. 

Drumul tranzitoriu schimb ri frecvente n carier , n fiecare an sau o dat la doi ani. p mi c ri laterale n interiorul organiza iei sau de la o organiza ie la alta. par semne de instabilitate reflect interesele diverse. Dus la extrem p incapacitatea de a p stra slujba. p o mare nevoie de mplinire i interes crescut fa de aspectul economic/financiar. Nevoile de afiliere sunt mici, nevoia de a fi n centrul aten iei i nevoia de schimbare sunt puternice. Motiva ia varietatea sarcinilor, salariul ridicat i obiective precise de munc . Ancora carierei - a autonomiei i independen ei.

     

2.5. TIPURI DE DRUMURI N CARIER


2.      

Drumul homeostatic pp angajamentul n carier ntr-un domeniu de activitate pe via , adesea n aceea i ntreprindere. Schimb rile majore sunt foarte rare p dezvoltarea profesional constant . Interesul pentru mobilitatea pe vertical este redus, sunt preferate muncile de detaliu i structurate, care cer un anumit grad de profesionalism. Stabilitatea postului este mai important dect dominarea sau controlul. Motiva ia importan a rela iilor interpersonale, climatul organiza ional s n tos, nevoile de perfec ionare i de stabilitate a postului. Ancorele carierei - cea a stabilit ii i cea tehnicofunc ional .

2.5. TIPURI DE DRUMURI N CARIER


3. 

   

Drumul spiralat = un proces ciclic n interiorul c ruia schimb rile majore intervin la fiecare perioad de la apte pn la zece ani. { stabilizarea ntr-un domeniu de activitate, atingerea unei perioade caracterizate de plictiseal , explorarea altor posibilit i pentru viitor i schimbarea domeniului (n aceea i organiza ie sau ntre organiza ii). Personalitatea - introvertit , intelectual i independent . Rolurile de supraveghere i management - pu in atractive Importante- autonomia i independen a n ac iune, calitatea i creativitatea Ancore: autonomiei i independen ei i cea a creativit ii i spiritului ntreprinz tor

2.5. TIPURI DE DRUMURI N CARIER


4. 

Drumul liniar ~ modelul tradi ional de carier - serii de mi c ri verticale n acela i domeniu i n interiorul aceleia i organiza ii. p nevoia de mplinire organiza ional . Puterea de munc este mare, ca i importan a acordat puterii i controlului. Munca de detaliu este pu in important , fiind dominat de o viziune global asupra evenimentelor i problemelor. Sursele motiva iei: puterea i domina ia, rela iile interpersonale i posibilitatea de a perfec iona abilit ile de supervizare. Ancora carierei - cea managerial .